PGS. TS. Phạm Trung Lương: APEC 2027 có thể mở ra một giai đoạn phát triển đột phá cho đô thị du lịch Phú Quốc

- Thưa ông, Quy hoạch chung Phú Quốc đến năm 2040 định hướng Phú Quốc trở thành đô thị biển - đảo, đạt tiêu chuẩn đô thị loại I và phát triển theo cấu trúc đa trung tâm. Theo ông, khác biệt căn bản giữa “một hòn đảo có nhiều khu du lịch” và “một đô thị du lịch” nằm ở đâu?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Theo tôi, khác biệt căn bản nằm ở cách toàn bộ không gian và đời sống của địa phương được tổ chức.

Một hòn đảo có nhiều khu du lịch chưa chắc đã tạo thành một không gian du lịch thống nhất nếu mỗi khu nghỉ dưỡng vẫn vận hành tương đối khép kín, với hệ thống lưu trú, vui chơi và dịch vụ riêng. Dù hiện đại, các dự án vẫn có thể trở thành những “ốc đảo du lịch” nếu không được kết nối với nhau và với đời sống đô thị.

Còn với một đô thị du lịch thì khác. Du lịch phải trở thành một trong những chức năng chủ đạo chi phối cách tổ chức không gian, giao thông, thương mại - dịch vụ, kiến trúc cảnh quan, không gian công cộng và cả đời sống văn hóa của cư dân. Nói cách khác, chúng ta không chỉ xây dựng những nơi để khách du lịch đến ở, mà phải xây dựng một đô thị mà bản thân nó đã là một trải nghiệm du lịch.

Tôi cho rằng đô thị du lịch cần được nhìn nhận như một loại hình đô thị có tính đặc thù. Tính đặc thù đó phải thể hiện được vai trò của du lịch đối với kinh tế địa phương, đối với việc làm và sinh kế của người dân; đồng thời thể hiện trong văn hóa ứng xử, kiến trúc, cảnh quan và chất lượng các dịch vụ đô thị. Một du khách đến đó không chỉ sử dụng khách sạn hay khu vui chơi mà còn đi trên những tuyến phố, sử dụng giao thông, đến các không gian công cộng, trải nghiệm ẩm thực, văn hóa và nhịp sống của cộng đồng địa phương.

Chính vì vậy, định hướng phát triển Phú Quốc theo cấu trúc đa trung tâm cũng cần được hiểu theo tinh thần này. “Đa trung tâm” không chỉ là hình thành thêm nhiều khu đô thị hay nhiều tổ hợp du lịch ở những vị trí khác nhau, mà mỗi trung tâm có chức năng riêng nhưng phải bổ trợ cho nhau và được kết nối thành một hệ thống. Dương Đông, An Thới, Bãi Trường, Cửa Cạn nếu phát triển như những không gian tách biệt thì chưa tạo thành một đô thị du lịch đúng nghĩa, giữa chúng phải hình thành các dòng kết nối về giao thông, dịch vụ, khách du lịch và đời sống đô thị.

Với Phú Quốc, yêu cầu này còn cao hơn bởi đây không chỉ là một điểm đến du lịch lớn mà còn có lợi thế của một cửa ngõ quốc tế, với sân bay quốc tế, kết nối đường biển và cơ chế nhập cảnh đặc thù. Những lợi thế đó chỉ thực sự phát huy đầy đủ khi Phú Quốc trở thành một chỉnh thể đô thị có khả năng tiếp nhận, phân phối và kéo dài dòng khách trong toàn bộ không gian đảo.

Một điểm rất quan trọng nữa là đô thị du lịch trước hết vẫn phải là một đô thị đáng sống - nơi người dân có thể sống tốt, làm việc và được hưởng lợi từ sự phát triển của du lịch. Bởi chính đời sống cư dân, văn hóa cộng đồng và bản sắc địa phương mới tạo nên phần “hồn” của đô thị mà những tổ hợp nghỉ dưỡng khép kín không thể thay thế.

Do đó, từ “đảo có nhiều khu du lịch” trở thành “đô thị du lịch” thực chất là một sự thay đổi về chất: Từ tập hợp các dự án sang một hệ sinh thái đô thị; từ nơi chủ yếu phục vụ khách đến một không gian vừa đáng đến, vừa đáng sống, đáng làm việc; từ khai thác tài nguyên du lịch sang tổ chức cả đô thị dựa trên giá trị, bản sắc và lợi thế du lịch của đảo.

- Nghị quyết số 26 đưa ra quan điểm chỉ đạo phát triển du lịch theo hệ sinh thái kinh tế tổng hợp, tạo động lực phát triển thương mại, dịch vụ, giao thông vận tải, công nghiệp văn hoá, công nghiệp sáng tạo, nông nghiệp, kinh tế số, kinh tế đêm và các ngành, lĩnh vực khác, vừa cộng hưởng nâng cao giá trị gia tăng, vừa bảo đảm sự gắn kết, phát triển bền vững các trụ cột kinh tế - văn hoá - xã hội - môi trường, củng cố quốc phòng, an ninh, trật tự, an toàn xã hội, mở rộng ngoại giao văn hoá, hội nhập quốc tế. Nhìn từ những sản phẩm và không gian du lịch đã hình thành, Phú Quốc đang cho thấy những chuyển động nào theo hướng đó, thưa ông?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Chuyển động rõ nhất ở Phú Quốc những năm gần đây là giá trị du lịch đang được mở rộng ra ngoài nghỉ dưỡng và lưu trú. Dòng khách đến đảo ngày càng kéo theo nhu cầu về vận tải, vui chơi giải trí, văn hóa, ẩm thực, mua sắm và các sản phẩm địa phương. Đây chính là cách một hệ sinh thái du lịch được hình thành.

Có thể thấy điều đó qua sự xuất hiện ngày càng đa dạng của các lớp sản phẩm. Bên cạnh nghỉ dưỡng là trải nghiệm biển đảo, vui chơi, thương mại, ẩm thực và biểu diễn nghệ thuật. Cáp treo Hòn Thơm cho thấy một hạ tầng kết nối cũng có thể trở thành trải nghiệm du lịch, đồng thời dẫn khách tới các hoạt động vui chơi và dịch vụ khác.

Một hướng tôi đặc biệt quan tâm là đưa văn hóa vào sâu hơn trong kinh tế du lịch. Phú Quốc có điều kiện phát triển công nghiệp văn hóa khi các giá trị truyền thống được chuyển hóa thành sản phẩm và trải nghiệm mới. Rối Việt tại Nam đảo là một ví dụ, khi múa rối không chỉ được trình diễn mà còn trở thành cách để du khách tiếp cận nghệ sĩ, hiểu thêm về loại hình nghệ thuật và câu chuyện văn hóa phía sau.

Các sản phẩm bản địa cũng cần được nhìn theo cách đó. Nước mắm, hồ tiêu, rượu sim, ngọc trai hay ẩm thực biển sẽ tạo ra giá trị lớn hơn khi được gắn với câu chuyện về nghề, không gian sản xuất và trải nghiệm của du khách. Chẳng hạn, một chuyến tham quan nhà thùng có thể đồng thời tạo ra giá trị văn hóa, du lịch và thương mại, thay vì chỉ dừng ở việc bán sản phẩm.

Theo tôi, đó mới là bản chất của một hệ sinh thái du lịch: Các sản phẩm và hoạt động không tồn tại riêng lẻ mà bổ trợ cho nhau, cùng mở rộng giá trị quanh dòng khách. Phú Quốc đang có những chuyển động theo hướng này, từ khai thác từng nguồn thu riêng lẻ sang tổ chức một chuỗi giá trị rộng hơn, qua đó lan tỏa lợi ích sang nhiều ngành kinh tế và cộng đồng địa phương. Đây cũng là bước chuyển phù hợp với tinh thần Nghị quyết số 26.

- Như ông vừa phân tích, văn hóa chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được chuyển hóa thành sản phẩm có bản sắc riêng. Tại Nam đảo, Cầu Hôn có sự tham gia của kiến trúc sư Marco Casamonti, Kiss of the Sea được phát triển cùng ECA2 của Pháp, trong khi các chất liệu văn hóa Việt Nam cũng được đưa vào sản phẩm biểu diễn. Theo ông, việc sử dụng năng lực sáng tạo quốc tế để tạo ra những sản phẩm mang dấu ấn riêng của điểm đến có ý nghĩa như thế nào đối với sức cạnh tranh dài hạn của Phú Quốc?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Với Phú Quốc, điều quan trọng không phải có bao nhiêu tên tuổi quốc tế tham gia, mà là những năng lực quốc tế đó được sử dụng để tạo ra sản phẩm gì mang dấu ấn riêng của điểm đến.

Chúng ta hoàn toàn có thể tiếp nhận công nghệ, tư duy thiết kế và kinh nghiệm tổ chức sản phẩm từ thế giới. Nhưng nếu chỉ mang một mô hình đã thành công ở nơi khác về áp dụng thì rất khó tạo ra lợi thế bền vững. Càng hướng tới chuẩn quốc tế, sản phẩm càng phải trả lời rõ câu hỏi: Đâu là dấu ấn của Việt Nam, đâu là dấu ấn của Phú Quốc?

Cầu Hôn như bạn đặt vấn đề là một ví dụ. Marco Casamonti mang đến tư duy kiến trúc quốc tế, nhưng công trình được phát triển cho chính không gian hoàng hôn ở bờ Tây Nam Phú Quốc. Kiss of the Sea cũng vậy, ECA2 mang tới công nghệ trình diễn hiện đại, nhưng giá trị chỉ thực sự được tạo ra khi công nghệ ấy phục vụ một câu chuyện và một trải nghiệm gắn với Phú Quốc.

Tôi cho rằng đây là khác biệt giữa “nhập khẩu sản phẩm” và “tiếp nhận năng lực sáng tạo”. Cái chúng ta cần không phải là mua về một sản phẩm đã hoàn thiện, mà là sử dụng tri thức tốt nhất của thế giới để tạo ra sản phẩm của chính mình.

Chuẩn quốc tế tạo ra chất lượng, nhưng bản sắc mới tạo ra sự khác biệt và chính sự khác biệt mới tạo ra vị thế. Khi có thể dùng năng lực sáng tạo của thế giới để kể câu chuyện của riêng mình, Phú Quốc mới có thể tạo ra những sản phẩm vừa đạt tầm quốc tế, vừa không thể bị hòa lẫn với một điểm đến khác.

- Khi các sản phẩm đã được kết nối thành một hệ sinh thái, bài toán tiếp theo là làm sao kéo dài thời gian du khách ở lại và chi tiêu tại điểm đến. Nghị quyết số 26 định hướng phát triển các trung tâm đa dịch vụ hoạt động cả ngày và đêm, gắn với tổ hợp biểu diễn nghệ thuật, phố lễ hội, mua sắm, ẩm thực và vui chơi giải trí tích hợp quy mô lớn. Tại Nam đảo Phú Quốc, một chuỗi trải nghiệm từ ban ngày, hoàng hôn đến ban đêm đang dần hình thành. Theo ông, việc kéo dài “nhịp sống” của điểm đến như vậy có thể làm thay đổi sức cạnh tranh và khả năng tạo giá trị của Phú Quốc ra sao?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Thời gian cũng cần được nhìn như một nguồn lực của điểm đến. Khi trải nghiệm của du khách được kéo dài và phân bổ trong nhiều thời điểm của ngày, cùng một dòng khách có thể tạo ra nhiều giá trị hơn.

Nếu chỉ dựa vào cảnh quan biển, nghỉ dưỡng và các hoạt động ban ngày, lợi thế cạnh tranh của một điểm đến vẫn chủ yếu nằm ở tài nguyên sẵn có. Trong khi đó, biển đẹp không phải là lợi thế riêng của Phú Quốc và cũng khó tạo ra khác biệt bền vững nếu không được nâng lên bằng những trải nghiệm đặc sắc hơn. Trong khu vực, Phuket, Bali hay nhiều đảo khác cũng sở hữu những tài nguyên rất mạnh. Muốn tạo khác biệt, Phú Quốc phải làm được điều khó hơn, đó là tổ chức một ngày của du khách thành nhiều lớp trải nghiệm, để ở mỗi thời điểm họ lại có thêm một lý do khác để lựa chọn và ở lại với điểm đến này.

Ở góc độ đó, Nam đảo là một trường hợp đáng chú ý. Ban ngày, dòng khách hướng tới biển đảo, cáp treo và các hoạt động tại Hòn Thơm; cuối chiều chuyển sang Cầu Hôn và trải nghiệm hoàng hôn; khi trời tối lại tiếp tục với các chương trình biểu diễn trên biển, pháo hoa, nghệ thuật đường phố, ẩm thực và các không gian thương mại. Lịch hoạt động hiện nay cho thấy các trải nghiệm được bố trí nối tiếp từ ban ngày đến khoảng nửa đêm thay vì cùng tập trung vào một vài giờ.

Chính sự nối tiếp đó làm thay đổi cách Phú Quốc cạnh tranh. Điểm đến không còn chỉ cần trả lời câu hỏi “có gì để xem, để chơi”, mà phải tạo được đủ sức hấp dẫn để du khách muốn dành nhiều thời gian hơn cho nơi này, đồng thời mỗi khung giờ đều mang đến một trải nghiệm đủ khác biệt để tạo thêm giá trị.

Một nhịp hoạt động liên tục sẽ giúp giữ dòng khách lâu hơn trong không gian du lịch, mở thêm cơ hội cho ẩm thực, thương mại, giải trí và các dịch vụ liên quan, đồng thời nâng hiệu quả khai thác những hạ tầng và không gian đã được đầu tư.

Điều này đặc biệt quan trọng khi du lịch đang chuyển từ mục tiêu tăng số lượng khách sang nâng chất lượng và giá trị gia tăng. Cùng một lượng khách, nếu một không gian chỉ tạo giá trị trong vài giờ sẽ rất khác với việc chính không gian đó tiếp tục được sử dụng cho những hoạt động khác từ chiều sang tối. Năng suất của điểm đến vì thế không chỉ được tính trên diện tích, mà còn phải được tính trên thời gian.

Theo tôi, giá trị cuối cùng của một “nhịp sống 24 giờ” nằm ở đó: Mỗi giờ trong ngày không chỉ là thời gian du khách ở lại, mà có thể trở thành thời gian tạo ra trải nghiệm, doanh thu và nhận diện cho điểm đến. Khi làm được điều đó, sức cạnh tranh của đảo sẽ bớt phụ thuộc vào lợi thế tự nhiên sẵn có và ngày càng dựa nhiều hơn vào năng lực sáng tạo trải nghiệm và giá trị riêng - yếu tố quan trọng để một điểm đến duy trì sức hút lâu dài trên thị trường quốc tế.

- Có thể thấy, với sự tham gia của nhiều tập đoàn kinh tế tư nhân, trong đó có Sun Group, Phú Quốc đã dần hình thành nhiều cấu phần quan trọng của một hệ sinh thái du lịch, từ lưu trú, vui chơi giải trí, thương mại đến những sản phẩm trải nghiệm và kết nối mới. Nhưng khi sức hút của điểm đến tăng lên, yêu cầu đặt ra không chỉ là tiếp tục bổ sung sản phẩm, mà còn phải bảo đảm hệ thống hạ tầng và các điều kiện vận hành phía sau đủ sức theo kịp tốc độ phát triển đó. Theo ông, những điểm nghẽn hạ tầng nào có thể trở thành giới hạn tăng trưởng của Phú Quốc trong giai đoạn tới? Vấn đề nào cần được ưu tiên xử lý trước?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Thách thức của Phú Quốc lúc này là hạ tầng đô thị đang phải chạy đua với một tốc độ phát triển du lịch rất nhanh. Khi quy mô khách, dân cư và các hoạt động dịch vụ cùng mở rộng, chỉ cần một mắt xích như nước sạch, xử lý nước thải, rác thải hay giao thông bị quá tải cũng có thể kéo chất lượng của toàn bộ điểm đến đi xuống.

Trong số đó, tôi đặc biệt quan tâm đến hạ tầng môi trường. Với một trung tâm du lịch biển đảo hướng tới chất lượng cao và tầm quốc tế, xử lý rác thải và nước thải không thể tiếp tục được xem là phần việc đi sau phát triển. Đây phải là một trong những hạ tầng đi trước.

Tôi từng đặt vấn đề rằng Phú Quốc phát triển rất nhanh nhưng năng lực xử lý chất thải chưa tương xứng. Điều đáng mừng là tình hình đang thay đổi. Năm 2026, Phú Quốc đã khởi công hai nhà máy xử lý nước thải tập trung tại An Thới và Dương Đông; đồng thời triển khai Khu xử lý rác và Nhà máy điện rác Bãi Bổn với công suất xử lý lần lượt 250 tấn/ngày và 200 - 300 tấn/ngày. Các dự án này dự kiến hoàn thành trong năm 2027.

Tuy nhiên, có nhà máy mới chỉ giải quyết một phần bài toán. Điều Phú Quốc cần là một hệ thống khép kín từ thu gom, phân loại, vận chuyển đến xử lý nước thải và chất thải rắn trên quy mô toàn đảo, với công nghệ hiện đại và năng lực đủ lớn cho nhu cầu tương lai. Chỉ khi toàn bộ chuỗi này vận hành đồng bộ, các dự án mới thực sự chuyển hóa thành năng lực bảo vệ môi trường và nâng chất lượng điểm đến.

Điểm nghẽn thứ hai là nước sạch. Quy mô đô thị và du lịch càng lớn thì nhu cầu nước càng tăng, trong khi một hòn đảo không có điều kiện nguồn nước như các đô thị trên đất liền. Việc Nhà máy nước Dương Đông 2 công suất 36.000 m³/ngày đêm và Nhà máy nước hồ Cửa Cạn gần 50.000 m³/ngày đêm đang được đầu tư cho thấy năng lực cấp nước đang phải được nâng lên một bước mới để đáp ứng quy mô phát triển của Phú Quốc.

Một vấn đề khác là giao thông nội đảo. Khi Phú Quốc phát triển theo cấu trúc nhiều trung tâm và các hoạt động du lịch phân bố rộng hơn, không thể để phần lớn nhu cầu đi lại phụ thuộc vào những phương thức giao thông riêng lẻ. Hệ thống giao thông phải bảo đảm được khả năng kết nối giữa nơi ở, nơi làm việc, các khu du lịch và các trung tâm dịch vụ, đồng thời đủ sức đáp ứng những thời điểm dòng khách tăng mạnh. Nếu kết nối không thuận lợi, thời gian và chi phí di chuyển sẽ trực tiếp làm giảm chất lượng trải nghiệm của du khách.

Nhìn rộng hơn, tôi cho rằng hạ tầng của Phú Quốc phải được tính theo quy mô của một đô thị du lịch tương lai. Nếu cứ xuất hiện điểm nghẽn rồi mới mở rộng công suất thì hạ tầng sẽ luôn đi sau tăng trưởng.

- Nếu hạ tầng nền là điều kiện để một đô thị du lịch vận hành ổn định, thì khi quy mô khách tiếp tục tăng nhanh, bài toán tiếp theo là kiểm soát sức tải của điểm đến. Nghị quyết số 26 yêu cầu quản trị điểm đến về sức chứa, phân luồng khách và xây dựng hệ thống cảnh báo sớm về sức tải môi trường. Trong bối cảnh Phú Quốc đang tăng trưởng rất nhanh, đảo cần chuẩn bị những gì để không rơi vào tình trạng quá tải như một số điểm đến trong khu vực từng gặp phải, thưa ông?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Với một đảo như Phú Quốc, sức tải phải được tính ngay trong quá trình phát triển. Nếu chỉ chạy theo số lượng khách mà không tính đến khả năng chịu tải, đến một lúc chính tăng trưởng du lịch sẽ làm suy giảm những giá trị tạo nên sức hấp dẫn của điểm đến.

Sức tải của Phú Quốc không nằm ở tổng lượng khách, mà ở khả năng từng khu vực có thể tiếp nhận và vận hành ổn định theo từng thời điểm. Quá tải thường xuất hiện cục bộ ở một bãi biển, tuyến đường hay khu trung tâm vào những khung giờ nhất định. Vì vậy, cần xác định rõ ngưỡng chịu tải theo từng không gian và loại hình hoạt động để có phương án phân luồng và điều tiết phù hợp.

Muốn làm được điều đó phải quản trị bằng dữ liệu. Dữ liệu từ sân bay, cảng, cơ sở lưu trú, điểm tham quan, giao thông, tiêu thụ nước, phát sinh rác thải và các chỉ số môi trường cần được kết nối để nhận diện sớm nơi nào đang chịu áp lực lớn và dòng khách đang dịch chuyển ra sao.

Bước tiếp theo là tổ chức lại dòng khách. Với cấu trúc đa trung tâm, Phú Quốc không nên để khách tập trung quá mức vào một vài khu vực và một vài khung giờ. Giao thông công cộng, lịch sự kiện, sự phân bố sản phẩm và các điểm trải nghiệm mới có thể được sử dụng để giãn dòng khách theo cả không gian và thời gian, qua đó hạn chế tình trạng tập trung quá mức tại một số khu vực và khung giờ nhất định.

Doanh nghiệp cũng là một mắt xích quan trọng trong bài toán này, bởi họ trực tiếp nắm bắt dòng khách qua hệ thống hàng không, lưu trú, vui chơi giải trí, điểm tham quan và vận tải. Nếu dữ liệu được kết nối và các hoạt động được phối hợp tốt hơn, doanh nghiệp có thể cùng cơ quan quản lý nhận diện sớm những điểm tập trung quá mức, từ đó hỗ trợ điều tiết dòng khách hiệu quả hơn.

Tôi cũng cho rằng không thể chỉ nhìn sức tải qua khả năng tiếp nhận của hạ tầng. Cần theo dõi cả chất lượng môi trường, trải nghiệm của du khách và mức độ hài lòng của cư dân. Nếu lượng khách tiếp tục tăng nhưng môi trường xuống cấp, người dân chịu nhiều áp lực hơn và trải nghiệm của du khách giảm đi thì tăng trưởng đó không còn bền vững.

Vì vậy, Phú Quốc cần hướng tới tăng trưởng theo chiều sâu, trong đó giá trị tạo ra từ mỗi dòng khách phải tăng lên nhưng vẫn nằm trong khả năng đáp ứng của hạ tầng, môi trường và đời sống đô thị.

- Những bài toán về hạ tầng, nhân lực và sức tải cuối cùng đều đặt ra yêu cầu cao hơn đối với năng lực quản trị. Từ ngày 1/7/2025, Phú Quốc vận hành theo mô hình đặc khu trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp. Ông đánh giá thiết chế quản trị mới đã và đang tạo ra thay đổi gì đối với việc điều hành một đô thị du lịch có tốc độ phát triển rất nhanh, đặc biệt trong quy hoạch, đầu tư hạ tầng, quản lý điểm đến và phối hợp giữa các khu vực chức năng?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Phú Quốc phát triển càng nhanh thì yêu cầu phối hợp trong quản lý càng lớn, bởi quy hoạch, hạ tầng, môi trường, dân cư hay dịch vụ công đều tác động trực tiếp lẫn nhau. Quy hoạch một khu du lịch sẽ kéo theo giao thông, cấp nước, xử lý chất thải, nhà ở, lao động và sức tải môi trường. Nếu mỗi lĩnh vực vận hành theo một quy trình riêng, quyết định chậm hoặc thiếu phối hợp thì rất khó theo kịp tốc độ phát triển của điểm đến.

Mô hình chính quyền hai cấp có thể rút ngắn một số tầng nấc trung gian và đưa việc ra quyết định đến gần địa bàn hơn. Nhưng điều quan trọng hơn là Phú Quốc phải có đủ thẩm quyền và năng lực để điều phối những vấn đề mang tính liên ngành, liên khu vực. Các vấn đề về giao thông, dòng khách hay môi trường đều có tính liên thông giữa nhiều khu vực, vì thế quản trị phải nhìn toàn đảo như một chỉnh thể.

Điều này đặc biệt quan trọng với quy hoạch và đầu tư hạ tầng. Phú Quốc cần chuyển từ cách xử lý từng dự án sang quản trị theo tổng thể phát triển của đô thị, nhìn trước nhu cầu về giao thông, môi trường, dịch vụ công và sức tải trước khi các điểm nghẽn xuất hiện. Nếu chỉ chạy theo giải quyết những vấn đề đã phát sinh thì bộ máy quản lý sẽ luôn đi sau thị trường.

Tuy nhiên, thay đổi mô hình tổ chức mới chỉ là điều kiện ban đầu, điều quyết định vẫn là mức độ phân quyền thực chất, năng lực của đội ngũ và cơ chế phối hợp giữa chính quyền, doanh nghiệp và cộng đồng. Nếu làm được những điều đó, mô hình đặc khu có thể giúp Phú Quốc nâng đáng kể năng lực điều hành, nhất là khả năng ra quyết định nhanh, phối hợp hiệu quả và xử lý kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình phát triển.

- Một đô thị du lịch muốn vận hành quanh năm cần một lực lượng lao động lớn và đa dạng hơn rất nhiều so với một khu nghỉ dưỡng, từ thương mại, giải trí, vận tải đến y tế, giáo dục và quản lý đô thị. Theo ông, đảo Ngọc cần chuẩn bị những điều kiện gì để người giỏi không chỉ đến làm việc mà còn muốn gắn bó lâu dài?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Đây là một bài toán rất khác với việc thu hút khách du lịch. Một điểm đến có thể hấp dẫn du khách bằng cảnh quan, sản phẩm và dịch vụ, nhưng để một người có năng lực quyết định chuyển đến sống và làm việc trong 5 năm, 10 năm thì họ sẽ nhìn vào một hệ điều kiện rộng hơn rất nhiều.

Trước hết là cơ hội nghề nghiệp. Người giỏi không chỉ tìm một công việc có thu nhập tốt, mà còn cần một môi trường cho phép họ phát huy năng lực, được giải quyết những bài toán đủ lớn và nhìn thấy con đường phát triển của mình.

Tôi cho rằng lâu nay câu chuyện thu hút nhân tài của chúng ta đôi khi vẫn xoay quá nhiều quanh tiền lương, thưởng và các ưu đãi tài chính. Thu nhập tất nhiên là điều kiện cần, nhưng với nhân lực chất lượng cao, đó thường không phải yếu tố quyết định việc gắn bó lâu dài. Điều quan trọng hơn là môi trường làm việc có thực sự chuyên nghiệp hay không, chính sách có tạo điều kiện để họ phát huy năng lực hay không, họ có được trao cơ hội để học hỏi, sáng tạo, đảm nhận những công việc có ý nghĩa và tiếp tục tiến lên trong sự nghiệp hay không.

Vì vậy, Phú Quốc muốn giữ người phải tạo ra một nền kinh tế đủ đa dạng và một thị trường việc làm đủ sâu. Khi đô thị phát triển thêm các lĩnh vực như hàng không, giao thông công cộng, MICE, công nghệ, thương mại, giáo dục, y tế, công nghiệp văn hóa và các dịch vụ chuyên môn, người lao động có năng lực mới nhìn thấy nhiều nấc thang phát triển hơn thay vì chỉ một vài lựa chọn nghề nghiệp gắn với khách sạn hay nghỉ dưỡng.

Bên cạnh cơ hội nghề nghiệp là chất lượng sống. Người giỏi không chỉ chọn một công việc, mà còn chọn nơi để gia đình sinh sống lâu dài. Do vậy, nhà ở, giáo dục, y tế, giao thông và các tiện ích đô thị đều trở thành một phần của chính sách thu hút nhân tài. Gần đây, Phú Quốc đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến nhà ở xã hội, nhà cho thuê và các khu ở gắn với trường học, y tế, tiện ích cộng đồng. Tôi cho rằng đây là hướng rất cần thiết.

- Bên cạnh năng lực điều hành của chính quyền, hiệu quả vận hành của một điểm đến còn phụ thuộc vào mức độ kết nối giữa các cấu phần trong toàn hệ sinh thái. Cùng với lưu trú và vui chơi giải trí, Sun Group hiện tham gia thêm vào hàng không, vận hành sân bay, giao thông, MICE và sự kiện. Theo ông, khi những mắt xích này được hình thành đồng thời và có khả năng liên kết với nhau, Phú Quốc có thể thay đổi như thế nào về năng lực tiếp cận, phân phối dòng khách và tổ chức hoạt động của điểm đến?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Thay đổi quan trọng nhất là Phú Quốc có thể chủ động hơn trong việc tạo và tổ chức dòng khách. Khi năng lực hàng không, giao thông, lưu trú, MICE, vui chơi và sự kiện cùng được nâng lên, điểm đến có điều kiện mở thị trường tốt hơn, điều phối khách hiệu quả hơn và tổ chức những dòng nhu cầu mới quanh năm.

Trong hệ thống đó, hàng không là mắt xích đầu tiên quyết định khả năng tiếp cận điểm đến. Với một đảo như Phú Quốc, sân bay không chỉ làm nhiệm vụ vận chuyển mà còn trực tiếp mở rộng không gian thị trường. Khi năng lực khai thác được nâng lên và có thêm một hãng hàng không mang thương hiệu điểm đến, Phú Quốc có thêm điều kiện kết nối trực tiếp với các thị trường khách mới, đặc biệt là những phân khúc có mức chi tiêu cao.

Khi khách đã đến đảo, bài toán tiếp theo là phân phối dòng khách. Sân bay, giao thông công cộng, các khu lưu trú, điểm vui chơi, trung tâm hội nghị và không gian sự kiện nếu được kết nối tốt sẽ giúp dòng khách được đưa đến nhiều khu vực và nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Điều đó vừa nâng hiệu quả khai thác toàn bộ hệ sinh thái, vừa tạo thêm cơ hội để các khu vực khác cùng tham gia vào chuỗi giá trị du lịch.

Một lớp quan trọng nữa là khả năng tổ chức hoạt động của điểm đến. Khi Phú Quốc có đủ hạ tầng MICE, giao thông, lưu trú, vui chơi và kết nối hàng không, đảo có thể chủ động hơn trong việc tổ chức những sự kiện quy mô lớn, hội nghị, lễ hội hay các chương trình giải trí quanh năm. Khi đó, dòng khách không chỉ phụ thuộc vào mùa du lịch truyền thống mà có thể được tạo ra bởi chính những hoạt động mà điểm đến chủ động tổ chức.

Ở góc độ này, việc một doanh nghiệp tham gia vào nhiều mắt xích có thể tạo ra lợi thế về khả năng phối hợp và tốc độ triển khai. Đây là hướng đi tích cực, góp phần giúp Phú Quốc nâng năng lực tổ chức điểm đến lên một mức cao hơn. Điều cần tiếp tục phát huy là khả năng kết nối hệ sinh thái này với hạ tầng chung của đảo, các doanh nghiệp khác và hoạt động quản lý của địa phương, để những năng lực đang được hình thành tạo ra sức lan tỏa rộng hơn cho toàn Phú Quốc.

- APEC 2027 đang kéo theo một quy mô đầu tư rất lớn vào sân bay, giao thông, MICE và các không gian sự kiện tại Phú Quốc. Theo ông, những năng lực mới này có thể tạo ra bước chuyển như thế nào cho Phú Quốc, đặc biệt về khả năng tổ chức các sự kiện quốc tế và vị thế của đảo trên bản đồ du lịch MICE khu vực?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: APEC 2027 đang tạo cho Phú Quốc một bước nhảy rất lớn về năng lực phục vụ điểm đến. Để đáp ứng một sự kiện ở tầm APEC, hệ thống MICE, giao thông, lưu trú và các dịch vụ hỗ trợ phải đạt tiêu chuẩn rất cao. Những trung tâm hội nghị, không gian sự kiện quy mô lớn mà Sun Group đang phát triển, cùng với sân bay, giao thông và hệ thống lưu trú mới vì thế có thể tạo cho Phú Quốc năng lực tổ chức những sự kiện quốc tế mà trước đây đảo chưa có điều kiện đảm nhận.

Điều quan trọng là những hạ tầng này không tồn tại riêng lẻ. Khi sân bay, giao thông, trung tâm hội nghị, lưu trú và các không gian dịch vụ được nâng cấp đồng thời, khả năng tiếp cận và tổ chức hoạt động của cả điểm đến cũng được nâng lên một nấc thang mới cao hơn. Phú Quốc từ chỗ chủ yếu được biết đến như một điểm đến nghỉ dưỡng có thêm điều kiện để tham gia sâu hơn vào thị trường MICE và sự kiện quốc tế.

Đây cũng là một cơ hội để Việt Nam nâng vị thế trên bản đồ du lịch MICE của khu vực. Tuy nhiên, giá trị thực sự của APEC chỉ được phát huy nếu sau năm 2027, Phú Quốc có thể đưa các hạ tầng và năng lực đã hình thành vào khai thác thường xuyên, phục vụ những dòng khách và hoạt động mới quanh năm.

- Vậy theo ông, sau APEC 2027, Phú Quốc cần làm gì để tiếp tục khai thác hiệu quả những hạ tầng và năng lực đã được đầu tư, từng bước hình thành một nền kinh tế sự kiện thực sự thay vì chỉ phát huy mạnh trong một số thời điểm?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Đúng vậy, đây mới là bài toán quan trọng sau APEC. Một trung tâm hội nghị lớn không thể chỉ chờ các hội nghị cấp cao mà phải phục vụ MICE, triển lãm, diễn đàn doanh nghiệp, sự kiện văn hóa, giải trí và nhiều hoạt động quốc tế khác. Sân bay được mở rộng phải đi cùng việc mở thị trường, duy trì các đường bay ổn định; hệ thống giao thông mới cũng phải trở thành một phần của đời sống thường xuyên của cư dân và du khách.

Nói cách khác, bài toán sau APEC sẽ chuyển từ xây dựng năng lực cung ứng sang tạo đủ nhu cầu để vận hành năng lực ấy quanh năm.

Một hướng rất quan trọng là hình thành được dòng sự kiện thường xuyên. MICE, triển lãm, lễ hội, concert, thể thao hay các diễn đàn quốc tế cần được tổ chức thành một lịch hoạt động đủ dày, có những sự kiện định kỳ và có thương hiệu riêng. Khi đó, mỗi sự kiện không chỉ tạo thêm khách mà còn kéo theo nhu cầu cho lưu trú, thương mại, ẩm thực, giải trí và các dịch vụ khác. Đó mới là nền tảng để hình thành một nền kinh tế sự kiện thực sự.

Ở đây, vai trò của Nhà nước rất quan trọng. Khi Phú Quốc đã có khả năng tổ chức các sự kiện tầm khu vực và quốc tế, Nhà nước cần tiếp tục tham gia xúc tiến, kết nối và dẫn dắt những sự kiện có tầm vóc quốc gia, khu vực và quốc tế đến Phú Quốc. Nếu không tiếp tục tạo được những dòng sự kiện và nhu cầu tương xứng, khối năng lực đã hình thành rất khó phát huy hết giá trị lâu dài.

Vì vậy, thước đo thành công của APEC không chỉ là Phú Quốc tổ chức tốt sự kiện năm 2027, mà là sau đó đảo có thể sử dụng nền tảng mới để tạo ra những dòng khách, hoạt động và thị trường mới hay không. Nếu làm được điều đó, APEC có thể trở thành bước đệm để Phú Quốc tiến từ một điểm đến du lịch mạnh của Việt Nam thành một trung tâm du lịch và MICE có sức cạnh tranh ở tầm khu vực.

- Một điểm đáng chú ý của Nghị quyết số 26 là lần đầu đặt mục tiêu đến năm 2030 hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế, đồng thời xác định doanh nghiệp là "lực lượng tiên phong". Theo ông, vì sao chỉ tiêu này lại quan trọng, và nhìn vào thực tế hiện nay, doanh nghiệp du lịch Việt Nam đang ở đâu so với mục tiêu đó?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Việc Nghị quyết đặt mục tiêu đến năm 2030 hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế cho thấy một thay đổi rất đáng chú ý trong cách nhìn về vai trò của doanh nghiệp đối với phát triển du lịch. Muốn du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, Việt Nam không thể chỉ dựa vào tài nguyên hay số lượng dự án, mà cần một lực lượng doanh nghiệp đủ sức tổ chức thị trường, dẫn dắt chuỗi giá trị và đưa sản phẩm du lịch Việt Nam cạnh tranh trực tiếp trên thị trường quốc tế.

Tôi cho rằng điểm quan trọng nằm ở chữ “dẫn dắt”. Một doanh nghiệp lớn chưa chắc đã là doanh nghiệp dẫn dắt. Năng lực dẫn dắt thể hiện ở khả năng tạo ra sản phẩm mới, mở thị trường mới, hình thành những dòng khách mới và kéo theo sự phát triển của cả hệ sinh thái xung quanh. Khi một doanh nghiệp có thể kết nối lưu trú, vui chơi, vận tải, thương mại, văn hóa, sự kiện hay hạ tầng thành một chuỗi giá trị hoàn chỉnh, giá trị tạo ra sẽ lan tỏa rộng hơn tới cả điểm đến và các lĩnh vực liên quan.

Nhìn vào thực tế hiện nay, Việt Nam đã bắt đầu có những doanh nghiệp tích lũy được một phần năng lực đó. Một số tập đoàn đã chuyển từ đầu tư khách sạn, khu nghỉ dưỡng đơn lẻ sang kiến tạo điểm đến, phát triển hệ sinh thái sản phẩm, đầu tư hạ tầng và tạo ra những biểu tượng mới có sức nhận diện. Đây là bước tiến rất quan trọng, bởi nó cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đang dần chuyển từ vị trí cung cấp dịch vụ sang vị trí tổ chức thị trường.

Tuy nhiên, từ một doanh nghiệp mạnh trong nước đến một thương hiệu có vị thế và khả năng cạnh tranh quốc tế vẫn còn một khoảng cách. Vấn đề không chỉ nằm ở quy mô vốn, mà ở khả năng quốc tế hóa thương hiệu, làm chủ mạng lưới phân phối, xây dựng chuẩn dịch vụ, thu hút nhân lực chất lượng cao và tạo ra những sản phẩm mà thị trường quốc tế có thể nhận diện là giá trị riêng của Việt Nam.

Vì vậy, mục tiêu 15 tập đoàn theo tôi không nên chỉ hiểu là có thêm 15 doanh nghiệp lớn. Quan trọng hơn là hình thành được một lớp doanh nghiệp đủ sức tạo thị trường, nâng chuẩn dịch vụ, kéo theo cả chuỗi cung ứng và tạo ra những sản phẩm mang dấu ấn quốc gia. Khi đó, sức mạnh của doanh nghiệp mới thực sự được chuyển hóa thành năng lực cạnh tranh của điểm đến và của du lịch Việt Nam.

- Khi những doanh nghiệp lớn ngày càng tham gia sâu vào hạ tầng, sản phẩm, vận hành, mở thị trường và phát triển nguồn nhân lực, vai trò của Nhà nước có lẽ cũng cần được nhìn nhận lại. Theo ông, cần một cơ chế phân vai như thế nào để doanh nghiệp có đủ không gian đầu tư dài hạn, thử nghiệm những mô hình mới và cạnh tranh quốc tế, nhưng đồng thời vẫn bảo đảm lợi ích công cộng, cạnh tranh lành mạnh và vai trò điều tiết của Nhà nước?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Doanh nghiệp cần được tạo không gian để đầu tư dài hạn, thử nghiệm mô hình mới và chủ động thị trường, nhưng những vấn đề thuộc về quy hoạch, tiêu chuẩn phát triển, môi trường, cạnh tranh và lợi ích cộng đồng thì Nhà nước phải giữ vai trò điều tiết.

Điều doanh nghiệp cần nhất là một môi trường chính sách ổn định và có thể dự báo. Những dự án du lịch, hạ tầng hay hệ sinh thái quy mô lớn thường cần nhiều năm mới tạo ra đầy đủ giá trị. Nếu cơ chế thay đổi liên tục, thủ tục kéo dài hoặc trách nhiệm giữa các cơ quan không rõ thì doanh nghiệp rất khó mạnh dạn đầu tư vào những mô hình mới. Vì vậy, Nhà nước phải tạo được một khung thể chế đủ minh bạch, nhất quán và có những cơ chế thử nghiệm phù hợp cho các sản phẩm, công nghệ hay mô hình kinh doanh mới.

Ngược lại, doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh bằng năng lực thực chất. Việc một doanh nghiệp tham gia vào nhiều mắt xích của điểm đến có thể tạo ra hiệu quả lớn về đầu tư và tổ chức, nhưng không nên làm thu hẹp cơ hội của các chủ thể khác. Nhà nước phải bảo đảm khả năng tiếp cận hạ tầng công bằng, duy trì cạnh tranh lành mạnh và kiểm soát những tác động đến môi trường, không gian công cộng và đời sống người dân.

Với những hạ tầng có tính chất chiến lược, hợp tác công - tư vẫn là hướng rất cần thiết. Nhà nước xác định những mục tiêu và lợi ích công cần bảo đảm, doanh nghiệp đóng góp vốn, công nghệ, năng lực quản trị và khả năng tổ chức thị trường. Quan trọng là trách nhiệm, quyền lợi và rủi ro phải được phân định rõ ngay từ đầu, tránh tình trạng dự án có lợi thì thuộc về doanh nghiệp, còn chi phí xã hội lại chuyển sang Nhà nước và cộng đồng.

Nói cách khác, cách phân vai phù hợp nhất là Nhà nước giữ luật chơi và những giới hạn phát triển; doanh nghiệp tạo sản phẩm, thị trường và động lực đổi mới. Khi hai vai trò đó được xác định rõ và phối hợp trên nền tảng minh bạch, doanh nghiệp sẽ có đủ không gian để lớn lên và cạnh tranh quốc tế, còn Nhà nước vẫn bảo đảm được lợi ích công cộng và sự phát triển bền vững của điểm đến.

- Từ yêu cầu hình thành những doanh nghiệp đủ sức dẫn dắt thị trường, nhìn vào trường hợp Sun Group với những gì đã được triển khai tại Phú Quốc, theo ông, doanh nghiệp này gợi ra điều gì về hình mẫu một tập đoàn du lịch có năng lực dẫn dắt?

PGS. TS. Phạm Trung Lương: Nếu nhìn từ những gì vừa phân tích ở Phú Quốc, có thể thấy Sun Group là một trường hợp khá rõ về sự thay đổi vai trò của doanh nghiệp du lịch. Doanh nghiệp không chỉ đầu tư một khách sạn, khu nghỉ dưỡng hay khu vui chơi riêng lẻ, mà đã tham gia sâu hơn vào tạo sản phẩm, xây dựng biểu tượng, tổ chức hệ sinh thái trải nghiệm, đầu tư hạ tầng và mở rộng khả năng tiếp cận của điểm đến.

Ở góc độ đó, Sun Group đã cho thấy nhiều đặc điểm của một doanh nghiệp có năng lực dẫn dắt, từ kiến tạo điểm đến, tổ chức chuỗi giá trị đến hợp tác với các đối tác quốc tế và tạo ra những sản phẩm có sức nhận diện riêng. Điều quan trọng là những năng lực này không chỉ tạo giá trị cho riêng doanh nghiệp, mà còn có thể làm thay đổi sức hút và cách vận hành của cả điểm đến.

Khi một doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới, mở thêm thị trường, kéo thêm dòng khách và nâng chuẩn dịch vụ, tác động sẽ lan sang nhiều lĩnh vực khác như lưu trú, vận tải, thương mại, ẩm thực, văn hóa và các dịch vụ địa phương. Ở mức độ cao hơn, những sản phẩm và biểu tượng đủ sức nhận diện còn góp phần định vị hình ảnh của điểm đến trên thị trường quốc tế. Đó chính là ý nghĩa của năng lực dẫn dắt.

Tôi cho rằng những gì Sun Group và một số doanh nghiệp Việt đang làm là những tín hiệu đáng khích lệ cho mục tiêu mà Nghị quyết số 26 đặt ra. Nếu tiếp tục tích lũy năng lực, mở rộng thị trường và tạo ra những sản phẩm mang dấu ấn riêng, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có cơ hội hình thành những thương hiệu có sức cạnh tranh ở tầm khu vực và quốc tế. Khi đó, sự trưởng thành của doanh nghiệp không chỉ tạo thêm những điểm đến mạnh, mà còn góp phần nâng chuẩn sản phẩm, mở rộng thị trường và nâng vị thế của du lịch Việt Nam.

- Từ câu chuyện Phú Quốc có thể thấy, để đi từ một “đảo du lịch” đến một “đô thị du lịch” có sức cạnh tranh quốc tế, điều quyết định là khả năng tổ chức được một hệ sinh thái đồng bộ, tạo ra những sản phẩm có bản sắc, nâng chất lượng sống, năng lực quản trị và hình thành những doanh nghiệp đủ sức dẫn dắt.

APEC 2027 có thể là một cú hích lớn, nhưng giá trị dài hạn sẽ nằm ở việc Phú Quốc tận dụng nền tảng đó như thế nào để tạo thêm thị trường, dòng khách và động lực phát triển mới trong nhiều năm sau sự kiện.

Xin cảm ơn PGS. TS. Phạm Trung Lương về cuộc trao đổi và những phân tích sâu sắc về hành trình phát triển mới của Phú Quốc!