Kỳ 1: Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải - Lịch sử thuộc về những người dám ước mơ

Tôi bị ấn tượng mãi bởi những lời chia sẻ đó của doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải trong một chương trình với chủ đề “Ứng biến để thành công” diễn ra vào cuối tháng 4 vừa qua. 

Hình ảnh doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải phong độ và tràn đầy ngọn lửa nhiệt huyết đứng trên sân khấu kia, để trải lòng về những thất bại của mình trong hành trình xuyên qua 1/4 thế kỷ của Alphanam. Điều gì đã tạo nên một con người tràn đầy cảm hứng và luôn lan toả nguồn năng lượng tích cực ở bất cứ nơi nào mà ông hiện diện như thế? Ở tận cùng của sự thất bại và tuyệt vọng, niềm tự hào dân tộc đã khơi dậy nội lực trong con người như thế nào?

Tôi đem theo tất cả những dòng suy tư ấy đến toà nhà số 33A trên phố Bà Triệu để tìm câu trả lời.

Nằm ở ngã tư Bà Triệu - Lý Thường Kiệt, toà nhà Pháp cổ với màu sơn trắng nổi bật giữa phố phường sầm uất là trụ sở của Alphanam Group, hay nói theo một cách khác, là đại bản doanh riêng để doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải “khởi nghiệp” trở lại sau khi chuyển giao Alphanam thế hệ F2 (theo lời ông Nguyễn Tuấn Hải là startup lần thứ 2). 

Nhưng cuộc trò chuyện với người đứng đầu Alphanam lại bất ngờ đảo chiều, thay vì tôi đặt câu hỏi trước, ông lại chủ động hỏi tôi ngay khi vừa gặp mặt: “Bạn nghĩ gì về câu chuyện nhà Bill Gates đang gây xôn xao dư luận gần đây?”.

Ông hỏi rồi lại tự trả lời: “Tôi nghĩ rằng có rất nhiều thứ tạo nên con người Bill Gates. Cuộc sống mỗi người luôn là hành trình đi tìm những giá trị bản thân. Mỗi người có quyền được sống cho chính mình, và khi đó thì không còn chuyện phán xét đúng - sai. Tôi nghĩ rằng vợ chồng họ đã trở thành những mảnh ghép để cùng nhau đi được một chặng đường dài. Và có thể lúc này mỗi người cần đến một cái đích khác nhau. Những người vĩ đại đều có những lý tưởng và con đường rất riêng, và để đạt được mục tiêu của mình luôn phải chấp nhận hy sinh, đánh đổi một điều gì đó,…”, doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải trải lòng về những suy nghĩ của mình. 

Và, trong giây phút mà cả tôi và ông đều đang đầy suy tư, ông bỗng kết luận: “Ngẫm lại mới thấy mình thật tội lỗi, vì hoá ra suốt mấy chục năm qua, mình mải mê đeo đuổi mục tiêu của mình mà chưa từng rửa bát cho vợ lần nào”, khiến cả tôi và ông cùng phá lên cười. 

Hiểu đời, sâu sắc và hóm hỉnh, có lẽ đó là lý do khiến vì sao cuộc trò chuyện giữa tôi với doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải thật khó có điểm dừng. 

PV: Cuộc đời và sự nghiệp của Bill Gates được nhắc đến trên nhiều phương tiện truyền thông và nhiều cuốn sách xuất bản khắp thế giới, nhưng hình ảnh của nhân vật này khác nhau dưới cách nhìn nhận của mỗi người. Và có một thực tế là trong lần khởi nghiệp đầu tiên, người đàn ông giàu số 2 thế giới này cũng đã vấp phải thất bại. Nhưng khi được hỏi về điều ấy, ông lại cho rằng, chính sự thất bại đầu tiên là tiền đề vô cùng quan trọng để lập ra đế chế Microsoft khổng lồ.

Còn ông, khởi nghiệp năm 1995, trong bối cảnh Việt Nam khi đó, sự phát triển của khối kinh tế tư nhân còn rất nhiều rào cản, ông đã phải vượt qua những thách thức, khó khăn như thế nào?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Đến giờ khi nhìn lại những năm 90 của thế kỷ trước, tôi mới thấy sao lúc đó nhiều khó khăn thế. Nhưng bạn có tin không, tại thời điểm đấy tôi và nhiều anh chị doanh nhân trẻ cùng thời lại thấy toàn màu hồng. 

Tôi và Alphanam có lẽ là một sản phẩm điển hình của phong trào doanh nhân trẻ, phong trào đã chứng kiến tôi từ những ngày “chập chững” như thế nào. Và tôi không đơn độc trên hành trình trưởng thành của mình. Khi ấy, cùng với thế hệ các anh chị doanh nhân trẻ lứa đầu tiên, mỗi người một ước mơ, một con đường nhưng đều cùng chung lý tưởng lập nghiệp. Phong trào của câu lạc bộ doanh nhân trẻ hoạt động sôi nổi, luôn tràn đầy khí thế. Bởi thời điểm những năm 95 so với giai đoạn trước đó, chúng tôi đều thấy từ chính sách, cơ chế, xã hội nhìn nhận về kinh tế tư nhân đang tốt dần lên, mỗi ngày mới đến đều sáng hơn ngày hôm qua, nên ai cũng lạc quan và tin tưởng vào con đường khởi nghiệp của mình. 

Những khát vọng và sự nhiệt thành của tuổi trẻ khi đó giúp chúng tôi tin rằng, cứ bước đi, con đường phía trước sẽ luôn sáng hơn bây giờ. Và điều quan trọng nhất là những người xung quanh đều có chung một niềm tin giống mình. Thế nên khi hình dung lại về những năm tháng ấy, ấn tượng trong tôi không phải là một bức tranh màu xám của những gian khó, mà đó lại là bức tranh của niềm tin và hy vọng thôi thúc con người không ngừng tiến về phía trước. 

PV: Nhưng có lẽ để tiến xa hơn, niềm tin thôi chưa đủ, còn điều gì thôi thúc thế hệ ông?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Ngày đó, đất nước bắt đầu mở cửa, chúng tôi được ra nước ngoài học hỏi, mở mang tầm mắt. Trong ai cũng đau đáu một câu hỏi: “Làm thế nào để bằng bạn bằng bè?”. Chính nung nấu này đã giúp tôi và các anh chị doanh nhân trẻ khi đó phải tìm ra cho mình một hướng đi. Và cứ thế, người này nhìn vào người kia để thi đua, học hỏi, thậm chí đôi khi có chút “gato” là vì sao các anh, chị ấy làm được mà mình lại chưa làm được. Mình phải làm tốt hơn như thế. Đó là động lực thúc đẩy chúng tôi cùng lớn lên trong một giai đoạn chung mang tên “chập chững” của kinh tế tư nhân. 

Nhưng còn một điều quan trọng khác, ông cha ta vẫn thường dạy, “giàu vì bạn, sang vì vợ”, câu này không bao giờ sai. Thế hệ chúng tôi, anh Tiền (Geleximco), chị Dung (PNJ)… cùng nhiều anh chị khác không chỉ tạo nên một môi trường đầy động lực, cố gắng, cổ vũ tinh thần lẫn nhau, mà một điều quan trọng là sự liên kết, bền chặt với nhau. Ví dụ, khi tôi sản xuất thành công một sản phẩm có chất lượng, chúng tôi đã hình thành được một chuỗi liên kết, ai sẽ trở thành nhà phân phối, mở đại lý ở đâu… Cứ như thế chúng tôi cùng trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ các vấn đề. Chính sự liên kết đã tạo nên sức mạnh. 

Dấu mốc thứ hai mang tính bước ngoặt với tôi và có thể là cảm nhận chung của nhiều anh chị doanh nhân khác, đó là Giải thưởng Sao Đỏ đầu tiên năm 1999. Sau 5 năm thành lập công ty, từ 1995 đến 1999, được trao tặng Giải thưởng Sao Đỏ lúc ấy tôi thấy vinh dự và tự hào. Giải thưởng không chỉ tạo thành động lực khích lệ những doanh nhân đang trên bước đường lập nghiệp, mà còn là sự ghi nhận những nỗ lực để chính tôi và các doanh nhân Sao Đỏ khác luôn nhìn vào đó để sửa mình.

Tại buổi lễ trao Giải thưởng Sao Đỏ năm 1999, có 3 điều đã trở thành triết lý kinh doanh và định hướng kinh doanh của Alphanam suốt những năm qua. Thứ nhất, là tư duy của nhà kinh doanh. Tôi rất nhớ câu nói của Tổng Bí thư Lê Khả Phiêu lúc ấy rằng: “Đất nước là con thuyền, Đảng là người cầm lái và các doanh nhân là những tay chèo”. Câu nói này đã để lại cho tôi suy nghĩ, khi xác định mình đã là một tay chèo thì phải cùng chèo… nên cũng từ đó, chúng tôi biến câu nói đó làm khẩu hiệu, trở thành định hướng của Công ty.

Thứ hai là câu nói của anh Vũ Văn Tiền (Tập đoàn Geleximco): “Bây giờ kinh doanh không phải là ‘1 vốn, 4 lời’ mà là ‘1 vốn, 10 lời’” và tôi đã tin điều anh Tiền nói là sự thật, trở về suy nghĩ làm thế nào để “1 vốn, 10 lời”. Nhìn những tấm gương đàn anh đã thay đổi tư duy, tôi nghĩ Alphanam cũng được xây dựng làm thế nào để tối ưu hóa lợi ích và chọn định hướng.

Giải thưởng Sao Đỏ nhắc tôi là phải giữ vững để xứng danh với giải thưởng luôn là "sao" tỏa sáng và phải “Đỏ” – đỏ từ trong nhận thức và tư duy, cũng như đỏ cả trong định hướng hoạt động và đỏ trong mọi hành động của mình. Có thể trước đó, khi còn là các doanh nghiệp nhỏ, khi đang chập chững, cũng có lúc này lúc kia, mình chưa hiểu hết vấn đề để hành xử đúng, nôm na là khi nghèo thì nghĩ kiếm tiền bằng mọi giá nhưng tính đường dài thì phải làm bài bản nghiêm túc để không ảnh hưởng đến danh hiệu và các thế hệ Sao đỏ. Trong đó, chắc chắn là không bao giờ được hành xử kiểu thấy sai mà vẫn làm. Đấy cũng là triết lý để định hướng cho các doanh nghiệp phát triển một cách bền vững hơn và lan toả thông điệp đến các thế hệ sau.

PV: Năm 1999, được nhận Giải thưởng Sao Đỏ với tất cả những niềm tin, sự hứng khởi và tràn đầy động lực, ông đã dồn sức để khẳng định những giá trị và nỗ lực của Alphanam. Thế nhưng ngay sau đó, năm 2000, Alphanam lại gặp phải một biến cố lớn liên quan đến sản phẩm hòm công tơ điện và đứng trước bờ vực phá sản?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Thời điểm đó, Alphanam đang tập trung sản xuất vào dòng sản phẩm hòm công tơ điện để cung ứng cho một khách hàng duy nhất. Nhưng cuối cùng, dù chất lượng không kém, chúng tôi lại bị đánh bật bởi một nhà thầu nước ngoài. Dùng từ đứng trên bờ vực phá sản thì chưa thật chính xác vì Alphanam chưa bao giờ yếu, kể cả lúc đó. Nhưng đấy là thời điểm thực sự nguy hiểm, vì sản xuất ra sản phẩm chỉ có 1 khách hàng duy nhất mà khách hàng không mua. Tức là chúng tôi đứng trước nguy cơ đóng cửa nhà máy và ảnh hưởng đến công ăn việc làm của rất nhiều công nhân. Cú vấp ấy với một doanh nghiệp 5 năm tuổi thực sự là quá lớn.  

Từ thuở bé, tôi đã đọc rất nhiều những lời dạy của Bác Hồ. Và từ đó thôi thúc mình tìm hiểu, nghiên cứu một cách nghiêm túc, điều gì đã giúp Bác lãnh đạo được dân tộc đánh Pháp, đuổi Nhật, thắng Mỹ. Điều kỳ diệu gì đã giúp dân tộc ta chiến thắng những đổi thủ mạnh hơn nhiều lần như thế? Đúc kết lại đó là nhờ tinh thần dân tộc. Lòng tự tôn và tự hào dân tộc có thể khơi dậy nội lực, làm nên sức mạnh vô biên. 

Đứng bên bờ vực thất bại, tôi quyết định quay lại nhà máy. Trước hàng trăm anh em, tôi đã chia sẻ một câu như thế này, mà khi đó cả tôi và anh em cán bộ nhân viên cùng rơm rớm nước mắt: “Niềm kiêu hãnh mang tên Alphanam của chúng ta đã bị tổn thương trước, chúng ta phải đoàn kết lại, làm thế nào để 5 năm nữa, quay trở về ngẩng cao đầu vì chúng ta là người Alphanam, chúng ta là người Việt Nam”. Tất cả đã cùng sát cánh, bước vào tư thế xung trận sau ngày hôm ấy. 

PV: Và kết quả của lời hẹn 5 năm ấy như thế nào?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Cú vấp ngã cũng giúp tôi hiểu rằng, mình không thể “bỏ trứng vào một giỏ”, phải phát triển đa lĩnh vực, ngành nghề để tạo ra sự tương trợ lẫn nhau, giảm thiểu các rủi ro. Đó cũng là lúc Alphanam bắt đầu định hình đến một khâu quan trọng là quản trị rủi ro, tạo tiền đề cho sự phát triển sau này. 

Trong suốt 5 năm, tôi cùng hàng trăm anh em cán bộ nhân viên hăng say tìm tòi, nghiên cứu để dồn sức cho sản phẩm cơ điện của mình có chất lượng tốt, không chỉ một nhà máy, mỗi năm, chúng tôi phát triển thêm một nhà máy ở nhiều tỉnh, thành. 

Và đúng như lời hẹn, 5 năm sau tôi trở về Hà Nội để đón nhận một sự kiện quan trọng với gia đình Alphanam: Lễ trao tặng Huân chương Lao động Hạng Ba với chủ đề “Hà Nội ngày trở về” tại Nhà hát lớn. Thời điểm đó, vào năm 2005, việc trao tặng Huân chương Lao động cho một doanh nghiệp thuộc khối kinh tế tư nhân rất khó, thế nhưng trải qua nhiều khâu xét duyệt nghiêm ngặt và kỹ lưỡng, Nhà nước đã công nhận sự nỗ lực và chất lượng sản phẩm cũng như những đóng góp của Alphanam.

Đây là dấu mốc đáng tự hào của Alphanam nhưng đồng thời cũng là một sự ghi nhận của Đảng và Nhà nước đối với vai trò, cống hiến của khối doanh nghiệp tư nhân. Bước ngoặt này có giá trị rất lớn, khích lệ tinh thần không chỉ với những người Alphanam mà còn với cả khối kinh tế tư nhân và dần mở ra những con đường sáng hơn.

PV: Đồng hành cùng những thăng trầm và cũng là người trong cuộc, ông thấy cuộc chuyển mình của khối kinh tế tư nhân trong một phần tư thế kỷ như thế nào?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Đánh giá về sự phát triển của khối kinh tế tư nhân hiện nay có thể xét ở 3 góc độ. 

Thứ nhất về số học là tăng trưởng phi mã. Đứng về thị phần thì từ số 0 đến nay đã chiếm đa số. Đứng về mặt giá trị mang lại, chiếm đa số. Lực lượng lao động cũng chiếm đa số và tạo ra nhiều sản phẩm cho xã hội. Đó là kết quả và về mặt chiến lược, Nhà nước đã có chủ trương: “Kiên định cái gì tư nhân làm tốt hơn thì giao cho tư nhân làm”, nên trong tương lai tỷ lệ doanh nghiệp tư nhân sẽ tiếp tục tăng, xã hội hoá tối đa, tư nhân hoá cả về giáo dục, y tế…

Thứ hai: Thành phần kinh tế tư nhân sẽ chiếm đa số đời sống xã hội và nó sẽ đúng theo quy luật kinh tế thị trường. 

Và điều thứ ba, tôi cho rằng quan trọng nhất: Bản thân các doanh nghiệp tư nhân đã tự lớn mạnh để chứng minh phẩm chất của mình. Ngày xưa, người ta có ác cảm với tư nhân và những thương nhân đôi khi bị gọi là gian thương. Nhưng bây giờ, người ta nhìn thấy nhiều cái tốt của doanh nghiệp tư nhân. Bởi mỗi người lãnh đạo doanh nghiệp đều ý thức làm tròn với danh xưng doanh nhân của mình. Tôi xin được luận bàn đơn giản về danh từ ấy như thế này, doanh nhân là người kinh doanh, vậy thì trước tiên phải làm tròn chữ “người” đã. Con người chính là gốc rễ, vậy phải làm thế nào để xứng đáng là một con người kinh doanh đúng nghĩa.

Đôi lúc, trong việc kinh doanh có thể phải toan tính điều này điều kia, nên chữ “người” bị xem nhẹ hơn chữ “doanh”. Doanh nhân làm thế nào để xứng đáng với chữ Người, nghĩa là phải sống đàng hoàng, để được công nhận là mình có những đóng góp cho xã hội. Và thế hệ doanh nhân trẻ chúng tôi chuyển mình từ chính định nghĩa ấy. Như trong sứ mệnh của Alphanam có nói: “Làm thế nào mình trở thành người có ích cho xã hội”. Mình chưa nói đến cống hiến, mà trước hết sự tồn tại của mình phải có ích cho xã hội. 

*****

Một doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải say sưa nói về những sóng gió đã đi qua cuộc đời lại khiến tôi cảm thấy như trước mắt mình là hình ảnh người lính Biên phòng thuở nào, với tinh thần sẵn sàng đương đầu với khó khăn phía trước bằng tất cả ý chí kiên cường, lý tưởng và nhiệt huyết. Tôi nghĩ đến câu nói vui của ông khi nhận mình là “cháu ngoan Bác Hồ”. Và phần nào hiểu được, vì sao trong căn phòng làm việc sang trọng, lịch sự nhưng lại được bài trí tối giản đến bất ngờ này, chỉ treo trang trọng duy nhất một tấm ảnh: Tấm ảnh Bác Hồ. 

Bản lĩnh ấy, ngọn lửa nhiệt huyết ấy đã được tôi luyện từ đâu, phải chăng từ chính việc con người này luôn thích đương đầu với những thử thách?

Tôi nhìn thấy ông trong chính những gì mà Nhà sáng lập, Cựu Chủ tịch Tập đoàn Daewoo, ông Kim Woo Choong đã viết trong cuốn sách Thế giới quả là rộng lớn và có rất nhiều việc phải làm: “Lâm vào nguy hiểm, đôi khi con người phát huy được hết sức mạnh siêu nhiên. Thực ra con người có khả năng vô cùng to lớn. Chỉ vì khả năng ấy bị chôn vùi trong trạng thái tiềm ẩn nên con người không thể nhận thức được khả năng đang ngủ yên bên trong mình sẽ thành công. Theo một báo cáo thì phần lớn con người chỉ sử dụng 15% khả năng của mình. Nếu chúng ta chỉ cần phát huy đến 20% thôi thì đã được coi là thiên tài và nếu lại dùng đến 30% thì sẽ trở thành anh hùng của thời đại.

...Trong những hành trang quý giá cần mang theo thời tuổi trẻ, không có gì giá trị bằng những ước mơ… Thời trẻ chính là giai đoạn cuộc đời dù không sở hữu bất cứ gì, các bạn cũng không phải ghen tỵ với ai, ước mơ là tài sản của tuổi trẻ.

Lịch sử thuộc về nhưng người dám ước mơ” 

PV: Như một sự trùng hợp, Alphanam đã có những bước phát triển song hành với 3 cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế. Nhưng có điều đặc biệt là sau mỗi cuộc khủng hoảng ấy Alphanam lại có một bước phát triển mới. Sau giai đoạn khủng hoảng năm 1997, ông nhận Giải thưởng Sao Đỏ; sau cuộc khủng hoảng năm 2010 ông trở thành người giàu thứ 10 trên sàn chứng khoán Việt Nam; và trong năm 2020, khi nhiều doanh nghiệp kiệt quệ vì phải chống đỡ với đại dịch toàn cầu Covid-19 thì Alphanam vẫn tăng trưởng, thậm chí ở một số nhóm ngành còn tăng trưởng đột biến. Điều gì khiến Alphanam luôn bật lên trong mỗi thách thức như vậy?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Thời trẻ tôi thích xem phim hành động, bởi cảm thấy cái gì càng đẩy lên cao trào càng tạo cho mình nhiều cảm xúc. Tận cùng của những thách thức chính là lúc khơi dậy nội lực.  

Đúng như bạn quan sát, hành trình lớn mạnh của Alphanam trải qua 3 cơn biến động lớn của thế giới. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á năm 1997 lại là giai đoạn Alphanam phát triển thần kỳ để làm bàn đạp đến năm 1999 nhận Giải thưởng Sao Đỏ đánh dấu sự thành công đầu tiên. Cuộc khủng hoảng giai đoạn 2010 – 2012 bắt đầu từ bất động sản ở Mỹ dẫn đến đổ vỡ của thị trường tài chính lan rộng toàn cầu, nhưng đây lại là dịp để Alphanam làm được rất nhiều việc, trong đó có những cơ hội để làm tiền đề cho giai đoạn sau này. Còn đại dịch Covid-19 lần này, trải qua một năm khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu, Alphanam vẫn làm được rất nhiều việc. Tuy nhiên lộ trình biến “nguy” thành “cơ” như thế nào thì chúng tôi xin phép chưa công khai. 

Nhìn về chiều dài của lịch sử dân tộc, ở những giai đoạn gian khó, khi bị dồn vào chân tường, sự đoàn kết của người Việt Nam đã tạo ra sức mạnh vô biên. Điều này có lẽ đã nằm trong huyết quản của mỗi con dân đất Việt. Thế nên khi gặp biến cố, nội lực này được khơi dậy, biến thành hành động để con người vượt qua mọi hoàn cảnh. Hành trình ấy của Alphanam tạo ra những kết quả bất ngờ. Nhưng có một điều có thể khẳng định, Alphanam qua nhiều giai đoạn với những chuyển biến khác nhau nhưng đều gắn với những sự kiện được gọi là thời cuộc của đất nước.  

PV: Thực tế, ông có thể chia sẻ rõ hơn về những giai đoạn đồng hành với thời cuộc này?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Nói nôm na, tôi hay gọi là “lợi gió”, tức là thuận theo chiều gió để phát triển. Điều này quan trọng lắm. Bằng những trải nghiệm bao nhiêu năm trên thương trường của mình, tôi thấu hiểu một điều, Chính phủ có cả một bộ máy với những chuyên gia kinh tế vĩ mô đầu ngành để nghiên cứu và đề ra định hướng phát triển của nền kinh tế. Vậy tại sao mình không nương theo gió để phát triển?

Lợi gió là lợi ở 2 việc: Thứ nhất Chính phủ chủ trương đẩy mạnh thì chắc chắn các cơ chế, chính sách cho lĩnh vực này cũng được tạo thuận lợi. Vậy đường thông, hè thoáng rộng mở, tại sao ta không tham gia vào. 

Thứ hai, ở góc độ kinh doanh, những nhóm lĩnh vực mà Nhà nước chủ trương phát triển là những thứ đất nước và người dân đang cần, hay chính là nhu cầu, vậy tại sao mình không dựa vào đó để phát triển sản xuất, trở thành nguồn cung. Cho đến hiện tại, Alphanam là một công ty đa ngành với 40 công ty khác nhau, xuyên suốt trong đó vẫn đi theo mục tiêu cốt lõi: Luôn phấn đấu để trở thành người đứng đầu trong từng lĩnh vực của mình - Phát triển bền vững với lợi ích cao nhất cho Alphanam và cộng đồng. Và Alphanam luôn đồng hành cùng những chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước.  

PV: Chiến lược phát triển của Alphanam trong giai đoạn“bình thường mới” hiện nay là gì?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Chưa bao giờ các doanh nghiệp phải trải qua thách thức với khó khăn như đợt Covid này và thực sự đến ngày hôm nay, khi tôi và bạn đang trò chuyện, cả nước đang phải gồng mình với làn sóng Covid thứ 4 đầy phức tạp mà chưa biết bao nhiêu lâu nữa mới có thể vượt qua được.

Tôi thực sự tâm đắc với khẩu hiệu mà Chính phủ đã lựa chọn: “Bình thường mới”, đó là triết lý để các doanh nghiệp bám vào và hành động. Coi dịch trở thành một việc hết sức bình thường, mình phải làm mới để thích nghi chứ không thể chờ nó kết thúc để bắt tay trở lại công việc. Vì kể cả sau khi dịch kết thúc, hệ quả để lại như thế nào và trong bao lâu cũng chưa ai lường trước được. Nhìn chung toàn cảnh thì thách thức, khó khăn rất lớn nhưng vẫn có những ngôi sao lóe sáng và biến nguy thành cơ.

Trong đợt dịch này, Alphanam cũng có những mất mát, thiệt hại liên quan đến lĩnh vực du lịch. Nhưng đây là dịp buộc chúng tôi đánh giá lại và có chiến lược mới. Nhìn ở góc độ nào đó thì đây là giai đoạn để mình có những sự sáng tạo phù hợp với bối cảnh chung. Một điều mà chúng ta đều nhận thấy, đó là việc đánh giá lại tiềm năng của thị trường nội địa. Một thị trường tốt như thế, tại sao chúng ta không tập trung khai thác và tạo ra các sản phẩm mang thương hiệu Việt thực sự chất lượng? 

Sản phẩm thang máy FujiAlpha được sản xuất trên dây chuyền công nghệ Nhật Bản 

Tôi lấy ví dụ như Công ty Liên doanh FujiAlpha (một thành viên của Alphanam Group) được thành lập vốn chỉ tập trung vào khâu sản xuất, đưa công nghệ hiện đại vào dây chuyền sản xuất. Công ty là nhà thầu cung cấp và lắp đặt thang máy cho nhiều công trình mang dấu ấn của sự phát triển, như Khách sạn Altara Suites & Four Points by Sheraton Đà Nẵng; Khách sạn Courtyard by Marriott và Marriott Executive Apartments Đà Nẵng, Tòa căn hộ King Palace Hà Nội, Tòa căn hộ Altara Residences Quy Nhơn hay thang cuốn dài nhất Việt Nam tại Vinpearl Nha Trang... Nhưng năm 2020, FujiAlpha quyết định phát triển mạnh mạng lưới phân phối, dịch vụ kỹ thuật và chăm sóc khách hàng...

Quý II/2020, ngay lúc dịch bệnh vẫn đang phức tạp, Công ty đã thành lập các văn phòng đại diện, trung tâm dịch vụ kỹ thuật và chăm sóc khách hàng khắp mọi miền đất nước, từ Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Đà Nẵng, TP.HCM, Nha Trang, Cần Thơ An Giang..., để có mặt ngay khi khách cần. Bình thường, đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng sáng tạo, tâm huyết bao nhiêu để bán hàng, phục vụ khách hàng thì lúc dịch bệnh, sức sáng tạo, trách nhiệm và uy tín đòi hỏi được nhân lên gấp bội. Nhưng đã chọn tấn công có nghĩa là không có giới hạn về sức làm việc, sức sáng tạo.

PV: Alphanam có một chiến lược rất riêng là từ khi thành lập đã luôn liên kết, hợp tác với nước ngoài để đưa ra các dây chuyền sản xuất với các dòng sản phẩm Việt có chất lượng quốc tế. Tuy nhiên, câu chuyện thế nào là một sản phẩm thể hiện được giá trị thương hiệu Việt lại vẫn gây tranh cãi?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Ngay từ khi khởi nghiệp, cùng với chủ trương hợp tác với các doanh nghiệp tư nhân nước ngoài, tôi nhận ra một điều, muốn đi nhanh hơn thì cần hội nhập. Vì thế khi bắt đầu sản xuất các dòng sản phẩm cơ điện, chúng tôi đã hợp tác với Simens, Schneider. Sau đó mời các chuyên gia, kỹ sư nước ngoài về làm việc. Và ngay tức khắc chúng tôi nhìn ra được những hiệu quả. 

Cùng với chủ trương nội địa hoá của Nhà nước, Alphanam hiểu rằng từ chính công nghệ của nước ngoài, mình tăng dần các tỷ lệ nội địa hoá trong sản phẩm lên, tập trung vào những yếu tố như thiết kế, tính năng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Việt… Không chỉ trong các sản phẩm truyền thống là điện công nghiệp mà các sản phẩm như sơn Kansai Alphanam, thang máy FujiAlpha, thiết bị vệ sinh cao cấp TOTO Nhật Bản rồi bất động sản, dịch vụ khách sạn… của Tập đoàn cũng tuân thủ theo định hướng này.

Ví dụ dòng sơn Kansai đã khẳng định thương hiệu vững chãi trên toàn cầu, có lịch sử hơn 100 trăm năm tuổi với các dòng sơn ô tô, sơn công nghiệp, sơn xây dựng (sơn trang trí), sơn hàng hải và sơn bảo vệ cho các công trình nổi tiếng trên thế giới. Để đưa dòng sản phẩm chất lượng cao và độc đáo này đến với đông đảo người tiêu dùng Việt Nam, năm 2011, Alphanam đã có những thỏa thuận hợp tác chiến lược với Kansai Paint để ra mắt dòng sơn Kansai Alphanam.

Tôi nghĩ, một sản phẩm muốn khẳng định giá trị thương hiệu Việt là sản phẩm được sản xuất ở nhà máy Việt Nam, bằng tâm huyết của người Việt, dưới bàn tay của các công nhân, kỹ sư Việt và điều quan trọng nhất, chất lượng của sản phẩm đó phải được người tiêu dùng Việt ghi nhận. Nhìn ở góc khác, đó chính là câu chuyện đón nhận của người tiêu dùng. Chúng ta đừng chỉ lệ thuộc vào tiêu chí tỷ lệ nội địa hoá trong một sản phẩm. Một sản phẩm doanh nghiệp Việt tự sản xuất 100% nhưng chất lượng không đủ tốt, người tiêu dùng lãng quên thì cũng đâu còn giá trị. Tận dụng những công nghệ nước ngoài, sử dụng trí tuệ nhân loại là chúng ta đang được đứng trên vai người khổng lồ. Có rất nhiều bài học thành công của các quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc… họ đã lớn mạnh từ cách làm ấy.

Một sản phẩm mang thương hiệu Việt là sản phẩm sống trong lòng người tiêu dùng Việt. Giống như tôi luôn tự hào về ô tô mang thương hiệu VinFast, cứ mỗi khi Vingroup tạo ra một dòng xe mới, tôi lại phấn khởi chia sẻ hình ảnh cho bạn bè nước ngoài của mình và khẳng định: Xe ô tô của Việt Nam chúng tôi đấy.

Triết lý đó cũng được Alphanam đưa vào câu chuyện kinh doanh của mình. Dù có nhiều dòng sản phẩm khác nhau, nhưng điều cốt lõi mà chúng tôi luôn tâm niệm là: “Lợi nhuận của Alphanam là sự đánh giá của khách hàng dành cho những nỗ lực tạo ra sản phẩm của Alphanam”.

*****

PV: Năm 2014, Alphanam bỗng dưng rút lui khỏi sàn chứng khoán và ẩn mình, để lại không ít ồn ào phía sau. Đến 2017, Alphanam trở lại với mô hình doanh nghiệp gia đình. Ông có biết đằng sau quyết đinh của mình là những ồn ào gì không và vì sao khi đó ông lại lựa chọn từ một doanh nghiệp đại chúng trở về doanh nghiệp gia đình? 

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Tôi thành lập Alphanam ở tuổi 30 với tất cả những khát khao, hoài bão của tuổi trẻ. Thời đó mình làm việc không quản ngày đêm, luôn lăn xả để hướng tới con đường phía trước đầy màu hồng. Nhưng đến năm 2010, khi đã ở tuổi 45, tôi bắt đầu cần phải suy nghĩ kỹ hơn cho chặng đường dài cũng như đứng trước nhiều lựa chọn.  

Những băn khoăn này cũng được tôi chia sẻ và thảo luận với các thành viên trong gia đình. Alphanam sẽ lấy trọng tâm nào làm cốt lõi để đi tiếp chặng đường dài? Từ đó mới có thể hoạch định các chiến lược xa hơn. Và cuối cùng tôi quyết định, Alphanam sẽ lấy gia đình làm trung tâm. Ngày hôm nay tôi làm Chủ tịch, cũng có thể 5, 10 năm nữa rồi 1/4 thế kỷ tiếp theo các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng thay đổi, doanh nghiệp không còn gắn với cái tên doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải mà sẽ mãi là gia đình Alphanam. 

Năm 2011 Minh Nhật đi du học trở về, 2 năm tiếp theo, Ngọc Mỹ cũng về nước. Vì thế, đây chính là giai đoạn hợp lý để Alphanam bước vào cuộc chuyển giao thế hệ.

PV: Dù được trang bị nền tảng kiến thức rất bài bản và chắc chắn trong nhiều năm ở nước ngoài, nhưng khi về nước để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp quản Alphanam, cả Ngọc Mỹ và Minh Nhật đều còn rất trẻ. Và có lẽ những điều đó cũng chưa đủ làm nên thành công của một cuộc chuyển giao, khi thực tế trên thương trường đã có những cuộc chuyển giao thất bại. Điều gì giúp ông tin vào cuộc chuyển giao của mình?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh. Mỗi doanh nghiệp gia đình sẽ có những đặc thù khác nhau. Nhưng với Alphanam, để làm nên một cuộc chuyển giao thành công cần những điều quan trọng mà tôi gọi là 5 yếu tố phải làm. 

Đầu tiên, không thể phủ nhận rằng với người Á Đông, câu chuyện thuộc về tâm linh rất quan trọng. Trong mọi việc chúng ta đều cần thuận tự nhiên. Ví dụ xây nhà cần nghiên cứu phong thuỷ. Với kinh doanh cũng vậy. Tôi phải nghiên cứu rất kỹ xem con trai mình mệnh gì, hợp với những công việc như thế nào, con gái mình mệnh gì, hợp với những lĩnh vực ra sao để ít nhất, thế hệ F2 không phải làm những lĩnh vực mà xét về phong thuỷ là kỵ không được làm. Đó cũng là lý do trong giai đoạn tái cơ cấu, tôi thay đổi đến 80% nhóm ngành trong tập đoàn. Hay nói một cách khác, tôi hoạch định lại tầm nhìn cho 1/4 thế kỷ tiếp theo.

Thứ hai, sau khi đã hoạch định được chiến lược, lúc này cần xây dựng một hệ thống tương thích để sẵn sàng cho tầng lớp kế cận. Ở Alphanam không chỉ có thế hệ F1, F2. Gia đình Alphanam có 5 thế hệ, 6x, 7X, 8X, 9X và đến cả các bạn 2000. Vậy thì cần một hệ thống như thế nào để mỗi người đều phát huy được thế mạnh của mình và khi các F2 vào điều hành vẫn có thể hài hoà với nhau? 

Thứ ba là câu chuyện về quy trình đào tạo. Có lẽ tôi may mắn vì thừa hưởng gen của gia đình có truyền thống nghề giáo. Ngẫm lại chặng đường mình đã trải qua, nhiều thứ có được chính là nhờ những gì bố mẹ đã dạy bảo từ thời trẻ. Có những thứ không học được trên sách vở hay ở nhà trương, mà chúng ta ngày nay gọi là kỹ năng mềm, hay vốn sống. Bố mẹ đã tạo cho mình một nền tảng, bản lĩnh để đối mặt với những biến chuyển mà mình không mong muốn. Giờ mình cần truyền lại cho con mình. Đó cũng là lý do vì sao trong nhiều năm du học ở nước ngoài, Ngọc Mỹ và Minh Nhật không hề xa rời với hoạt động của Alphanam. Trong các kỳ nghỉ, cả hai đều về nước, tham gia vào các công việc ở Alphanam, làm việc ở nhà máy, tham dự các cuộc họp… để hoàn thiện kỹ năng và thấu hiểu hoạt động của công ty.  

Thứ tư, một trong những yếu tố quan trọng khi chuyển giao là phải xây dựng được hệ thống tài chính tốt. Các doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy tài chính quá cao, khi chuyển giao dễ gặp phải những rủi ro bởi áp lực dồn lên thế hệ sau là quá lớn. Vì thế trong giai đoạn chuyển giao, đã có những thời điểm, Alphanam đưa số nợ về gần như bằng 0. Tôi vẫn nói đùa với các con: “Đấy nhé, bố bàn giao sự nghiệp và tài sản chứ không bàn giao nợ cho các con. Còn sau đó, con học thạc sỹ tài chính, con dùng đòn bẩy tài chính như thế nào là trách nhiệm của con”. 

Và yếu tố cuối cùng trong công thức chuyển giao của Alphanam mới là yếu tố con người. Sự quyết tâm, nỗ lực, khả năng ứng biến của từng cá nhân. 

PV: Không ít lần khi chia sẻ với truyền thông, ông đã tâm sự, tài sản lớn nhất của mình là con cái. Và dư luận cũng vẫn cho rằng, ông Hải may mắn vì có 2 người con quá ưu tú để kế nghiệp?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Ở bên ngoài Ngọc Mỹ và Minh Nhật cũng chỉ như hàng triệu các thanh niên khác thôi, không có gì khác biệt (cười). 

Nếu nói rằng Minh Nhật và Ngọc Mỹ bình thường thì cũng không hẳn. Bởi ở lứa tuổi này mà phải giải quyết, chịu trách nhiệm số lượng công việc và vận hành một bộ máy với nhiều lĩnh vực khác nhau như ở Alphanam, thì hiện cũng không nhiều thanh niên cùng trang lứa làm được. Nhưng rõ ràng, kế nghiệp không đơn thuần là thừa kế tài sản. Điều quan trọng là các con tôi đều hun đúc đủ động lực và khát vọng để kế thừa những giá trị mà Alphanam đã xây dựng qua 1/4 thế kỷ. 

Tôi từng hỏi, cả cuộc đời bố đã làm tất cả vì các các con, các con có tự hào về bố không? Và khi nhận được ánh mắt chia sẻ của các con mình, tôi bảo: “Vậy thì đến đời cháu bố, các con hãy sống sao để sau này, các cháu cũng tự hào về bố, về mẹ mình chứ không phải chỉ tự hào về ông bà”. Tôi nhìn được niềm khao khát muốn khẳng định giá trị bản thân của các con mình. Nếu đã xác định được mục tiêu thì giờ cùng bắt tay vào chinh phục thôi. 

PV: Bên cạnh rất nhiều ưu điểm, doanh nghiệp gia đình lại thường có nhược điểm là sự khác biệt trong điều hành công việc giữa 2 thế hệ F1 và F2. Một người mang phẩm chất quyết liệt của người lính, với những kinh nghiệm dày dạn trên thương trường, luôn tràn đầy lý tưởng và rất lý trí, dễ gì lại nhường bước trước quyết định của các con mình?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Đây là câu hỏi khá thú vị, bởi nó cũng chính là câu trả lời cho chuyện vì sao nhiều doanh nghiệp gia đình chuyển giao chưa thành công. 

Cách đây vài tuần, trong một cuộc gặp gỡ, một doanh nhân cũng đã hỏi Minh Nhật: Em thấy em với bố khác nhau những điều gì trong công việc. Nhật có nói thế này: “Trước đây em với bố em khác nhau đến 80%, nhưng giờ chỉ còn 30%. Em rất cảm ơn bố vì tất cả những khác biệt trong suy nghĩ của hai bố con thì bố đều để em là người quyết định”. Đó bạn thấy không, khi đã để cho các con quyết rồi thì đâu còn khác biệt nữa. Thực ra khó lắm. Có những điều mình biết chắc, có thể quyết định của con chưa chính xác, nhưng mình vẫn để con làm. Bởi thật ra khi đó sẽ có được 3 điều:

Thứ nhất, khi con trái quan điểm với bố mà con vẫn quyết định làm theo ý mình, con sẽ phải thận trọng suy xét hơn. Vì sao bố lại nghĩ thế, phương án của mình khác như thế nào… Chính quá trình đó sẽ giúp các con thận trọng và trách nhiệm hơn trong mọi quyết định. 

Thứ hai, đó là cách tốt nhất để các con trưởng thành. Kể cả quyết định của con có sai đi chăng nữa. Bởi hơn ai hết, chính mình cũng lớn lên từ những sai lầm, tại sao không để các con có quyền được sai? Ngày trước, có những lúc mình đứng ở chân vực rồi, không ai chỉ cho mình, mình phải loay hoay tìm con đường quay lại cho đúng. Vậy thì thế hệ F2 cũng cần những bài học thương trường để học cách sửa sai, biến cái sai thành cái đúng, đó là cách để con người trưởng thành. 

Thứ ba, chính điều này giúp các con hiểu được việc phải chịu trách nhiệm với những quyết định của mình. Mình đã chuyển giao công việc thì phải chuyển giao quyền quyết định. 

Năm 2020, Alphanam Group đánh dấu hành trình 1/4 thế kỷ và bắt đầu bước vào chặng đường hướng đến 1/2 thế kỷ dưới sự "chèo lái" của thế hệ F2

Các thành viên của Alphanam mỗi người đều có những cá tính, những đau đáu về một lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn Ngọc Mỹ là người rất quan tâm đến vấn đề môi trường và phát triển bền vững. Khi đi khảo sát đầu tư một dự án ở Sapa, xem bản thiết kế xong, Mỹ đã nói với tôi rằng, nếu bố xây dựng theo hướng chặt cây hoặc lấp suối thì con sẽ không thực hiện dự án này. Thông điệp rất rõ ràng và quyết liệt như thế, buộc chính tôi phải thay đổi suy nghĩ. 

Thế hệ tôi đi lên từ con số 0, trong mọi vấn đề, thường phải đặt bài toán kinh tế lên đầu. Nhưng với thế hệ F2 thì khác, với nền tảng có được, các con tôi hiểu rằng muốn đi xa hơn cần phải bền vững. Cách làm của Ngọc Mỹ rất hay, sau lần đó Mỹ đã thay đổi toàn bộ thiết kế, làm thế nào để dự án cân bằng được yếu tố môi trường và kinh doanh. Kết quả là dự án vừa bảo tồn cảnh quan, lại vừa tạo ra được giá trị riêng độc đáo. Vậy là cuối cùng, dự án lại đạt được hiệu quả tốt. 

Hai thế hệ luôn tồn tại những khác biệt trong cách nghĩ, cách làm. Nhưng tôi tin ở thế hệ F2 của Alphanam, bởi dù có khác biệt như thế nào đi chăng nữa, vẫn hướng tới giá trị cốt lõi là phát triển bền vững. Doanh nghiệp gia đình có cái hay là không phải chạy đua theo các con số, không bị áp lực phải tối đa lợi nhuận theo áp lực của cổ đông mà chỉ bị áp lực bởi niềm kiêu hãnh được thể hiện bản thân của mình, có thể đi thật chắc chắn để mỗi ngày mai đều tốt hơn ngày hôm nay là được. 

PV: Vậy có giấc mơ nào chưa thực hiện được mà ông muốn gửi gắm vào thế hệ F2 của Alphanam không?

Doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải: Bạn có biết vì sao tôi chuyển phòng làm việc của mình về đây, tách rời hẳn trụ sở chính của Alphanam không? Khi tôi chuyển giao công việc là tôi chuyển giao luôn cả phòng làm việc của mình và không đứng ra quyết định bất cứ một quyết sách nào của công ty. Ngọc Mỹ và Minh Nhật sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm với những quyết định và hướng đi riêng. 

Năm vừa qua, cuộc chuyển giao của Alphanam hoàn thành vào đúng giai đoạn nền kinh tế toàn cầu đều lao đao vì Covid-19. Vậy mà kết quả kinh doanh của Alphanam lại có những tăng trưởng tốt. Mọi người rất phấn khởi về điều này, nhưng tôi thì không đâu. Mình ngẫm ra không phải các con mình giỏi mà vì trước đó mình làm dở quá (cười lớn).

Thế nên giờ tôi hoàn toàn yên tâm ngồi đây để “startup” ở văn phòng của riêng mình. Tôi chuyển giao không phải để về hưu, mà để bắt đầu thực hiện những giấc mơ khác của mình!

*****

Kết thúc cuộc trò chuyện, vị Chủ tịch Alphanam cởi mở hơn, trải lòng về những chuyện “riêng tư”. Đó là những chuyện vụn vặt của đời sống như bao gia đình khác, không phải về một Tổng Giám Đốc Alphanam Nguyễn Minh Nhật, một Tổng Giám đốc địa ốc Alphanam Nguyễn Ngọc Mỹ, mà là về con trai và con gái ông. 

“Nhật có chia sẻ cho tôi một tấm hình đưa con gái 4 tuổi đi hồ Gươm dạo bộ, một hoạt động rất bình thường vào dịp cuối tuần như bao gia đình trẻ khác. Nhưng khi nhận được tấm ảnh, tôi lại thấy cay cay nơi sống mũi. Là bởi hơn quá nửa cuộc đời, giờ ngẫm lại, mình chưa từng dành những khoảng thời gian như thế với hai con của mình”. 

Rồi ông lại kể: “Cách đây vài hôm, một buổi tối, Mỹ có lên phòng đề nghị trò chuyện với bố một cách rất nghiêm túc. Mỹ bảo:

-    Bố, con đã suy nghĩ rất kỹ, con sẽ không là bản sao của bố, con là chính con.

-    Tôi trả lời: Con quyết định đúng đấy, con phải là chính con”!

Kết thúc cuộc trò chuyện mà tưởng như không có điểm dừng ấy, tôi hiểu rằng, những gì mình nhìn thấy ở người đứng đầu Alphanam là chưa đủ. Ngoài một doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải đầy bản lĩnh, lý tưởng sống, quyết liệt và tỉnh táo mà tôi vừa trò chuyện, còn có một người cha Nguyễn Tuấn Hải như thế nào?

Thôi thúc này đã đưa chân tôi đến một cuộc gặp gỡ khác, một người mà trước đó đã khẳng định sẽ không trở thành bản sao của doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải…

Đón đọc Kỳ 2: "Nguyễn Ngọc Mỹ - Tương lai nằm trong tay những người đáng tin cậy"...