Mai Kiều Liên: Từ tư duy nữ quyền đến người làm nên “quyền lực mềm” của một thương hiệu quốc gia

Một buổi sáng cuối tháng 10 năm 2020, tôi gặp bà Tôn Nữ Thị Ninh bên bờ hồ Hoàn Kiếm. Thật đáng xấu hổ bởi sơ xuất nhầm lịch, tôi lỡ hẹn với bà gần 40 phút, mà phải khó khăn lắm, bà mới sắp xếp được lịch trong chuyến ra Hà Nội ngắn ngày.

Hà Nội giữa Thu, nắng nhuộm vàng từng góc phố. Bỏ qua những xúc cảm cuộn trào của thiên nhiên xao xuyến, tôi lao như bay trong một ngày đường thông thoáng đến kỳ lạ. Khắp người mồ hôi ướt sũng. Càng đến gần, tôi càng lo lắng. Bỗng bước chân tôi khựng lại và nặng trĩu. Không thể tin vào khung cảnh trước mắt: Một người phụ nữ đã 74 tuổi, hiện lên đầy quyền quý và cuốn hút, đậm chất Huế, chất thơ. Mà tôi thì yêu Huế da diết đến mức chỉ muốn có thể được sống ở vùng đất thân thương này. Bà Ninh đang cầm trên tay tờ báo, nhâm nhi ly cà phê và nở nụ cười thật tươi khi vừa thấy tôi: “Chào bạn trẻ, chúng ta bắt đầu luôn được chứ?”.

Tôi quá ngạc nhiên, chưa thể định hình được trước những cử chỉ và văn hoá của người phụ nữ ấy. Gần gũi, tràn đầy sức sống đến đáng kinh ngạc! Phải trấn tĩnh lắm tôi mới nhớ lại, trước mặt mình là cựu Đại sứ đặc mệnh toàn quyền của Việt Nam bên cạnh Liên minh châu Âu (EU) và tại Bỉ. Bà cũng từng là Phó Chủ nhiệm Ủy ban Đối ngoại Quốc hội Việt Nam, người có những đóng góp quan trọng cho ngoại giao kinh tế Việt Nam thời kỳ mới.

Bà Tôn Nữ Thị Ninh say sưa và thẳng thắn nói về thương hiệu của quốc gia – theo nghĩa thương hiệu của một đất nước. Theo bà, thương hiệu của một doanh nghiệp có thể đóng góp nhiều hay ít, hay hoặc dở cho nội hàm tổng hợp thương hiệu của một quốc gia. Có những doanh nghiệp ngộ nhận là thương hiệu quốc gia, nhưng sự thực thì không phải.

- Thưa bà, vậy cộng đồng doanh nhân Việt Nam có thể tạo ra thương hiệu của quốc gia không?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Tôi cho là có. Trong các loại vốn của Việt Nam, vốn con người là quan trọng nhất. Thành thử, khi nói đến thương hiệu của đất nước, cần nhắc đến những con người đặc sắc. Chúng ta có Vingroup với doanh nhân Phạm Nhật Vượng, là điều không thể phủ nhận.

- Sự thực, nữ giới Việt Nam đã tạo ra những thương hiệu quốc gia chưa, thưa bà?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Có thể nói, ở Việt Nam sau đổi mới, không gian tự do đã được mở ra cho giới kinh doanh. Phải nhìn nhận công bằng rằng, những người phụ nữ có tư duy nữ quyền đã tranh thủ cơ hội đó và thể hiện rất thành công. Đó chính là bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk; bà Nguyễn Thị Nga, Chủ tịch BRG; bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch REE; bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch PNJ; bà Thái Hương, Chủ tịch Tập đoàn TH…

Trong tổng thể thương hiệu quốc gia, ta nên soi xét và đánh giá vai trò của các nữ doanh nhân Việt Nam. Những vị khách và chuyên gia nước ngoài tôi từng tiếp xúc đều cảm nhận các nữ doanh nhân Việt Nam rất tự tin, không ngại khó, mạnh mẽ, kiên cường và bền bỉ.

Nhưng, trong số họ, tôi muốn nhắc đến bà Mai Kiều Liên. Bà ấy là doanh nhân không ồn ào mà luôn lẳng lặng làm. Và bà đã đạt được những gì?

Nếu như ông Phạm Nhật Vượng và nhiều doanh nhân thành công khác là những doanh nhân tư nhân thứ thiệt thì bà Mai Kiều Liên có xuất phát điểm rất khác. Bà ấy tiếp quản một doanh nghiệp Nhà nước, thông qua quá trình cổ phần hoá, lên thị trường chứng khoán, rồi mở rộng phạm vi hoạt động, nhập dây chuyền công nghệ cao của châu Âu để sản xuất, từng bước vươn ra toàn cầu, hướng đến những quốc gia phát triển như New Zealand, Mỹ và châu Âu. Nhìn vào hành trình thật dài đó thì quả thực, con đường của bà Mai Kiều Liên rất khác biệt, rất bài bản.

- Bà ấn tượng điều gì nhất ở người phụ nữ này?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Đó là người phụ nữ hội nhập thành công và khiến người ta nể phục. Có như vậy, Vinamilk mới thu hút được vốn đầu tư nước ngoài.

Khi tiếp xúc, tôi cảm nhận được bà không phải là người phụ nữ quốc tế hoá đâu, mà rất gần gũi, thân tình. Tôi rất thích phong cách đó. Rất văn hoá và nhân văn.

Đó là con người “ăn chắc, mặc bền”, làm thật, ít nói, không tranh thủ báo chí để PR.

- Tại sao bà Mai Kiều Liên lại đưa Vinamilk thoát ra khỏi doanh nghiệp Nhà nước?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Đó là chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước. Vấn đề là có bao nhiêu công ty Nhà nước cổ phần hoá thành công? Có bao nhiêu công ty Nhà nước cổ phần hoá gây thất thoát vốn và xảy ra nhiều tiêu cực? Vinamilk không những thành công mà còn để lại tiếng thơm.

Nếu như bạn hỏi ai là doanh nhân nữ tôi ấn tượng nhất, tôi xin chọn bà Mai Kiều Liên. Thực lòng mình, tôi rất nể phục. Đó là người đã “cầm lái” mấy chục năm và “con thuyền” Vinamilk đã vươn ra toàn cầu...

Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh là người đặc biệt coi trọng người tài và luôn đau đáu kêu gọi những Việt kiều giỏi về giúp sức cho công cuộc dựng xây, kiến thiết đất nước. Hàng chục Bộ trưởng, Thứ trưởng, nhà khoa học đầu đàn quan trọng như cụ Nguyễn Văn Huyên, Tạ Quang Bửu, Tôn Thất Tùng, Hoàng Minh Giám… chủ yếu học tại Paris về nước. Bà Mai Kiều Liên có quê quán tại huyện Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang nhưng sinh ra tại Paris vào năm 1953. Đến năm 1957, gia đình bà – những trí thức yêu nước đang sinh sống tại Pháp, đã đáp lại lời kêu gọi về đóng góp cho quê hương.

Tốt nghiệp trường phổ thông Trưng Vương, một lần nữa bà Liên lại “xuất ngoại” khi được Nhà nước cử sang Liên Xô học về ngành chế biến sữa. Sau khi về nước, bà trở thành kỹ sư phụ trách Khối Sản xuất sữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam (tiền thân của Vinamilk), và lần lượt kinh qua các chức vụ: Kỹ sư, Trưởng ca, Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và đến tháng 12/1992 trở thành Tổng Giám đốc Vinamilk.

Minh chứng đầu tiên thể hiện bản lĩnh, tầm nhìn và trí tuệ của bà Mai Kiều Liên chính là khi trên cương vị Phó Tổng Giám đốc Vinamilk, bà đưa ra quyết định lịch sử: Phục hồi Nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em.

Giai đoạn đầu những năm 80, Nhà nước bắt đầu có những chính sách để tháo gỡ cho sản xuất sữa với 3 kế hoạch A, B, C. Kế hoạch A là toàn bộ nguyên vật liệu Nhà nước đưa bao nhiêu để sản xuất thì doanh nghiệp giao nộp hết sản phẩm. B là doanh nghiệp có quyền sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự kiếm, sản phẩm tự tiêu thụ. C là hoàn toàn không sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự lo, tiêu thụ tự lo.

Lúc bấy giờ, bà Mai Kiều Liên trăn trở về việc làm sao có ngoại tệ để mua nguyên vật liệu. Và cuối cùng, bà quyết định kết hợp với SEAPRODEX để trao đổi, bởi lúc ấy, SEAPRODEX có nguồn ngoại tệ khá lớn từ ngư dân. Thế là từ đó, Vinamilk tiến hành nhập khẩu phụ tùng thay thế, phục hồi Nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em vào năm 1988. Đây vốn là nhà máy do tập đoàn Nestlé (Thụy Sĩ) để lại trước ngày giải phóng, nhưng không hoạt động được vì chủ nhà máy rút chạy, mang theo hồ sơ thiết bị công nghệ về nước.

Để phục hồi được nhà máy, Vinamilk chỉ phải bỏ ra 200.000 USD thay vì 2 – 3 triệu USD nếu như làm việc với các công ty lớn nước ngoài. Đó là việc sử dụng trí tuệ của những người tài, là giáo sư của các trường, trung tâm nghiên cứu trong nước. Và như vậy, lần đầu tiên, Việt Nam có một nhà máy sản xuất sữa cho trẻ em.

***

Thủ tướng Võ Văn Kiệt (tên gọi thân mật là bác Sáu Dân), người có những tư tưởng cởi mở và trọng doanh nhân ngay từ giữa thập niên 90 của thế kỷ XX, đã phát động phong trào “thắp đuốc” tìm những Tổng Giám đốc vừa giỏi chuyên môn, vừa đức độ và giàu khát vọng, bản lĩnh để làm nền tảng xây dựng các tập đoàn kinh tế mạnh cho đất nước. Bà Mai Kiều Liên là một trong hai kỹ sư được chọn làm “hạt giống” và được bầu vào Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII. Cũng có lẽ, trong tư duy của bác Sáu Dân, đó là sự chuẩn bị cho việc hình thành những tập đoàn kinh tế tư nhân của đất nước những năm tháng sau này, bởi thời điểm đó, tư duy ủng hộ doanh nhân và kinh tế tư nhân còn rất dè dặt.

TS. Trần Du Lịch, người từng làm tư vấn kinh tế cho 5 đời Thủ tướng; đặc biệt, từng tham gia tư vấn kinh tế và cải cách hành chính cho Thủ tướng Võ Văn Kiệt, tham gia Ban nghiên cứu của Thủ tướng Phan Văn Khải, cho rằng: “Góc nhìn của Thủ tướng Võ Văn Kiệt rất đơn giản:  Nếu trong chiến tranh, trận mạc, cần có những vị tướng tài thì trong nền kinh tế thị trường, muốn làm kinh tế cũng phải có những doanh nhân tài. Thương trường cũng như chiến trường, rất cần những vị tướng giỏi nên phải tạo ra môi trường cho những doanh nhân đó phát triển. Tôi cho rằng, thời Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã tư duy rất rộng về vấn đề này và có tầm nhìn xa nhưng thể chế chung thì chưa thoát ra được”.

Thủ tướng Võ Văn Kiệt thường thừa nhận với giới chuyên gia tư vấn, ông là người không được học hành nhiều. Tuy nhiên, sau khi kết thúc sự nghiệp cách mạng đánh đuổi quân xâm lược, bắt đầu thời kỳ xây dựng đất nước, ông hiểu rằng, đây là một nhiệm vụ mới hoàn toàn khác, cần đến những người nổi trội vượt bậc trong từng lĩnh vực để xây dựng nền kinh tế vững mạnh. Ngay từ khi còn là lãnh đạo TP.HCM, ông Võ Văn Kiệt đã quan tâm gặp gỡ, hỏi han tình hình các nhóm khác nhau, như “Nhóm Thứ Sáu” – nơi “nhập cuộc Đổi mới của trí thức Sài Gòn”.

Hành động “thắp đuốc” của bác Sáu Dân và việc một kỹ sư trẻ như bà Mai Kiều Liên được chọn cho thấy nhiều ý nghĩa: Trước hết, Chính phủ tập hợp những bộ óc tinh thông để đưa ra ý tưởng và thiết kế chính sách; đồng thời, tìm kiếm những nhân tài là người có kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo doanh nghiệp đã được kiểm chứng tài năng để hiện thực hoá và thực thi chính sách. Thời kỳ đó, Thủ tướng Võ Văn Kiệt là người thường xuyên đi về từng vùng Đồng bằng Sông Cửu Long nhiều lần để tìm kiếm những mô hình, cách làm hay.

Nhớ lại giai đoạn khi bác Sáu Dân còn làm Bí thư Thành uỷ TP.HCM, TS. Trần Du Lịch khẳng định, Thành phố đã có những quyết định “phá rào” táo bạo. Thời kỳ này, nhiều nhà máy, xí nghiệp sau cải tạo thành xí nghiệp quốc doanh, như Nhà máy Dệt Thành Công, Nhà máy Bột ngọt Thiên Hương…, thiếu trầm trọng nguyên – phụ liệu để sản xuất. Ông Võ Văn Kiệt "bật đèn xanh" cho các nhà máy, xí nghiệp tìm nguồn tự xuất khẩu, bán sản phẩm để đổi lấy ngoại tệ nhập nguyên – phụ liệu phục vụ sản xuất. Ông cũng là người đã động viên, khích lệ rất nhiều cho bà Ba Thi, Công ty Lương thực TP.HCM, với câu nói rất nổi tiếng: “Chị cứ làm đi, nếu chị phải đi tù thì tôi đem cơm cho chị”. Kết quả, Công ty Lương thực TP.HCM được xuống các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long thu mua trực tiếp lúa gạo với giá cao gấp nhiều lần giá bán nghĩa vụ cho nhà nước, đem về bán cho người dân với giá không lấy lãi. Việc này vi phạm cơ chế giá cũng như cơ chế phân phối lưu thông nhưng đã cứu cho 3 triệu dân Sài Gòn thoát khỏi cảnh thiếu lương thực. Đó là một quyết định dũng cảm và nhân văn. Song, ông luôn chọn đúng người, đúng việc chứ không hề cảm tính.

Nhắc lại những điều đó để thấy tâm huyết, quyết tâm dám làm, dám đổi mới, dám ủng hộ của Thủ tướng Võ Văn Kiệt. Lúc nào ông cũng đau đáu tìm kiếm người dám nghĩ, dám làm, có kỹ năng và nhiệt huyết. Chính sự chân tình khiến Thủ tướng Võ Văn Kiệt chỉ cần nói chuyện qua là biết người đó như thế nào và thuyết phục được những người giỏi theo mình. Đó là phẩm chất rất quan trọng, tìm người giỏi trong từng lĩnh vực, đặt họ đúng chỗ và ủng hộ hết mình cho người ta làm. Nếu chọn mà không tin hoàn toàn, họ sẽ không thể cống hiến hết mình. Ở miền Bắc, việc bác Sáu Dân chọn và ủng hộ cho Geleximco của ông Vũ Văn Tiền được thành lập và trở thành doanh nghiệp tư nhân đầu tiên của Việt Nam tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp là ví dụ điển hình.

Quay trở lại việc bà Mai Kiều Liên được chọn làm Tổng Giám đốc Vinamilk vào năm 1992, được bầu làm Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII, đây được coi là một thành công trong công cuộc “thắp đuốc” của Thủ tướng Võ Văn Kiệt. Và sau đó, Vinamilk đã có sự “lột xác” lịch sử.

Đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, 3 nhà máy của Vinamilk đều tập trung ở phía Nam, Công ty phải đưa sản phẩm vượt gần 2.000km từ TP.HCM ra thị trường phía Bắc. Bà Mai Kiều Liên lên kế hoạch xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội. Đề xuất lên cơ quan chủ quản, lãnh đạo hỏi: “Bán một hộp sữa giá hai ngàn bằng giá một gánh cà chua. Ai mua?”; bà trả lời: “So sánh như thế nào tôi không biết nhưng ngoài Bắc có nhu cầu. Không bán được sao Vinamilk đưa sản phẩm ra?”. Câu chuyện này của Vinamilk có lẽ cũng chính là câu chuyện của các doanh nghiệp Nhà nước lúc bấy giờ.

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan – một bộ óc tuyệt vời về cải cách, một tinh thần đầy nhiệt tâm với doanh nghiệp, doanh nhân, nở nụ cười thật tươi mỗi khi nhắc đến những kiến trúc sư trưởng của đổi mới và hội nhập; nhớ về những doanh nhân đời đầu theo vận chìm nổi của đất nước. Bà Lan đồng ý với quan điểm trên của bà Mai Kiều Liên và cho rằng, thời điểm đó, tư duy hoài nghi và ngăn cản những quyết định táo bạo của doanh nghiệp từ phía cơ quan quản lý Nhà nước còn khá phổ biến. Trong đội ngũ những người làm Nhà nước thời gian đó vẫn còn sự chủ quan ghê gớm khi nhân danh Nhà nước và cho rằng: “Nhà nước là người quyết định tất cả”. Nhà nước biết là cái gì tốt, cái gì không tốt. Nhà nước biết là cái gì làm được, cái gì không làm được. Khi doanh nghiệp định làm điều gì khác với họ là họ phê ngay ý tưởng đó là sai lầm và không thể thực hiện được.

 

“Đó là những con người không hề hiểu thị trường, không hề hiểu nhu cầu của người dân, không hề hiểu quy luật: Ở đâu có thị trường, ở đó có sản phẩm”, bà Lan quả quyết và nhớ lại: “Thời gian đầu khi những doanh nghiệp Hàn Quốc như Daewoo vào Việt Nam, Chủ tịch Kim Woo Choong có nói với tôi trên đường đi từ sân bay về Hà Nội rằng: ‘Dân số ít, thị trường và nguồn cung còn rất hạn hẹp, khả năng sản xuất còn hạn chế chính là cơ hội vàng. Nhìn ở đâu mà thấy nhiều trẻ con đi chân đất, thì ở đó thị trường giày dép có thể phát triển được’. Trong con mắt của những người có khả năng kinh doanh tốt, sự thiếu thốn chính là cơ hội. Từ nhu cầu của thị trường, người ta chưa có sản phẩm thì cần triển khai dự án để cung ứng. Chứ nhiều cán bộ thời bấy giờ chỉ nghĩ rằng: ‘Người ta làm gì có tiền mà mua’. Thời gian đầu, có người còn đặt câu hỏi: ‘Tại sao một chai nước Lavie đắt hơn một lít xăng, vô lý thế?!’. Đơn giản là thị trường chấp nhận. Người ta cần nước sạch và tiện lợi. Mà trông như thế nhưng là cả một quy trình sản xuất và giá trị thương hiệu”.

Với tình thế như vậy, bà Mai Kiều Liên phải mất hai năm mới thuyết phục được cấp trên chấp thuận dự án. Với tổng số vốn đầu tư 8 triệu USD, trong đó một nửa vốn tự có, Vinamilk khánh thành nhà máy sữa Hà Nội vào cuối năm 1994. Nhà máy sản xuất ra không đủ hàng để bán, người mua xếp hàng dài mua sữa. Và cứ thế, Vinamilk mở hàng trăm đại lý, trở thành một trong các thương hiệu có mức độ nhận biết cao nhất tại Việt Nam. Bước ngoặt cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển thị phần của Vinamilk cũng đến từ đó.

***

Cuối thập niên 90, Việt Nam là một trong những thị trường hấp dẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Mua bán sáp nhập sôi động hơn bao giờ hết. Vinamilk cũng từng đứng trước thời khắc lựa chọn "bán mình" hay "giữ mình”. Và cuối cùng, bà Mai Kiều Liên đã từ chối liên doanh. Đến bây giờ, quyết định này đã chứng minh sự chuẩn xác. Vinamilk phát triển được như ngày nay nhờ sự chủ động rất cao, nắm quyền tự chủ, tự quyết nên luôn đứng vững.

“Bà Mai Kiều Liên không vì lợi ích cá nhân, bởi nếu đồng ý liên doanh, chắc chắn lương sẽ cao hơn, việc sẽ nhàn hơn. Khi đó, trách nhiệm sẽ có người khác gánh, bài toán rất đau đầu về kinh doanh sẽ do người khác lo, những quyết định về kinh doanh (nhiều khi rất rủi ro) sẽ do người khác hoặc nhóm người khác quyết định và chịu trách nhiệm”, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan nhìn nhận.

Liên doanh là cách mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước lúc bấy giờ đã lựa chọn, song kịch bản thường là sau một thời gian thua lỗ, doanh nghiệp Việt Nam mất hết cổ phần và biến thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Thời gian đầu, khi FDI mới vào Việt Nam, hình thức liên doanh rất phổ biến và chủ yếu là liên doanh với doanh nghiệp Nhà nước. Bởi họ hiểu khi đó, chỉ doanh nghiệp Nhà nước mới có quyền tiếp cận đất đai, mới được ưu đãi chính sách, một loạt ngành nghề chỉ Nhà nước mới được làm. Cho nên, họ không liên doanh với khu vực tư nhân trong thời kỳ đó. Sau này, họ chuyển dần và chuyển rất nhanh sang 100% vốn đầu tư nước ngoài. Thật đau xót!

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan xúc động và nói tiếp: “Bà Mai Kiều Liên đã tránh được vết xe đổ của một loạt doanh nghiệp thời đó, khi đi theo con đường liên doanh với bên ngoài cùng ‘mồi nhử’ lợi ích nên sẵn sàng ‘bán mình’, không lường trước được kịch bản và chưa tính toán lâu dài. Đó là những người không lo cho tập thể mà chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân. Bởi có mất vốn là mất vốn của Nhà nước, của dân, họ chả mất gì mà vẫn tích lũy được rất nhiều. Nếu thất bại, họ lại được quay về Nhà nước làm. Đó là sự lựa chọn ích kỷ. Còn đối với bà Mai Kiều Liên, là sự lựa chọn của người vừa có tầm nhìn, vừa có ý thức trách nhiệm, tâm huyết với doanh nghiệp của mình, với chính những nhân viên gắn bó với mình”.

Quyết định của bà Mai Kiều Liên thực sự rất dũng cảm. Điều đó càng có ý nghĩa hơn khi bà là người phụ nữ đang ngồi trên ghế của một doanh nghiệp Nhà nước mà lúc bấy giờ, ngay cả lãnh đạo các cơ quan chủ quản của doanh nghiệp Nhà nước cũng rất hào hứng liên doanh. Bởi người ta rất tự hào khi được nước ngoài chọn, thu hút được đầu tư nước ngoài. Họ chăm chăm nhận lấy thành tích song không nhìn ra được mặt trái. Và sự thực là những năm sau đó, chúng ta cứ lần lượt mất một loạt tên tuổi như thuốc đánh răng, bột giặt, xà phòng… Nhìn lại, có thể thấy đây là sự may mắn của Vinamilk, cũng là may mắn cho đất nước, bởi nếu không đã không còn một Vinamik vẫn cạnh tranh ngang ngửa, vẫn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong sự hiện diện của nhiều thương hiệu lớn nước ngoài.

TS. Trần Du Lịch còn nhìn ở một góc độ khác, rằng rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thương hiệu, “đánh bóng” tên tuổi rồi chỉ để bán cho nước ngoài, “nhận quả” là hết. Nếu doanh nghiệp liên kết với nước ngoài để tạo lợi ích nhất thời thì thật nguy hiểm: “Tôi cho rằng về chính sách, không phải vấn đề dân tộc chủ nghĩa nhưng quốc gia nào muốn cường thịnh thì đều cần có những thương hiệu, sản phẩm của quốc gia đó, như Samsung, Hyundai (Hàn Quốc) hay Toyota (Nhật Bản) đều là các thương hiệu đại diện cho quốc gia. Cũng như vậy, đối với Việt Nam, chúng ta phải hình thành một lực lượng doanh nghiệp thuần Việt chứ không phải lực lượng doanh nghiệp ăn theo FDI. Tôi dùng từ thuần Việt, có nghĩa rằng những doanh nghiệp do người Việt làm chủ như Vinamilk rất đáng trân trọng”.

***

Lịch sử của Vinamilk thực sự lột xác là dấu mốc cổ phần hoá năm 2003 khi thoát ra khỏi “manh áo hẹp”, “thay máu” và bước sang giai đoạn phát triển thần tốc về vốn điều lệ, doanh thu, lợi nhuận.

Theo PGS. TSKH. Võ Đại Lược, nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế và Chính trị thế giới, trong thập niên 80 của thế kỷ trước, lạm phát ở Việt Nam lên cao kỷ lục, có thời điểm trên 300%. Năm 1989, TSKH. Võ Đại Lược đã kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng áp dụng ba giải pháp: Một là nâng lãi suất thực dương lên 12%. Hai là tự do hóa kinh tế để dân tự do làm ăn buôn bán vì lúc đó vẫn “ngăn sông cấm chợ”, tất cả do Nhà nước cung cấp. Ba là mở cửa với thế giới bên ngoài. “Lúc bấy giờ, tôi có đề nghị khu vực doanh nghiệp Nhà nước giảm xuống đến mức rất thấp (số liệu lúc bấy giờ tôi đề nghị còn khoảng 15%). Bởi một nền kinh tế thị trường không thể thiếu đi vai trò đóng góp chủ đạo của khu vực kinh tế tư nhân. Ngay khi đề xuất, một số vị lãnh đạo đã không tán thành. Cho nên rốt cuộc, đề án khả thi như vậy nhưng khi thực hiện thì đồng chí Đỗ Mười nói với tôi rằng, chỉ cần một giải pháp cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước chứ còn tăng tỷ trọng doanh nghiệp tư nhân là điều không khả thi”, TSKH. Võ Đại Lược nhớ lại.

Ông Võ Đại Lược cho rằng, một nền kinh tế thị trường mà khu vực doanh nghiệp tư nhân nhỏ bé, lép vế, không nhận được nhiều ưu đãi so với doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp FDI là điều không bình thường với thị trường. Một nền kinh tế thị trường mà vai trò của doanh nghiệp tư nhân thấp thì đó là nền kinh tế thị trường méo mó. Nếu cứ giữ cơ cấu thành phần kinh tế như vậy, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân, của nền kinh tế cả nước sẽ kém. Vì doanh nghiệp Nhà nước khả năng cạnh tranh thấp nhưng lại nắm các ngành độc quyền.

Theo TSKH. Võ Đại Lược, bà Mai Kiều Liên sớm nhận biết được quy luật đó nên ngay từ rất sớm đã tìm mọi cách và nỗ lực để cổ phần hoá Vinamilk.

Trang trại của Vinamilk

Bà Phạm Chi Lan nhớ lại thời gian trước khi có Luật Doanh nghiệp 1999, đã có một số doanh nghiệp Nhà nước chuyển đổi được khá nhanh, thích ứng theo những cơ chế mới của thị trường và những đòi hỏi, yêu cầu của Nhà nước. Quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp của Việt Nam nhìn chung diễn ra chậm chạp, song chính giai đoạn đầu đó đã làm được khá nhiều việcnhư bán nhanh các cơ sở quá nhỏ, có một số doanh nghiệp Nhà nước tiên phong cổ phần hóa. Trong những người tiên phong, với trường hợp của bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh (REE) – cổ phần hoá năm 1993, cùng với Công ty Giầy Hiệp Hưng, là hai công ty đầu tiên xin và được Nhà nước cho phép cổ phần hóa. Sau cổ phần hóa, Giầy Hiệp Hưng đã đánh mất tên tuổi, lụi bại dần và không phát triển được nhiều, bởi sức cạnh tranh của ngành giầy dép quá lớn, trong khi trình độ quản trị và tầm nhìn chưa tốt. Còn với REE, chỉ ba năm sau cổ phần hóa, đã gọi được vốn nước ngoài. Bà Mai Thanh đã biến một doanh nghiệp Nhà nước rất èo uột, thành một tên tuổi lớn. Đó là con người không bao giờ thỏa mãn với thành quả hiện tại mà luôn cố gắng làm việc cật lực, một người phụ nữ sáng tạo, biết dùng người. Liên doanh với nước ngoài là một sự “lột xác” lần thứ hai, cần tiếp tục nâng cấp tầm nhìn, tầm quản trị. Sau này, REE vẫn giữ thương hiệu số 1 về cơ điện lạnh của Việt Nam, khẳng định được tên tuổi trên thị trường quốc tế, tiếp tục tự tin theo đuổi các cơ hội đầu tư trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng điện, nước và văn phòng thương mại.

Vinamilk cổ phần hóa chậm hơn một chút (năm 2003), bởi quy mô lớn hơn rất nhiều. Đây chính là trường hợp điển hình về sự “lột xác” của doanh nghiệp Nhà nước, từ chỗ là một nhà máy sữa quy mô bình thường, với thương hiệu Sữa Ông Thọ, năng suất rất thấp trong thị trường nội địa, dưới sự dẫn dắt của bà Mai Kiều Liên qua quá trình cổ phần hóa đi thẳng vào công nghệ hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm, nâng tầm chất lượng, đã trở thành thương hiệu không chỉ số 1 ở Việt Nam mà còn có chỗ đứng quan trọng trên thị trường toàn cầu.

Cũng giống với nhận định của bà Tôn Nữ Thị Ninh, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, khi thị trường Việt Nam mở cửa, bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk cạnh tranh sòng phẳng với hàng loạt thương hiệu đẳng cấp lừng danh thế giới như Mỹ, Hà Lan, New Zealand.

Quan trọng hơn, cũng chính từ hành động của bà Mai Kiều Liên, đã khai mở và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa của Việt Nam. Vì trước đó, không ai tin Việt Nam có thể nuôi được bò sữa. Thời Pháp, Mỹ xâm lược Việt Nam, họ cũng không thể tính tới chuyện đó. Đến khi bà Mai Kiều Liên thử nghiệm đã khẳng định tiềm năng, cơ hội, mang đến những thành công cho Vinamilk và ngành sữa Việt Nam.

Từ thành công, sự dẫn dắt và mở đường của bà Mai Kiều Liên đã mở ra cơ hội mới cho ngành chế biến thực phẩm và chăn nuôi bò sữa. Mãi sau đó, vẫn không ít người tin Việt Nam có thể làm được. Đến giờ thì tất cả đã phải tin!

Tuy nhiên, người ta đặt ra những câu hỏi, rằng vì sao ở trong một doanh nghiệp Nhà nước có biết bao đặc quyền, đặc lợi nhưng bà Mai Kiều Liên vẫn tiên phong đòi cổ phần hóa?

TS. Trần Du Lịch thẳng thắn cho rằng, hình mẫu thành công nhất của hoạt động cổ phần hóa từ doanh nghiệp quốc doanh chuyển qua công ty cổ phần, mà thực chất là hoạt động theo kiểu tư nhân, chính là trường hợp của Vinamilk.

- Ông có nhắc đến câu chuyện cổ phần hóa của Vinamilk. Dưới góc nhìn của người quan sát kinh tế nhiều năm, ông có thể lý giải tại sao trong thời kỳ đó, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Nhà nước vẫn muốn giữ ghế, giữ quyền lực của mình, không chịu cổ phần hóa, vậy mà bà Mai Kiều Liên lại quyết tâm bước ra. Điều gì khiến bà ấy quyết định như vậy?

TS. Trần Du Lịch: Tôi cho rằng, đó là bởi bà Mai Kiều Liên thực chất là con người có năng lực và tự tin. Nói nôm na, bà Liên cần “đất dụng võ” nhưng doanh nghiệp theo thể chế Nhà nước lại không có “đất” cho bà làm điều đó. Và như vậy, khi cổ phần hóa Vinamilk, bà vừa có “đất dụng võ” mà không còn bị chi phối bởi những quy định của doanh nghiệp Nhà nước nữa. Khi đó, tài năng của bà Liên được phát huy một cách tốt nhất. Thành công đến với bà Mai Kiều Liên là điều đương nhiên.

Thực tế, nhìn ra thế giới, nhiều doanh nghiệp có lịch sử hàng trăm năm tồn tại cũng thường gắn với tên tuổi và vai trò quyết định của cá nhân, như thương hiệu Toyota gắn với tên tuổi ông Eiji Toyoda và gia đình. Vì vậy, vai trò của cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp là rất lớn.

- Nghe nói “tư duy ngăn cản” của các cơ quan quản lý thời bấy giờ cũng còn ghê gớm lắm!

TS. Trần Du Lịch: Đúng vậy. Nhưng cũng may là Vinamilk của bà Mai Kiều Liên thuộc loại doanh nghiệp Nhà nước muốn giữ lại cũng không giữ được, bởi không nằm trong diện đặc biệt phải giữ lại 100%.

- Thật hiếm có thể tìm thấy một nữ doanh nhân như bà Mai Kiều Liên trong giai đoạn đó!

TS. Trần Du Lịch: Phải nói rằng, trong giới doanh nhân, việc xuất hiện những người phụ nữ tài giỏi như bà Mai Kiều Liên rất đáng nể phục. Tôi nghĩ rằng, đàn ông cũng không làm được như họ.

- Bà ấy đã làm được những gì, thưa ông?

TS. Trần Du Lịch: Bà Mai Kiều Liên đã xây dựng thành công thương hiệu Vinamilk một cách rất kiên trì và hướng đến đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng những nguyên vật liệu khai thác được trong nước.

Đơn cử, với việc chủ động xây dựng nông trường bò sữa trong nước để nội địa hóa toàn bộ sản phẩm của mình. Có thể thấy rằng, Vinamilk đã đi đầu trong khai thác tiềm năng nông nghiệp của Việt Nam. Trong khi trước đây, tất cả nguyên liệu đều phải nhập khẩu hết.

Công của bà Mai Kiều Liên không chỉ ở việc đã giúp Vinamilk làm ra những sản phẩm xuất khẩu được sang các thị trường quốc tế, mà họ còn tiên phong đi vào phát triển ngành chăn nuôi của Việt Nam, áp dụng công nghệ hiện đại để tạo nên một thị trường nguyên liệu mà lâu nay ta nghĩ rằng đó là chuyện của nước ngoài. Vinamilk và bà Mai Kiều Liên đã biến những thứ bao năm được cho là do nước ngoài làm, thành thứ mà chúng ta có thể tự làm trong nước.

***

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cũng cho rằng, trong đầu óc của người lãnh đạo như bà Mai Kiều Liên đã thấy rất rõ những trói buộc của cơ chế, làm cho mình không phát triển tương xứng với cơ hội và tiềm năng. Chắc chắn, bà đã nung nấu biết bao ý tưởng kinh doanh, đến khi cơ chế cho phép cổ phần hóa, được quyền tự quyết định, những ý tưởng ấy có thể thực hiện được ngay và thành công sớm.

Bằng chứng là, Vinamilk đạt tăng trưởng cao gấp đôi ngay sau năm cổ phần hóa là vì có quyền tự chủ nhiều hơn. Quan trọng nhất là tháo bỏ được cơ chế, doanh nghiệp chủ động không phải xin phép, được trao quyền tự chủ kinh doanh miễn là làm đúng luật. Cổ phần hóa tiếp nhận thêm kiến thức mới, quản trị mới. Và một hành trình mới của Vinamik bắt đầu…

Hiện tại, Vinamilk đã có tuổi đời 45 năm. 45 năm là một chặng đường dài, gắn với từng dấu mốc phát triển của đất nước. Vinamilk thành lập năm 1976, ngay sau khi đất nước thống nhất, từng bước khôi phục nền kinh tế, nhất là quá trình đổi mới vô cùng gian nan, gập ghềnh, song cũng tạo ra nhiều cơ hội cho những doanh nghiệp, doanh nhân tài năng. Bà Mai Kiều Liên đã nắm được cơ hội đó, tự mình đóng góp nhiều cho công cuộc đổi mới, là minh chứng một doanh nghiệp Nhà nước phải phát triển như thế nào, ngoài sản phẩm, thương hiệu, việc làm, thị trường, còn là việc đổi mới hệ thống chính sách, một hình mẫu tiên phong cho các doanh nghiệp khác nhìn vào.

“Giai đoạn đầu thời bao cấp (1976 – 1986) và thời kỳ đổi mới (1986 – 2003) vô cùng cực nhọc, nếu không phải là người có bản lĩnh, không thể vượt lên được đâu. Một thời kỳ, Việt Nam có rất nhiều ngành đẳng cấp, nhưng dần dần đã teo tóp và mất đi vị trí. Vinamilk còn lại và trưởng thành là sự quý giá vô cùng”, chuyên gia Phạm Chi Lan nhìn nhận.

Phát triển thị trường trong nước là trọng tâm trong giai đoạn đầu thành lập bởi đối thủ xa ngàn dặm người ta còn đến thì vì sao mình ở ngay đây lại không vững trên mảnh đất của mình trước, nhưng sau khi ổn định thị phần, công ty tính chuyện xuất khẩu. Kế hoạch này đã hiện thực hóa vào năm 1997, đích thân bà Mai Kiều Liên đi vào vùng chiến sự tại Iraq để có thể ký kết hợp đồng với đối tác. Đi vào vùng chiến sự tại Iraq để tìm thị trường... là những thời khắc “cân não” của nữ CEO quyền lực nhất châu Á.

Giai đoạn 1997 – 2001, đã có một vài doanh nghiệp Nhà nước khác cũng sang Iraq. Trước hết là tham gia chương trình đổi dầu lấy lương thực năm 1997. Bên cạnh đó, trong suốt quá trình đối đầu với các cuộc chiến tranh, Iraq đã luôn ủng hộ, trợ giúp cho Việt Nam khá nhiều, nhất là về dầu mỏ (giai đoạn Việt Nam bị cấm vận). Khi gặp khó khăn, họ đã “chìa bàn tay” ra giúp đỡ Việt Nam, cho nên đến khi Iraq gặp khó khăn, Chính phủ Việt Nam đã có chủ trương đưa doanh nghiệp sang đó để làm ăn, phần nào đó mang tính chất hỗ trợ cho họ. Bởi thực ra, bán hàng cho họ lúc bấy giờ không có gì chắc chắn rằng họ sẽ có tiền để trả cho mình. Và đi sang đó thậm chí còn có thể mất mạng, thực tế đã có.

“Tôi còn nhớ mãi thời gian sau đó, có đoàn đi sang Iraq rất đau xót là Tổng Giám đốc Tổng công ty Chè Việt Nam (Vinatea), bị tai nạn và qua đời. Thời điểm đó, khi được Chính phủ yêu cầu sang cùng Bộ Thương mại, vừa là cử chỉ thể hiện tình hữu nghị, một động thái mang tính chính trị, cũng là điều những người lãnh đạo ngày ấy không quản khó khăn, gian khổ. Tuy nhiên, đi sang, để bám được thị trường và phát triển thành một thị trường lớn là câu chuyện khác. Và điều đó, bà Mai Kiều Liên đã làm được. Một nhóm cùng đi, cùng thực hiện nhiệm vụ chính trị, như Vinafood, Vinatea… nhưng chỉ có Vinamilk đã vượt qua giới hạn và thành công”, chuyên gia Phạm Chi Lan nhớ lại. 

Nhưng cũng phải thấy rằng, bà Mai Kiều Liên là người rất thông minh và nhạy cảm. Nhất là khi ấy, sữa Việt Nam không hề có tiếng tăm trên bản đồ thế giới. Việc đầu tiên Vinamilk làm là chương trình từ thiện 2 container. Một container là sữa cho trẻ em dưới 6 tháng tuổi và một cho trẻ từ 6 – 12 tháng tuổi, gọi là Dielac. Iraq đang chiến tranh, cũng như Việt Nam hồi chiến tranh, trẻ con không có sữa uống là điều đương nhiên. Mục tiêu ủng hộ nhân đạo là tiền đề, trên cơ sở đó giới thiệu sản phẩm của Vinamilk. Ngay sau đó, Iraq đặt hàng 300 tấn trong vòng 3 tháng – 300 tấn so với quy mô của Vinamilk là lớn lắm, vì khi đó sữa của Việt Nam chưa đi được vào lòng người. Ít ai ngờ rằng, chỉ sau một thời gian ngắn, sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk Dielac đã nhận được sự tin tưởng lớn từ người tiêu dùng tại đây và trở nên phổ biến.

Cho đến nay, nhiều người vẫn quen dùng tên "Dielac" để gọi các sản phẩm sữa bột, bột dinh dưỡng cho trẻ em nói chung. Tại thời điểm đó, không ai nghĩ Việt Nam có thể xuất khẩu sữa bột trẻ em do trước đó hoàn toàn phải nhập khẩu loại sữa này. Vinamilk đã vượt qua vòng kiểm tra chất lượng khắt khe của nước bạn, thậm chí một số tiêu chí còn khó hơn chuẩn quốc tế. Sau khi chứng minh được về chất lượng và khả năng giao hàng đúng theo yêu cầu, Vinamilk đã ký các hợp đồng xuất khẩu lớn sang thị trường này. Bà Mai Kiều Liên sẵn sàng dấn thân vào vùng chiến sự nguy hiểm, ký kết những bản hợp đồng cho tương lai, sau đó bền bỉ theo đuổi và xây dựng, phát triển được quan hệ thương mại thị trường tựa như một anh hùng. Bởi muốn phát triển thị trường được, phải trải qua rất nhiều những khó khăn khác, chứ không phải chỉ là một chuyến đi có tính chất chính trị hay nhân đạo.

Và đi đến cùng, vẫn chỉ có bà Mai Kiều Liên.

***

Năm 2006, cuộc cạnh tranh thị phần của Vinamilk diễn ra rất ác liệt với các đối thủ sữa ngoại. Khi đó, Trần Bảo Minh được mời về phụ trách mảng chiến lược marketing cho Vinamilk. Đó là năm Việt Nam kết thúc đàm phán để tham gia WTO và bắt đầu thời kỳ mới: Một mặt vươn ra thị trường toàn cầu, một mặt sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh kinh khủng trên thị trường nội địa khi các đại gia sữa ngoại nhắm vào thị trường Việt Nam với mục tiêu và khát vọng lớn như New Zealand, Hà Lan… Tại thời điểm đó, Dutch Lady đang dẫn đầu thị trường sữa nước về sản lượng và thị phần, giá bán cũng cao hơn Vinamilk 10 – 15%.

Trong bối cảnh đầy thách thức ấy, muốn củng cố vị trí trong nước và vươn ra thị trường thế giới thì phải đầu tư cho marketing, bởi nếu có sản phẩm tốt nhưng không biết cách tiếp thị thì không thể chinh phục được khách hàng. Thứ hai, trên thị trường toàn cầu khi đó, Vinamilk là con số không. Để làm marketing ra thị trường quốc tế thì phải có những người thực sự có kinh nghiệm. Và rõ ràng không trả lương cao, họ không làm. Còn ở Vinamilk, bà Mai Kiều Liên không tự nhận mức lương quá cao. Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, điều đó cũng thể hiện tinh thần cầu thị, biết mình biết người, biết có những việc họ giỏi hơn hẳn và họ xứng đáng. Có thể khẳng định đó là thời điểm bản lề, năm ấy nếu không làm được khi mở cửa thị trường có thể bị các công ty ngoại nuốt chửng. Đó là sự lựa chọn hoàn toàn đúng đắn của bà Mai Kiều Liên khi đã biết nhìn ra và sử dụng người tài năng.

Khi đó, bà Mai Kiều Liên cũng là người nổi tiếng với những quyết định “Ta mua Tây”. Bà Phạm Chi Lan gọi đây là quyết định của những nhà kinh doanh và quản trị giỏi, có tầm nhìn xa vào thời điểm khủng hoảng tài chính toàn cầu. Bấy giờ, tại các nước, doanh nghiệp “chết” rất nhiều. Trong cái chết của rất nhiều doanh nghiệp như vậy, đã tạo nên cơ hội cho những doanh nhân biết chớp thời cơ. Đó là cơ hội mua lại những thị trường mới. Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp nhân cơ hội đó mua một số thiết bị từ nhà máy Hàn Quốc (nơi bị khủng hoảng khá nặng nề) về Việt Nam, nhưng chỉ dừng ở đó. Còn vươn hẳn ra nước ngoài là một quyết định táo bạo, rất đúng lúc, chớp được thời cơ của cá nhân bà Mai Kiều Liên. Đối với thị trường New Zealand, Vinamilk cũng đã có khát vọng từ lâu. Bởi đây là một trong những nơi cung cấp nguồn sữa nguyên liệu rất lớn cho Việt Nam và thế giới.

Chuyên gia kinh tế này nhớ lại: “Trong câu chuyện đàm phán tham gia WTO, đầu năm 2007, New Zealand là một trong những nước đàm phán gay gắt nhất, vào phút chót mới chấp nhận cho Việt Nam tham gia tổ chức này, bởi lợi ích của họ về cung cấp sữa cho Việt Nam là rất lớn. Thế nhưng, lúc bấy giờ, trong đàm phán, Việt Nam vẫn muốn duy trì mức thuế nhập khẩu sữa cao, dung lượng nhập khẩu hạn chế. Họ nhìn thấy nhu cầu của Việt Nam lớn và chắc chắn bà Mai Kiều Liên cũng nhìn thấy cơ hội, là mình không thể phụ thuộc vào thị trường theo cách chỉ mua của người ta, mà cần có nguồn cung và bán cho chính họ”.

Lúc bấy giờ, nuôi bò sữa ở Việt Nam chưa phát triển. Chính cơ hội và nhu cầu cần nguồn nguyên liệu sữa đã đưa bà Mai Kiều Liên đi đến quyết định táo bạo: “Ta mua Tây” Đó là quyết định đúng lúc, hợp thời. Chính quãng thời gian đàm phán khó khăn đã khiến bà Mai Kiều Liên hiểu tầm quan trọng của nguồn cung chủ động và tạo động lực vươn ra bên ngoài, với những cơ hội từ WTO.

Nhà máy của Vinamilk

Quay ngược trở lại với câu chuyện của Vinamilk, đây là một doanh nghiệp xuất khẩu rất mạnh. Có tuổi đời 45 năm và hiện tại con số các nước Vinamilk xuất khẩu sản phẩm đến cũng gần 45 nước. Vinamilk hiện nằm trong top 50 công ty sữa lớn nhất toàn cầu với vị trí thứ 36, cũng là đại diện duy nhất của Đông Nam Á trong danh sách này.

Tư duy của bà Mai Kiều Liên là “Ta mua Tây”, có nghĩa là mua và sáp nhập công ty của nước ngoài trở thành công ty của Vinamilk. Bình luận về chiến lược này của bà Mai Kiều Liên, TS. Trần Du Lịch cho rằng, đó là một chiến lược thông minh và táo bạo.  “Mua doanh nghiệp khác là con đường ngắn nhất để phát triển. Bởi khi đó, sẽ mua được cả một đội ngũ, bề dày kinh nghiệm của doanh nghiệp đó. Khi bắt đầu mở cửa, một số doanh nghiệp nước ngoài trong ngành mỹ phẩm, chất tẩy rửa đã mua doanh nghiệp Việt Nam như Dạ Lan bị Colgate Palmolive (Mỹ) mua và biến mất trên thị trường. Họ mua thương hiệu của mình, để rồi xóa đi và biến thành thương hiệu của họ.

Theo TS. Trần Du Lịch, riêng Vinamilk, doanh nghiệp ngoại không thể mua là bởi Vinamilk có tiềm lực tài chính mạnh và năng lực tốt. “Tôi cho rằng, Vinamilk nếu nhìn trong vài chục năm nữa, điều quan trọng nhất là cần một nhân vật kế thừa bà Mai Kiều Liên. Kiếm được một người như bà Liên là điều rất khó”, chuyên gia này nhận định.

***

- Thưa bà, ngoài sự táo bạo và gan góc ra, để thành công như bà Mai Kiều Liên, còn phải kể đến những phẩm chất nào khác?

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Đó là sự sáng tạo, ngoan cường, quyết đoán. Muốn phát triển được thị trường, cần có một tầm nhìn lớn và quyết tâm làm cho bằng được, chứ không để một chuyến đi uổng phí.

-  Với một doanh nghiệp lớn mạnh như Vinamilk, dân chủ và tuân thủ có ý nghĩa ra sao?

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Phải có sự dân chủ chứ! Không dân chủ thì không thuyết phục được ngần ấy người đi theo mình suốt một chặng đường dài, với bao nhiêu quyết định táo bạo, với biết bao cái giá doanh nghiệp phải trả. Nhiều khi, nhân viên phải chấp nhận trả giá hoặc lui một bước trong những chuyện nào đó để rồi có thể vượt lên.

Ví dụ như, nhịn một chút để đầu tư tiếp, để phát triển và tiếp tục cạnh tranh. Nhiều khi phải nhịn phần mà đáng lẽ ra, như doanh nghiệp khác, nếu muốn an bình, lãi lời chia nhau, tăng lương lên vòn vọt là yên ổn.

Với một tầm nhìn lớn như bà Mai Kiều Liên, thuyết phục nhau để cùng nhau vượt lên, với một khát vọng lớn, để mà chia sẻ cho tất cả mọi người đồng tình, đi theo và trong từng khâu một, cùng nhau làm theo khát vọng và tầm nhìn đó, thì phải có sự dân chủ.

Khi nhân viên không bằng lòng, không chấp nhận thì người ta có thể chống đối hoặc phá phách. Như vậy, phải dân chủ, phải bằng thuyết phục chứ không phải bắt buộc, áp đặt. Có như vậy, họ mới tuân thủ, và tuân thủ làm theo một cách tự nguyên. Chứ tuân thủ bằng áp đặt hoặc ép buộc, sẽ không đạt được hiệu quả.

Chỉ khi tuân thủ tự nguyện, nhân viên mới mang tất cả sức lực, khả năng sáng tạo, đi theo người dẫn dắt và cùng nhau đi. Chứ chỉ có người đứng đầu dốc hết sức, còn nhân viên cứ đủng đỉnh làm, sẽ không thể có được Vinamilk như ngày hôm nay.

- Trong cuộc phỏng vấn trên sân khấu của Hội nghị Women Summit 2018, bà Mai Kiều Liên chia sẻ về vai trò của nữ giới đối với việc lãnh đạo: “Tôi nghĩ nữ giới chỉ thua nam về sức mạnh cơ bắp, còn tất cả mọi thứ, từ kiến thức, đạo đức, đến đối nhân xử thế... tôi nghĩ đều giống nhau. Cái nữ tính tôi nghĩ là lắng nghe và thấu hiểu. Đó là bản năng, dù có quyết định gì cũng luôn luôn lắng nghe người đối diện, trên cơ sở đó đồng hành cùng người khác". Bà có đồng cảm với quan điểm này hay không?

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Tôi hoàn toàn đồng tình và tôi cảm nhận được ở con người bà Mai Kiều Liên hội tụ đầy đủ những điều đó. Và đó cũng chính là sức mạnh của bà Mai Kiều Liên. Bà nói những điều đó rất thật và rất đúng với những gì bà đã làm suốt từ đầu, kể cả từ khi cổ phần hóa, thái độ ứng xử của bà với những người đang có thói quen cũ kỹ khi làm việc trong môi trường doanh nghiệp Nhà nướcđã thuyết phục họ, đào tạo họ nâng dần kỹ năng và thay đổi thói quen.

Làm công ty lớn như vậy, tất nhiên, cần đòi hỏi sự nghiêm khắc, tuân thủ quy trình, quy định, chuẩn mực đạo đức, kỹ năng của doanh nghiệp. Song, bên cạnh đó vẫn là sự đồng cảm, xuất phát từ cái tâm của người đứng đầu. Chỉ khi biết lắng nghe, đồng cảm và chia sẻ, bà Mai Kiều Liên mới thuyết phục được người khác đi theo mình một chặng đường dài đến như vậy. Điều đó phải xuất phát từ tấm lòng, chứ không phải sự gượng ép, đó là tính cách cá nhân của mỗi con người.

Bà Mai Kiều Liên là người có chữ “nhân” lớn, nên luôn chọn cách ứng xử nhân văn. Bởi với người đứng đầu một doanh nghiệp lớn như vậy, nếu là đàn ông, người ta thường hay nói vui là “hét ra lửa”.

- Người phụ nữ trong thời đại hiện nay, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, đang tạo ra ngày càng nhiều những giá trị mới, đó là giúp giải quyết công ăn việc làm cho xã hội và đưa thương hiệu Việt vươn ra tầm thế giới?

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Đây là nhận xét hoàn toàn xác đáng. Đó cũng chính là câu chuyện và khát vọng của Vinamilk. Không chỉ cung cấp sản phẩm trong biên giới của Việt Nam mà đã vươn tầm quốc tế. Ngay thị trường trong nước đã phải cạnh tranh quyết liệt, bằng chất lượng sản phẩm, Vinamilk đã có thể thuyết phục được người tiêu dùng. Ở đây, không hề áp dụng theo khẩu hiệu: “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”.

Bên cạnh công việc kinh doanh về sữa, bà Mai Kiều Liên cũng là người thường xuyên quan sát và phân tích thị trường, những biến chuyển của xã hội, đã nhìn ra được những ngành kim ngạch hàng tỷ đô la nhưng không hề có thương hiệu, chỉ cắm cổ làm gia công cho các nước khác, nên càng nung nấu quyết tâm và khát vọng đưa thượng hiệu Việt Nam ra bên ngoài.

Đó không chỉ là tinh thần của người phụ nữ Việt Nam, mà còn là sự động viên nhiều doanh nghiệp khác học theo cách đi của bà, chú trọng xây dựng thương hiệu, thuyết phục người Việt Nam, thuyết phục người tiêu dùng quốc tế lựa chọn sản phẩm của mình.

Có thể thấy, bà Mai Kiều Liên là người tiên phong, có tầm nhìn chiến lược rất tốt, hoạch định được từng bước đi, cách thức phát triển, bước ra trong chính cơ chế trói buộc của doanh nghiệp Nhà nước. Chính từ khó khăn trong vòng kim cô của doanh nghiệp Nhà nước, lại là cơ hội để bà có thêm động lực và tạo ra một sự lột xác hoàn toàn…

- Theo chia sẻ của bà Mai Kiều Liên, gia đình bà ấy không thuê người giúp việc mà mọi công việc trong nhà đều được chia cho các thành viên. Đây không phải vấn đề đơn giản là tiết kiệm, mà đó còn là cách để giáo dục con cái trân trọng giá trị sức lao động?

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Tôi rất đồng tình với quan điểm đó. Tất nhiên, có thể nghĩ theo một cách khác, nếu như có người giúp việc, mình tạo cho họ một việc làm, nếu đối xử tử tế cũng là cách giúp cho người ta. Quan trọng hơn là người trong gia đình mình sẽ không mất nhiều thời gian vào những công việc lặt vặt, để tập trung tối đa cho công việc. Song, thực sự với giáo dục con cái, rất cần và nên cho chúng hiểu giá trị của các công việc khác nhau trong gia đình, ý thức công việc trong gia đình là công việc chung, mỗi người phải chung tay vào, chứ không phải trẻ con có quyền mặc kệ tất cả cho bố mẹ.

Bà Mai Kiều Liên chắc chắn không muốn con mình ỷ lại và bà muốn giúp con không có khái niệm sai khiến người khác, không làm phiền người khác. Làm việc nhà chỉ là sự chuyển đổi từ lao động trí óc sang lao động chân tay và cũng là cầu nối giúp mọi thành viên trong gia đình gắn kết với nhau hơn. Gia đình thực sự là chốn bình yên để được nghỉ ngơi, thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng, để lấy lại cân bằng nhanh hơn.

Đối với trẻ em lứa sau này, người ta rất sợ khi được chiều chuộng nhiều sẽ dựa vào bố mẹ, phó mặc trách nhiệm cho bố mẹ, nên không có ý thức trách nhiệm chung, khi ra ngoài xã hội tự lập sẽ gặp nhiều khó khăn.

Có thể nói, bà Mai Kiều Liên là mẫu mực về nhiều mặt, không chỉ cho phụ nữ, mà cho tất cả những người làm kinh doanh nói chung, kể cả nam giới. Cần phải học rất nhiều từ bà ấy. Học về tư duy, về tầm nhìn, về cách nghĩ, cách làm. Hơn nữa, bản thân bà là con người rất khiêm nhường. Bà Mai Kiều Liên cũng là người sống rất chan hòa và tình cảm. Ngoài công ty và gia đình, với bạn bè cũ cũng luôn rất tình nghĩa, chân thành. Mỗi lần ra gặp nhóm bạn cũ, bà ấy luôn có những cử chỉ gẫn gũi, chan hòa- những tình cảm thật đáng quý khi con người ta đã có vị trí và ở trên đỉnh vinh quang.

***

Nghe đến đây, bất chợt tôi nhớ đến cuộc trò chuyện cách đây không lâu với Giáo sư Sử học Lê Văn Lan, khi bàn về câu chuyện Vua Lý Thánh Tông trong một lần chinh chiến thất bại, trở về kinh thành, nghe dân chúng ca ngợi nguyên phi Ỷ Lan đã thay ông chấp chính điều hành việc triều chính làm cho con dân no ấm, Ngài bỗng cảm thấy hổ thẹn và thốt lên rằng: “Người kia là đàn bà mà làm được như vậy, huống chi ta là nam nhi!”. Đức vua đã quay trở lại và đánh tan quân giặc.

Bây giờ, nối tiếp những mạch nguồn truyền thống, chúng ta cũng đã có được những nữ doanh nhân được cả thế giới ghi nhận và họ cũng khiến thế giới phải nể phục Việt Nam…  Giáo sư Lê Văn Lan cho rằng: “Chúng ta đã có những thương hiệu quốc gia mang tầm thế giới, ghi dấu ấn của những nữ doanh nhân. Từ thân phận "tòng phụ, tòng phu, tòng tử", những người phụ nữ đã vươn lên và thể hiện “quyền uy” của mình. Trong tâm thức nhưng cũng là vô thức, những nữ doanh nhân hiện đại thành đạt có trong dòng máu của mình những mầm giống le lói của những bậc tiền bối đã thành công và được lịch sử ghi nhận. Họ đang cố gắng sinh cơ, lập nghiệp, phát triển cơ đồ, nhân danh người phụ nữ hiện đại. Chắc chắn, trong những nữ doanh nhân hiện đại luôn có dòng chảy truyền thống, ý chí và tinh thần của người phụ nữ Việt Nam. Phải kể đến những doanh nhân thành đạt như bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk, người đã có những đóng góp rất lớn cho dân tộc. Nói như Tổng Bí thư Lê Duẩn: “Người đàn bà Việt Nam là người có tính dân tộc hơn ai hết”!

Giáo sư Lê Văn Lan đồng điệu và chia sẻ với quan điểm sống, sự cân bằng trong gia đình của bà Mai Kiều Liên: Trước đây, những người phụ nữ Việt Nam càng giỏi giang, càng xinh đẹp, càng có một chút ý thức về địa vị, danh vọng thì càng bị quanh quẩn, dày vò trong vòng xoáy của xã hội nền tảng là nông nghiệp, bên trên là thiết chế của quan liêu. Bây giờ, những thứ đó, thật may mắn, chúng ta đã đập vỡ. Chúng ta tạo được cho người phụ nữ một môi trường, bối cảnh sống rất khác với xã hội tiểu nông và chế độ quan liêu. Đó là những người phụ nữ có tư tưởng nữ quyền và luôn phấn đấu vì cái đẹp, cái nhân văn.

Muốn vậy, trước hết, người đứng đầu Vinamilk đã luôn coi trọng việc duy trì sức khỏe – chính xác hơn là sức bền và sự cân bằng. Hiếm có người phụ nữ nào giữ được lịch làm việc đều đặn từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều và duy trì nếp sinh hoạt quy củ từ thời trẻ. Khi hết thời gian làm việc, bà thường dành hai tiếng tập yoga.

“Ở nhà tôi là ô sin” không chỉ có ý nghĩa giáo dục con cái, mà đó là lúc tư tưởng nữ quyền cũng được thể hiện. Căn nguyên là để tạo ra sự cân bằng. Hằng ngày, bà Liên cùng chồng thay nhau vào bếp, thay nhau đi chợ và cũng thay nhau chăm sóc con, lau dọn nhà cửa…

Khi một người phụ nữ có tư duy nữ quyền và cách hành xử có văn hoá, mà người phụ nữ đó lại là một doanh nhân thì con đường xây dựng những thương hiệu cho quốc gia lại càng trở nên gần hơn. Bà Tôn Nữ Thị Ninh cho rằng, văn hóa như một nền tảng then chốt cho xây dựng vị thế đất nước: “Tôi tin rằng sức mạnh cốt lõi của dân tộc Việt Nam chính là bản sắc và tính nhân bản trường tồn qua bao giông tố và thử thách ác nghiệt nhất”. “Văn hóa ban cho ta “tính người”. Quả thực, ở bà Mai Kiều Liên, phẩm giá và nhân cách đã được hun đúc nên từ những cử chỉ và hành động đơn giản nhất trong gia đình, cho đến cách đối nhân xử thế với những người xung quanh, nhất là khả năng lắng nghe, thấu hiểu và sẻ chia với chính nhân viên và những cộng sự của mình. Điều làm nên “quyền lực mềm” của nhà lãnh đạo doanh nghiệp chính là văn hoá. Mà để có văn hoá, cần đạt được ba thứ: Dám làm, dám chịu trách nhiệm; thấu hiểu, sẻ chia và cuối cùng là “bình tĩnh làm nên sự quý tộc”. Ba điều đó, bà Mai Kiều Liên đều có cả.

*****

- Đâu là lý do khiến bà chọn làm việc và gắn bó với Vinamilk khi đã ngoài 70 tuổi?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Lý dó thứ nhất là tôi được nhiều cổ đông, nhất là cổ đông nước ngoài mong muốn tham gia với tư cách thành viên HĐQT độc lập của Vinamilk.

Thứ hai, thời điểm đó bà Mai Kiều Liên đang vừa làm Tổng giám đốc và kiêm Chủ tịch HĐQT của Vinamilk. Theo luật mới thì không được như vậy, để có thể cân bằng lợi ích của công ty và các cổ đông thì phải có sự tách biệt về Tổng giám đốc và Chủ tịch HĐQT. Lúc đó, bà Mai Kiều Liên có lời mời tôi về Vinamilk.

Thứ ba, tôi thấy Vinamilk là công ty thực phẩm rất lớn, hoạt động tốt và tôi đã luôn theo dõi từ giai đoạn đầu mới phát triển. Đây là một trong những thương hiệu nổi tiếng trong ngành sữa của Việt Nam, có được người lãnh đạo tận tâm như bà Mai Kiều Liên và các thành viên chuyên nghiệp thì mình gắn bó thôi (cười).

- Bà đánh giá ra sao về nỗ lực cổ phần hóa Vinamilk của bà Mai Kiều Liên và điều đó tạo ra thay đổi như thế nào cho doanh nghiệp?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Vinamilk trước đây là công ty 100% vốn Nhà nước. Bà Mai Kiều Liên là một trong những lãnh đạo đầu tiên của Vinamilk và dẫn dắt công ty cho tới nay. Bà ấy học tập bài bản về công nghệ chế biến thực phẩm, luôn được đào tạo và tiếp cận với những kiến thức mới nên việc mong muốn triển khai cổ phần hóa, mở rộng phát triển Vinamilk đã có từ lâu.

Hồi tôi còn làm ở Bộ Tài chính, bà Mai Kiều Liên đã mong muốn mở rộng phát triển Vinamilk nhưng lúc đó, cơ chế chưa khuyến khích doanh nghiệp cổ phần hóa. Bà Liên có suy nghĩ tiên tiến nên muốn thực hiện cổ phần hóa để mở ra cơ hội cho Vinamilk. Đây chính là người đi tiên phong trong cổ phần hóa ở Việt Nam.

- Trong quá trình làm việc, Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc Vinamilk có bao giờ xảy ra những mâu thuẫn trong định hướng phát triển và quản trị công ty hay không?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Nếu nói mâu thuẫn, xung đột thì không có, bởi tất cả những vấn đề có ý kiến khác nhau đều được bàn bạc, trao đổi trên tinh thần thẳng thắn, tôn trọng lẫn nhau. Tôi đánh giá bà Mai Kiều Liên là người có nhiều kinh nghiệm và am hiểu trong lĩnh vực điều hành công ty sữa. Bên cạnh đó, bản thân bà Mai Kiều Liên là người lãnh đạo quyết liệt, rõ ràng nên những đề xuất đều được bàn bạc và giải quyết thấu tình, đạt lý.

Tôi và bà Mai Kiều Liên luôn làm việc theo nguyên tắc tôn trọng lẫn nhau và mọi việc trao đổi đều công khai, thực hiện đúng quy định, quyền hạn và trách nhiệm của từng người. Vai trò của tôi và bà Mai Kiều Liên là làm sao để giải quyết hài hòa lợi ích tất cả các cổ đông, quyền lợi của người lao động và sự phát triển của công ty. Chính vì thế, mọi ý kiến đưa ra đều đi tới thống nhất và thường với những vấn đề lớn đều đưa ra HĐQT để bàn bạc, thảo luận và trong HĐQT, có cả cổ đông nước ngoài nhưng cũng không có mâu thuẫn, xung đột.

Với Tổng giám đốc như bà Mai Kiều Liên, tôi hoàn toàn tin tưởng, yên tâm để đóng góp ý kiến tham gia và điều phối các thành viên HĐQT đi đến nhất trí.

Từ khi tôi làm Chủ tịch tới giờ, nội bộ Vinamilk không bao giờ có chuyện tranh cãi, phức tạp. Dù HĐQT có 3 thành viên người nước ngoài, họ rất tỉ mỉ, chuyên nghiệp và tham gia quyết liệt, nhưng vẫn giữ được sự đoàn kết.

Vinamilk từ khi sơ khai tới giờ, bà Mai Kiều Liên luôn là người lãnh đạo làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ năng lực và nhiều kinh nghiệm. Đây cũng là một trong những lý do vì sao tôi gắn bó với Vinamilk cho đến bây giờ.

- Trong công việc thì như vậy, còn trong cuộc sống đời thường thì sao, thưa bà?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Bà Mai Kiều Liên khi làm việc rất quyết liệt và tận tâm nhưng trong cuộc sống thì rất đời thường, giản dị và không thích khoe khoang, luôn có sự đối xử, quan tâm tận tình tới cán bộ, nhân viên trong công ty nên đã thu hút được nhiều người giỏi về làm việc.

Bà Mai Kiều Liên rất ít khi xuất hiện để tự đánh bóng thương hiệu. Bà là người lãnh đạo thật sự giản dị, sống tình cảm và rõ ràng. Bản thân là người rất gương mẫu.

- Bà đã chứng kiến hành trình dài của Vinamilk. Và ở thời điểm hiện tại, bà nhận thấy khát vọng của bà Mai Kiều Liên là gì?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Bà Mai Kiều Liên rất tâm huyết với ngành sữa và tâm huyết với Vinamilk. Bà là người gắn bó với Vinamilk gần như trọn đời và luôn lo cho sự phát triển của Vinamilk.

Thứ hai, bà là người khao khát mong muốn Vinamilk được áp dụng những thứ tốt nhất. Ngay trong việc đầu tư công nghệ, những gì tốt nhất thì bà luôn mong muốn và tìm cách áp dụng cho Vinamilk. Các nhà máy, quy trình sản xuất có thông lệ quốc tế, tiêu chuẩn tốt nhất thì bà Liên đều quan tâm.

Bà Mai Kiều Liên là người lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại mà luôn mong muốn Vinamilk lớn mạnh, trở thành tập đoàn có thương hiệu trên thị trường quốc tế.

- Điều gì ở bà Mai Kiều Liên khiến bà ấn tượng nhất?

Bà Lê Thị Băng Tâm: Đó là người lãnh đạo chuyên nghiệp, say sưa với nghề. Là người sống tình cảm, giản dị. Mặc dù bà điều hành công ty lớn nhưng vẫn luôn làm tốt những công việc trong cuộc sống đời thường, luôn chăm lo cho gia đình một cách vẹn toàn, thích làm bánh và chế biến món ăn mà không tỏ ra mình là người có vai trò quan trọng trong một công ty lớn.

Bà Mai Kiều Liên là người phụ nữ thẳng thắn, tốt xấu rõ ràng, không hề có sự thiên vị, lắt léo. Tôi cũng cảm thấy mình rất hợp với bà Liên ở điều này, có gì trao đổi thẳng thắn, biến những thứ phức tạp thành đơn giản, mọi việc sẽ trôi chảy!

***

Tôi vốn bị ghiền giọng nói của những người phụ nữ Tuy Hòa, Phú Yên. Nhưng hoàn toàn bị khuất phục trước giọng nói của người phụ nữ năm nay đã 75 tuổi, mang một âm thanh nhẹ nhàng nhưng toát ra sự khỏe khoắn, khiến mình cảm thấy tự tin hơn khi được trò chuyện cùng bà.

Bà Lê Thị Băng Tâm thẳng thắn chia sẻ bí quyết để có thể giữ được giọng nói và tinh thần trẻ chính là việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống đời thường. “Khi làm việc thì nghiêm túc, nhưng ngoài đời thường mình hãy cứ là những người bình thường nhất có thể, sống vui vẻ, hòa nhã với tất cả mọi người. Quan điểm của tôi trong công việc cũng như cuộc sống là biến những cái phức tạp thành đơn giản, nếu không hài lòng thì cứ thẳng thắn chia sẻ. Để giữ tâm lý thoải mái, vui vẻ thì mình phải giải tỏa được mọi khúc mắc trong lòng. Ngoài ra, tôi rất chú ý tới vấn đề sức khỏe. Ngoài giờ làm tôi hay tập yoga, bơi lội, tập thể dục thể thao. Bà Mai Kiều Liên cũng là người rất giỏi cân bằng cuộc sống. Có như vậy chúng ta mới có sức khỏe, tinh thần và nghĩ về những khát vọng lớn”, Chủ tịch Vinamilk chia sẻ.

***

Đến tận bây giờ, khi nhìn vào sự lớn mạnh của nhiều tập đoàn kinh tế đa ngành của Việt Nam, có người vẫn cho rằng, bà Mai Kiều Liên bảo thủ khi đến giờ vẫn áp dụng triết lý đầu tư thận trọng…

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan thì nghĩ khác. Bà cho rằng, đó là một chiến lược hoàn toàn đúng đắn. Đúng với nguyên lý các cụ đã dạy từ xưa: “Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”. Làm cái gì cũng phải tập trung vào để thật giỏi trong một nghề thôi. Còn khát vọng muốn làm nhiều thứ, nhiều khi là một cái ham, hoặc ngộ nhận về mình, nghĩ mình giỏi giang lắm rồi, đã giỏi cái này thì có thể giỏi nhiều cái khác. Nhiều tập đoàn lừng danh thế giới thành công nhờ chỉ bán một sản phẩm duy nhất và chỉ gặp phải thất bại khi mở rộng sang lĩnh vực mà họ không có lợi thế cạnh tranh.

Vinamilk từng tham vọng trở thành tập đoàn thực phẩm. Đã có lúc Vinamilk chệch đường khi mở rộng sự phát triển sang lĩnh vực có nhiều tiềm năng như bia, cà phê, dịch vụ khám chữa bệnh và kinh doanh bất động sản. Sau cuộc khủng hoảng tài chính 2008, Vinamilk đã thoái vốn rất nhanh khi nhận ra đã sai về thời điểm và đánh giá thị trường.

Sau đó, Vinamilk nhận ra sức mạnh cốt lõi của mình là ở đâu thì mình phải tập trung vào đó. Mảng thị trường sữa vẫn còn rất nhiều việc để phát triển, cạnh tranh. Sự cạnh tranh lúc nào cũng quyết liệt, đâu cho phép mình tài giỏi rồi không cần cố gắng nữa, để đi đầu tư ngoài ngành?

“Phần nào đó, cũng có thể bà Mai Kiều Liên đã nhận ra được bài học từ những doanh nghiệp Nhà nước đầu tư đa ngành nghề đã dẫn đến những cái chết, kể cả những người rất tài giỏi, có chuyên môn rất sâu. Lĩnh vực nào cũng đòi hỏi sự nâng cấp liên tục, không được dừng lại, không có ngưỡng để thỏa mãn. Các đế chế lớn trên thế giới cũng vậy, chuyên sâu một lĩnh vực, làm cả đời và gặt hái thành công”, chuyên gia Phạm Chi Lan nhìn nhận.

- Từng là Ủy viên Trung ương Đảng khóa VIII, thời kỳ giao thoa giữa 2 đời Thủ tướng Võ Văn Kiệt và Phan Văn Khải, được đề xuất cất nhắc lên vị trí Thứ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ nhưng bà Mai Kiều Liên đã từ chối vì “không đủ tự tin sẽ làm tốt công việc ở vị trí này”. Bà nghĩ sao về quyết định này?

  - Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan: Thực sự, tôi hoàn toàn thông cảm và rất đồng tình với quyết định đó. Là người dẫn dắt một doanh nghiệp và đã từng bị Bộ Công nghiệp nhẹ “hành” cho hai năm trời mới ra được dự án ở Hà Nội thì bà Mai Kiều Liên đã thấy những hạn chế trong bộ máy Nhà nước là như thế nào.

Lý do thứ hai, là lãnh đạo một doanh nghiệp cổ phần hóa, biết cách vận hành và có sự quyết đoán cần thiết của người đứng đầu, trong quan hệ với cộng sự của mình theo một cách hoàn toàn khác so với làm việc trong bộ máy Nhà nước. Bởi ở đó, người đứng đầu không phải chỉ ứng xử với cấp dưới của mình, mà còn đồng cấp, cấp trên, rồi bao nhiêu bộ, ban, ngành có liên quan trong hệ thống chính trị. Đó là một bộ máy chằng chịt dành cho người làm chính trị chứ không phải người làm chuyên môn. Là người có chuyên môn, có tài năng, năng lực như bà Mai Kiều Liên thì chắc chắn bà sẽ yêu thích và lựa chọn công việc chuyên môn hơn là công việc mang tính chất chính trị, như một Thứ trưởng.

Tôi rất chia sẻ và đồng tình, bởi trước đây, tôi cũng đã từng từ chối trong trường hợp tương tự, khi năm 1995, Thủ tướng Võ Văn Kiệt có bảo tôi về làm Thứ trưởng Bộ Thương mại. Lúc bấy giờ, tôi đang giữ vị trí Phó Chủ tịch kiêm Tổng Thư ký VCCI. Giai đoạn đó, Việt Nam đang trong quá trình đàm phán tham gia WTO. Chính phủ muốn điều tôi về phụ trách công việc đàm phán, song tôi đã từ chối. Tôi có nói: Tôi quen công việc ở đây rồi, làm với cộng đồng doanh nghiệp, tôi đóng góp được tốt hơn.

Khi nói chuyện với Phó Thủ tướng Phan Văn Khải (khi đó) trong cùng một chuyến đi công tác trên máy bay, ông có hỏi thẳng: Sao chị không nhận? Tôi có trả lời: Tôi biết Bộ Thương mại khi đó như thế nào. Ở đó, có những cái “ổ” chuyên môn vòi vĩnh doanh nghiệp, cái giá phải trả cho mỗi một quota xuất nhập khẩu, giấy phép… như thế nào, ai là người đòi những thứ đó tôi biết hết cả vì doanh nghiệp họ đã phản ánh. Nếu như tôi về đó, có cho tôi quyền đuổi người ta đi hay không? Hay trước khi đuổi người ta đi, người ta đã đuổi tôi đi trước? Hoặc nếu không tôi sẽ bị “đồng hóa”?

Ngồi xung quanh tôi hôm đó có nhóm lãnh đạo các doanh nghiệp như anh Trương Gia Bình (FPT), Phạm Ngọc Minh (Vietnam Airlines)… Anh Trương Gia Bình thốt lên: “Đúng quá rồi, chị không nhận là đúng rồi. Chị ấy có làm Bộ trưởng mới đáng. Nhưng có làm Bộ trưởng chị cũng không nhận đâu. Con người chị Lan không nhận được việc Nhà nước đâu”.

Tất nhiên cũng có một vài ý kiến khác như: Không, chị nhận đi, chị về đó chị làm được nhiều hơn cho doanh nghiệp. Song, tôi nhận thức được rằng, cả một hệ thống đã hình thành như vậy, tôi làm sao có thể thay đổi được?

Thành ra tôi nghĩ, khi mình đã làm công việc gì và yêu thích công việc đó thì mình nên dành tất cả tâm huyết cho công việc đó. Tất cả những lợi quyền từ vị trí kia chẳng là gì cả. Tôi biết, có một thời, Bộ Tài chính muốn đưa bà Mai Kiều Liên đi, đưa người khác về, nhưng khi họp cổ đông, họ vẫn bầu bà Mai Kiều Liên.

***

Bình luận về lựa chọn làm doanh nhân chứ không làm quan chức cấp cao của bà Mai Kiều Liên, TS. Trần Du Lịch cho rằng, những người như bà Mai Kiều Liên không phải là một người bình thường, ham chức ham quyền. “Bà thực hiện khát khao của mình để kinh doanh, với mong muốn tạo nên một điều gì đó trên thương trường, cho đất nước. Đó là con người chạy theo khát khao, hoài bão của mình, khác với vai trò quản lý Nhà nước”.

Ở cương vị người đứng đầu một công ty niêm yết, đối diện với áp lực về quản trị doanh nghiệp trong đó có áp lực về lợi nhuận từ cổ đông, đặc biệt nhà đầu tư tổ chức nước ngoài luôn sở hữu tối đa 49% cổ phần Vinamilk, nhưng bà Mai Kiều Liên lại cho rằng ghế lãnh đạo áp lực lớn nhất khi còn là doanh nghiệp Nhà nước.

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, áp lực của người đứng đầu doanh nghiệp có nhiều cổ đông đặt lên vai người cầm trịch. Đã kinh doanh phải có khát vọng tăng trưởng, chịu trách nhiệm, chấp nhận rủi ro để thành công hơn. Còn áp lực của người làm doanh nghiệp Nhà nước thì trên danh nghĩa có quyền, song phải chịu nhiều vòng kim cô trói buộc, nhiều khi không đo đếm hết được, từ hữu hình, vô hình, trên tất cả các mặt, chứ không phải chỉ trên hoạt động kinh doanh. Bởi nhiều khi cơ quan chủ quản đã giao cho người ta làm kinh doanh nhưng còn đòi hỏi đủ thứ theo mẫu hình tổ chức Nhà nước.

Thời đó, các cơ quan Nhà nước có quyền áp đặt, yêu cầu, buộc hoặc hất họ khỏi ghế. Điều đó cũng có nghĩa, khi còn là doanh nghiệp Nhà nước, bà Mai Kiều Liên phải chiến đấu với quá nhiều thứ. Tôi rất thông cảm với doanh nghiệp Nhà nước, bởi họ phải chịu quá nhiều áp lực, nhiều khi phải mất 1/3 thời gian để “chiến đấu” với cơ quan chủ quản, tiêu tốn bao sức lực, trí tuệ, tiền của. Nhiều khi phải chiến đấu với những người không hiểu biết về lĩnh vực mà vẫn thích can thiệp, đây là điều cực kỳ khó chịu. Còn với mô hình cổ phần hóa, cổ đông dù sao họ cũng hiểu về kinh doanh hoặc đặt niềm tin vào mình. Còn ngược lại, trong doanh nghiệp Nhà nước, có nhiều người không hiểu gì mà vẫn đòi can thiệp. Nhiều khi ngạo mạn, nghĩ mình là bề trên.

Cuối tháng 4/2016, tại buổi đối thoại trực tiếp giữa Thủ tướng Chính phủ với doanh nghiệp, bà Mai Kiều Liên đã thẳng thắn: “Vinamilk cũng như cộng đồng doanh nghiệp mong muốn Chính phủ hãy coi doanh nghiệp là đối tượng phục vụ chứ không phải đối tượng quản lý. Nếu có môi trường tốt, cạnh tranh bình đẳng thì doanh nghiệp Việt Nam phát triển không kém doanh nghiệp trên thế giới”.

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, bà Mai Kiều Liên nói những điều đó là từ trải nghiệm của chính bản thân và sự phát triển của Vinamilk khi còn là người của doanh nghiệp Nhà nước, bị quản lý và trói buộc như thế nào, đến khi là doanh nghiệp cổ phần, thoát khỏi sự ràng buộc đã phát triển ra sao. Từ trải nghiệm, sự lăn lộn trên thị trường, sự quan sát về những doanh nghiệp liên quan nên bà Mai Kiều Liên đã thấy rõ sự phát triển nhanh chóng của khu vực kinh tế tư nhân như thế nào, để thấy Nhà nước không thể trong tư duy, coi doanh nghiệp là đối tượng quản lý.

Đồng quan điểm, TS. Trần Du Lịch nhận định, chữ “phục vụ” và “quản lý” mà bà Mai Kiều Liên dùng là do lâu nay, chữ “quản lý” có nghĩa là có những điều kiện trói chân, trói tay, làm khó, làm dễ doanh nghiệp. Còn hiểu đúng nghĩa, người quản lý phải là người phục vụ, chứ không phải là “ngồi lên đầu” người ta. Quản lý có thể hiểu rất rộng, từ chính sách đến việc cung ứng dịch vụ. Thứ hai là phải tổ chức bộ máy hành chính và thay đổi nhận thức của họ, sao cho bộ máy hiểu được rằng họ phải làm việc cho dân, cho doanh nghiệp vì họ được người dân và doanh nghiệp trả lương cho. Vì thế, điều bà Mai Kiều Liên muốn nói là bộ máy cần hiểu rằng, các anh tồn tại bởi tôi trả lương cho anh. Tư duy đó nôm na theo tôi hiểu là trong bộ máy hành chính, cấp trên phải bảo với cấp dưới rằng, anh ngồi đây được trả lương hằng tháng là do doanh nghiệp, do người dân trả cho mình. Tuy nhiên, để thay đổi được điều này là cả một quá trình không hề đơn giản, bởi chúng ta vẫn còn những tư duy rơi rớt từ phong kiến là làm quan thì người khác phải phục vụ mình.

Tư duy này của bà Mai Kiều Liên đã được ông Phạm Thế Duyệt, nguyên Thường trực Bộ Chính trị khóa VIII nhận xét, “là nỗ lực quan trọng về việc xoá bỏ cơ chế xin – cho, đổi mới phương thức quản lý nhà nước đối với sản xuất kinh doanh phù hợp với cơ chế thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy cao độ tính tự chủ, sáng tạo”.

***

Tôi biết, bà Mai Kiều Liên rất ngưỡng mộ ông Trịnh Văn Bô – nhà tư sản lớn của Hà Nội xưa đã cống hiến hết tài sản cho kháng chiến với công thức tuyệt vời: “Nếu làm được 10 đồng thì tái sản xuất 7 đồng, dành 3 đồng làm từ thiện”.

Một câu chuyện do ông Đoàn Văn Kiển, nguyên Tổng Giám đốc Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam kể lại với báo chí cũng để lại cho tôi nhiều suy ngẫm. Đó là việc Vinamilk quyết định cung ứng sữa tươi tiệt trùng, bồi dưỡng độc hại cho hơn 5 vạn thợ mỏ với giá ưu đãi vào lúc công việc và đời sống công nhân ngành Than đang rất khó khăn. Đầu năm 1999, một tai nạn nổ khí metan khủng khiếp đã xảy ra tại hầm lò mỏ Mạo Khê làm chết 19 thợ lò. Bà Mai Kiều Liên nhanh chóng ra thăm hỏi gia đình những người thợ vừa hy sinh với số tiền 100 triệu đồng cùng hàng ngàn hộp sữa và sẵn sàng tạo công việc cho vợ con những nạn nhân nếu mỏ và ngành Than chưa thể bố trí được.

Có lẽ, Vinamilk phát triển được như vậy, là nhờ làm không chỉ nghĩ đến mình…

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan xúc động và khẳng định, những cử chỉ như vậy đã thể hiện bản chất và tấm lòng của một con người như bà Mai Kiều Liên. Một con người nhân hậu, luôn hướng thiện. Có thể những hành động đó đối với bà ấy là chuyện tự nhiên và hết sức bình thường, bởi bà nghĩ: Ai gặp những hoàn cảnh đó cũng sẽ làm như thế. Đây là lòng tốt tự nhiên, xuất phát từ bản chất của con người.

“Cách sống của bà Mai Kiều Liên cũng đã định hình cho Vinamilk một thói quen, một văn hóa ứng xử, một giá trị nhân văn cho cả công ty và lan toả tới cộng đồng. Chữ Tài và chữ Tâm như bà Mai Kiều Liên là rất hiếm có. Đó là những người thực sự đã góp phần làm nên lịch sử, góp phần làm nên tên tuổi của Việt Nam”, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan nhấp một chén trà đặc rồi kết thúc cuộc trò chuyện bằng niềm vui xen lẫn sự tự hào.

Lúc này, tôi nhớ lại những dòng tâm sự xúc động trong bức tâm thư Tổng Giám đốc Vinamilk Mai Kiều Liên gửi đến toàn bộ cán bộ công nhân viên Vinamilk trong những ngày đất nước chống dịch Covid-19 tràn đầy tình nhân ái: “Những ngày qua, chúng ta đã nghe nói nhiều về phòng chống dịch như chống giặc, chiến đấu và chiến thắng dịch bệnh. Chỉ có sự đồng lòng, tương thân tương ái mới giúp cộng đồng có được sức mạnh đoàn kết – đây chính là chiếc lá chắn mạnh mẽ nhất giúp chúng ta chiến thắng dịch bệnh. Covid-19 đã tạo ra một không khí ảm đạm cho tất cả chúng ta vào những ngày đầu thập kỷ. Nhưng việc nó có phá hủy đi những giá trị của con người và cuộc sống hay không lại nằm ở hành động của mỗi người, ở cách chúng ta ứng xử với từng góc cạnh của đời sống xã hội”.

*****