"Bầu" Hiển và khát vọng định vị chân dung Việt Nam trên bản đồ thế giới

- Thưa ông, theo nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới, chi phí logistics của Việt Nam tương đương 20,9% GDP, trong đó chi phí vận tải chiếm khoảng 59% - là con số cao hơn rất nhiều so với các nước phát triển trên thế giới và trong khu vực. Ông nghĩ sao về điều này?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Nhiều tổ chức quốc tế đánh giá ngành Logistics Việt Nam chưa phát huy được hết tiềm năng, hoạt động kém hiệu quả, ảnh hưởng lớn đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp. Hiện chi phí logistic của Việt Nam rất cao, gần gấp đôi mức bình quân của thế giới.

Đây là câu chuyện lâu dài, có tầm chiến lược của Việt Nam, chứ không phải vấn đề mới. Trong Logistics, việc tổ chức hệ thống vận tải có vấn đề, đặc biệt là chưa hợp lý về mặt chiến lược và phối hợp các loại hình.

Thứ nhất, Việt Nam có những lợi thế đặc biệt về giao thông đường sắt và đường thủy, cả thủy đường biển và thủy nội địa. Tuy nhiên, ta không tận dụng lợi thế đó mà lại tập trung nỗ lực làm đường bộ cao tốc; trong đường bộ cao tốc thì lại chỉ tập trung vào tuyến đường trục dọc chứ ít chú ý đến những tuyến đường ngang (xương cá). Việc kết nối với các cảng biển cũng chưa hợp lý nên không tận dụng được các lợi thế.

Có thể khái quát rằng: Việt Nam còn thiếu sự phối hợp tối ưu các loại hình giao thông, gắn với điều kiện đặc thù.

Thứ hai, hệ thống vận tải của Việt Nam (kết nối chuyên chở) bị chia cắt theo kiểu không có tổ chức phối hợp vận tải hai chiều. Phần lớn là vận tải một chiều và điều này khiến chi phí tăng lên rất nhiều.

Việc tổ chức hệ thống giao thông – vận tải của chúng ta chưa đặt trên nền tảng tối ưu hóa thời gian khiến chi phí vận tải tăng cao, cả chi phí vật chất và thời gian.

Thứ ba, sự lưu thông trên các tuyến đường còn hay bị ách tắc, dù gần đây có xu hướng giảm. Sự kết nối đa phương tiện rất kém. Trên tuyến đường bộ, có nhiều trạm thu phí; công nghệ thu phí không dừng chậm được sử dụng, kéo theo những xung đột, tắc nghẽn… ảnh hưởng tiêu cực không nhỏ đến thời gian lưu thông và chi phí vận tải.

Có thể thấy tất cả những yếu tố liên quan tới cấu trúc nền tảng, bố trí hệ thống, lẫn cơ chế vận hành hệ thống logistic của ta đều chưa thật sự tốt. Điều đó dẫn đến hệ quả tất yếu là chi phí Logistics gần như cao nhất thế giới. Đây là điều không thể chấp nhận được. Nó lý giải tại sao cho đến nay, dù rất nhiều điểm tích cực, Việt Nam vẫn khó thu hút các “đại bàng”.

Logistics chưa phát triển, Việt Nam rất khó chuyển sang đẳng cấp phát triển mới.

- Trong bối cảnh đó, Tập đoàn T&T của doanh nhân Đỗ Quang Hiển đã quyết định “bắt tay” đối tác hàng đầu châu Á trong lĩnh vực logistics là Tập đoàn YCH (Singapore) để đầu tư phát triển Trung tâm Logistics và cảng cạn quốc tế ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và các nền tảng công nghệ 4.0 tại Việt Nam. Tham gia Dự án không chỉ có Việt Nam mà còn có tất cả các nước ASEAN và Trung Quốc. Mục tiêu là xây dựng trung tâm logistics kết nối Việt Nam với toàn bộ khu vực. Ông đánh giá ra sao về triển vọng của dự án này?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Trong một dịp trò chuyện, ông Hiển đề cập tới ý đồ muốn định hướng T&T kinh doanh mảng Logistics. Tôi nói với ông Hiển, đây là lựa chọn đúng đắn.

Hiện nay, Việt Nam không thiếu doanh nghiệp làm Logistics, nhưng đa phần là manh mún, nhỏ lẻ và thiếu tầm nhìn. Cái tầm ở đây ở cả hai góc độ: Tầm liên kết không gian và tầm về đẳng cấp công nghệ. Đa số mới dừng lại ở chuyện “kiếm ăn”, chứ chưa giải quyết những vấn đề căn bản của Logistics trong thế giới hội nhập - toàn cầu hóa và thời đại công nghệ số.

Về tổng thể, T&T là Tập đoàn có thực lực mạnh. Nhưng T&T lại đang làm rất nhiều việc, mức độ tập trung “quyết chiến” cho một hay một vài lĩnh vực cốt lõi chưa rõ, chưa thật sự cao. Điều đó đúng với việc chọn Logistics theo nghĩa đây là sự lựa chọn ưu tiên. Cần phải dồn sức và dốc sức, phải tập trung binh lực gấp bội thì may ra T&T mới đạt mục tiêu – khát vọng thành “Ông lớn” khu vực của mình. Nhưng đây lại là một công việc không hề dễ dàng.

Tôi cho rằng nếu T&T quyết chọn Logistics làm một (trong những) định vị chiến lược cốt lõi, coi đây là tương lai đích thực của mình thì việc tập trung sức mạnh hiện tại cho nó như một điểm quyết chiến chiến lược là điều bắt buộc.

Nhìn vào cách làm của ông Hiển, tôi thấy T&T đang có một quyết tâm rất lớn. Nhưng phải biến được quyết tâm đó thành chiến lược và hành động. Nghĩa là phải tái cấu trúc hoạt động, dành tâm, dành trí và đặc biệt, phải tập trung nguồn lực tài chính thật sự cho Logistics.

Ông Hiển nói với tôi về việc liên kết T&T với tập đoàn hàng đầu của Singapore, mở biên kết nối khu vực, đặc biệt là phía Tây Nam Trung Quốc với Vùng Kinh tế Trọng điểm Bắc bộ của Việt Nam và Cảng Hải Phòng. 

Về mặt khách quan, đây là một công việc cấp bách. Có lẽ đến giờ cũng đã là hơi muộn. Đáng lẽ Việt Nam phải chủ động làm sớm hơn. Phải chủ động tự làm. Có thể liên kết với các đối tác nước ngoài để làm, nhưng doanh nghiệp Việt Nam phải đóng vai trò trụ cột, không được phép “giao sân” để doanh nghiệp nước ngoài làm chủ “cuộc chơi”.

Việc ông Hiển định hướng T&T làm logistics và chọn hướng liên kết, phối hợp như vậy, với ý nghĩa như trên, càng là một quyết định đúng đắn và cần thiết trong bối cảnh hiện tại.

Khi nói chuyện với ông Hiển, tôi đề nghị T&T dốc sức mà làm, phải dành ưu tiên nguồn lực cho logistics. Để tính khả thi của dự án chiến lược này phải là đáng tin cậy, để nó nhanh chóng mở ra xung lực phát triển mới cho cả Vùng Kinh tế Trọng điểm Bắc bộ, cũng như cho chính T&T.

Ông Hiển có nói với tôi rằng, T&T đã chọn như thế thì chắc chắn sẽ tập trung làm như vậy; rằng trên thực tế, trước khi làm với đối tác Singapore, T&T đã có những thảo luận, liên hệ và bước đầu làm việc, hợp tác với Amazon - gã khổng lồ thương mại điện tử và cũng là thương hiệu hàng đầu thế giới về Logistics.

Tôi nghĩ, cách tiếp cận của ông Hiển đến một đối tác – tập đoàn toàn cầu như Amazon thể hiện rõ tầm nhìn xa, hướng tới mục đích chiến lược rõ ràng. Qua đó, gửi một thông điệp đến Chính phủ và chính quyền các địa phương về nhu cầu ủng hộ và thúc đẩy phát triển Logistics như một ưu tiên chiến lược quốc gia.

- Nếu làm được, lợi ích thu về sẽ ra sao?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Để bảo đảm lợi ích chiến lược, cần khẩn trương giải quyết hệ vấn đề liên quan tới đầu tư, phát triển hệ thống hạ tầng vận tải. Nếu chỉ có một trung tâm Logistics làm kho chứa và phân phối hàng hóa thì không đủ. Phải là cả đường sắt, đường biển, cảng cạn, cảng ướt…, theo đó là toàn bộ hệ thống chính sách; mục tiêu là kéo giảm nhanh chi phí Logistics. 

Thử hình dung nếu ta kéo giảm chi phí từ mức 21% GDP xuống, chẳng hạn, mức 15-16% - thì lợi ích thu được đã là một con số cực kỳ ấn tượng: 15-16 tỷ USD/năm, tính theo mức GDP đạt được năm nay, khoảng 270 tỷ USD.

Với lợi ích tiềm năng đó, việc khuyến khích và ưu tiên chính sách để phát triển Logistics trong giai đoạn đầu là điều đáng làm. Tôi nghĩ Chính phủ cần có cơ chế đặc biệt cho doanh nghiệp Việt Nam phát triển ngành Logistic ở tầm cỡ đó. Và cần triển khai hệ thống chính sách hỗ trợ kịp thời, đồng bộ, chứ không phải ưu đãi theo kiểu xin – cho. Nếu doanh nghiệp Việt Nam không làm thì thế giới sẽ làm. Việt Nam sẽ đánh mất cơ hội khi mở cửa đầu tư thương mại rộng khắp.

- Nói như vậy, nghĩa là nếu chỉ một mình ông Đỗ Quang Hiển làm thì rất khó thành công?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Đương nhiên, một mình T&T làm thì rất khó thành công. Phải có hệ thống kết nối tốt - đường bộ, đường sắt, đường hàng không, đường biển, kết nối với cả thế giới, với một hệ điều hành tốt, v.v… Logistics không phải chỉ có kho bãi chứa hàng và xe chở hàng. Nếu công việc này dễ ăn thì có lẽ không phải chờ đến hôm nay Việt Nam mới đặt vấn đề xây dựng hệ thống Logistics hiện đại.

Chúng ta cứ nói “đa phương tiện”, phải làm sao cho đa phương tiện tốt lên, kết nối chuỗi toàn cầu, khu vực tốt thì mới giảm được chi phí và tăng hiệu suất khai thác. Các cấp chính quyền phải vào cuộc nữa chứ. Một mình ông Đỗ Quang Hiển sao làm được?

Địa phương phải có quy hoạch những vùng đất rộng lớn cho Logistics, hàng trăm, thậm chí hàng ngàn héc-ta thì mới có thể trở thành trung tâm Logistics khu vực - toàn cầu rộng lớn được. Nếu chỉ cấp phép được đến vài chục héc-ta, chỉ chứa được mấy kho hàng vặt đã chật cứng thì làm sao hội tụ và kết nối được?

Cần phải có cách tiếp cận khác biệt. Đừng nghĩ đây là việc chỉ của doanh nghiệp. Tôi cảm thấy ông Hiển đã nhận thức được tầm vóc quốc gia của “cuộc chơi” toàn cầu này. Và Chính quyền cũng phải nhận thức được như vậy, cùng với doanh nghiệp tạo các điều kiện tiền đề thì vấn đề mới giải quyết được.

Tôi nghĩ khi triển khai dự án này, T&T đã có những bước đi cần thiết và nhận được sự ủng hộ của Chính phủ và các địa phương. Nhưng sự ủng hộ như hiện tại là chưa đủ. Kinh nghiệm cho thấy chỉ khi có sự ủng hộ quyết liệt và bài bản của Nhà nước, mới có thể tạo ra sự thay đổi có ý nghĩa.

- Công nghệ 4.0 được kết nối vào chuỗi cung ứng, gồm cả thiết bị bay không người lái để kiểm đếm và vận tải hàng hoá. Đó là xu hướng mà các tập đoàn hàng đầu thế giới đang triển khai trong lĩnh vực Logistics. Có phải T&T đang góp phần thay đổi tư duy phát triển ngành Logistics Việt Nam khi làm Logistics theo hướng đó?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Theo như tôi biết, Tập đoàn T&T có kế hoạch thành lập Trung tâm nghiên cứu trí tuệ nhân tạo để góp phần vào tốc độ ứng dụng công nghiệp 4.0 tại Việt Nam, cũng như ứng dụng vào quy trình sản xuất, kinh doanh của T&T Group.

Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, đây giống như sự lựa chọn tự nhiên chứ không phải là cái gì đó siêu phàm (cười).

Trong thời đại này, nếu ông vẫn chọn liên lạc “chạy bộ” thì làm sao Logistics vận hành được. Bây giờ, cần phải vận hành trên nền tảng chuỗi - khâu này kết nối khâu kia. Thứ hai là mạng Internet, phải “kết nối vạn vật” qua hệ thống số. 

Cho nên, T&T đầu tư cho Logistics thì đương nhiên phải đặt trên nền tảng chuỗi và mạng. Đầu tư cho kho bãi, nhà xưởng… là tạo nền tảng kinh tế thực, trên cơ sở đó phát triển nền tảng số, kết nối các chuỗi hoạt động.

Hiện nay, T&T đang triển khai dự án này. Nếu dự báo và đánh giá tác động thì chưa có cơ sở. Nhưng tôi nghĩ có thể đặt niềm tin vào hiệu quả tích cực một khi dự án đi vào vận hành.

- Vậy điều đáng quan tâm ở đây là gì, thưa ông?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Thứ nhất là áp dụng ngay trí tuệ nhân tạo. Vận tải cần có robot thông minh. Cách tiếp cận của Amazon là sử dụng robot để khuân vác, vận chuyển hàng hóa có khối lượng và trọng lượng lớn… 

Rồi những công việc cần làm cả ngày – đêm thì phải có robot mới đảm bảo được hiệu quả. Không hẳn là trí tuệ nhân tạo theo nghĩa điều hành mà cần phải tính toán ở khâu nào thì cần robot hóa.

Thứ hai, cần sử dụng trí tuệ nhân tạo để điều hành hợp lý. Nếu mạng lưới càng rộng mà cơ chế thủ tục vẫn phức tạp, hiệu quả hoạt động sẽ giảm, không đáp ứng được nhu cầu của thế giới hiện đại. Tôi có đi đến một số trung tâm Logistics trên thế giới, đặc biệt là ở Trung Quốc và Nhật Bản. 

Tôi thấy rằng, họ làm rất quyết liệt, đặc biệt là nước đi sau như Trung Quốc. Trung tâm Logistic rộng cả mấy chục ki-lô-mét vuông ở Tứ Xuyên nằm sâu trong lục địa, rất ít nhân lực vận hành nhưng rất hiện đại và tầm cỡ, nối các cảng biển, cảng hàng không, kết nối với cả châu Âu, Nhật Bản… Lý do rất đơn giản: Họ có hệ thống điều hành, vận hành dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, trong không gian hiện đại, với trí tuệ nhân tạo.

Tôi nghĩ ông Hiển và T&T đặt vấn đề phát triển Trung tâm - chuỗi logistics đồng bộ là hợp lý, đảm bảo hiệu quả. Cách làm này khẳng định nguyên lý: Đi sau nên tận dụng cơ hội tiếp thu những công nghệ tốt nhất, tiếp cận đối tác tốt nhất. 

Tốt nhất ở đây không phải theo nghĩa nhiều tiền mà là có công nghệ tốt và sẵn sàng chia sẻ. Chứ hợp tác theo kiểu thao túng, phụ thuộc thì không nên khuyến khích. Xây nhà máy điện xong mà đối tác cứ “giữ chặt” phần mềm điều hành, không chia sẻ thì gay quá.

Cũng rất hay là ông Hiển luôn nghĩ đến việc tận dụng lợi thế đi sau một cách đàng hoàng và sòng phẳng. Khi chưa sáng tạo được nền tảng thì mình đi sau phải tranh thủ "đánh mượn sức", để "đỡ mất sức" và đi nhanh hơn.

- Cảm ơn ông đã nói đến một khía cạnh mà tôi đang rất quan tâm ở doanh nhân Đỗ Quang Hiển: “Đánh mượn sức”. Sự thật là từ năm 2018, T&T liên tục ký kết hợp tác với nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới ở nhiều lĩnh vực như cảng biển, y tế, nông nghiệp, công nghiệp… để triển khai các dự án lớn. Phải chăng, T&T đang cần nguồn tài chính rất lớn trong bối cảnh việc huy động ở trong nước không đáp ứng đủ hoặc gặp nhiều khó khăn?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Điều này tôi không biết rõ lắm. Cấu trúc đầu tư của T&T rất đa dạng. Sự liên hệ của T&T với đối tác sâu rộng tới mức nào tôi không đủ tư liệu để bình luận.

Nhưng qua một vài lần tiếp xúc, thì có thể thấy cách tiếp cận của ông Hiển đều hướng tới những đối tác hàng đầu, đẳng cấp rất cao. Khái niệm “đối tác hàng đầu” xét trên hai vế: Đẳng cấp công nghệ và tính đàng hoàng trong làm ăn. Ông Hiển hướng tới các đối tác Tây Âu (Hà Lan, Pháp, Nga), Mỹ và Nhật Bản, Hàn Quốc, Israel, Singapore ở châu Á, ứng dụng công nghiệp 4.0 một cách rộng rãi trong các lĩnh vực kinh doanh, đều thể hiện sự lựa chọn đẳng cấp.

Còn về vốn liếng, tôi không rõ cấu trúc đầu tư của T&T, càng không thể nói gì về nguyên tắc sử dụng vốn của ông Hiển. Nhưng có vẻ các công ty thuộc T&T cho đến nay vẫn ổn về cách làm ăn, về tài chính. Tôi chưa thấy có sự cố nào cả.

Tất nhiên, đã làm là phải vay, dù ông Hiển có làm chủ ngân hàng SHB nhưng vẫn phải bảo đảm tính độc lập tương đối trong hệ thống kinh doanh. Theo quy định, T&T vẫn phải vay “ngoài” để hoạt động.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh của ta chưa thật ổn định, bền vững thì rủi ro đương nhiên sẽ có. Tôi nghĩ, đây là điều khó tránh khỏi.

Đây cũng là điều mà nếu có dịp, tôi sẽ tìm hiểu thêm. Để hiểu rõ hơn cách lớn lên của một tập đoàn tư nhân Việt Nam, hiểu đúng và rõ hơn về nhân vật “bầu” Hiển này.

Bằng những gì tìm hiểu được, dù chưa thật sự kỹ, tôi thấy phạm vi đầu tư của ông Hiển rất rộng. Có lẽ chưa ai có dải đầu tư rộng như vậy. Nhiều khi tôi có cảm tưởng rằng dường như ông này có khả năng nhìn cái gì cũng ra tiền, có một bộ óc kinh doanh khác thường, đáng nể.

Nhưng đầu tư dàn trải, rộng như thế không phải lúc nào cũng hay. Ít nhất cũng bởi vì ông ta không biết tập trung vào đâu để khẳng định “chân dung” đích thực của mình. Đó có thể còn là điểm yếu cốt tử trong kinh doanh.

Ông Hiển từng xác nhận với tôi rằng: "Đúng là dàn trải, quản trị rất khó khăn. Bây giờ làm nhiều thứ quá. Tới đây phải tập trung hơn".

Nhưng phải nhìn nhận thế này: Trong thời gian vừa qua, khi nền kinh tế chuyển đổi làm bùng nổ các cơ hội, đồng thời, có tính bất ổn cao thì việc trải rộng đầu tư cũng có những lý lẽ của nó, có cái hay của nó. Dàn trải đầu tư thì phân tán được rủi ro. Đó là điều tốt. 

Nhưng tới đây, T&T có lẽ phải định hình lại, theo hướng tập trung, tạo lập giá trị cốt lõi để khẳng định chân dung của mình. Giá trị công ty là sản phẩm cốt lõi. Sản phẩm được định nghĩa bằng cái gì? Bằng công nghệ, bằng thị trường, bằng niềm tin của thế giới. Các tập đoàn lớn trên thế giới đều có sản phẩm cốt lõi và sau đó mới mở biên ra các lĩnh vực khác.

Quay trở lại câu chuyện lúc đầu chúng ta bàn, khi T&T lựa chọn Logistics hay đầu tư năng lượng sạch thì tôi thấy ông Hiển đang có tham vọng rất rõ ràng. Đó là sự chuyển hướng tích cực, trùng hợp với xu thế tái cấu trúc, chuyển từ kinh tế thực lên kinh tế số. Với tầm nhìn của ông Hiển, với sự chuyển biến đó, chắc T&T sẽ định hình được giá trị cốt lõi của mình sớm.

- Vậy còn dự án hợp tác đầu tư với tập đoàn xây dựng hàng đầu của Pháp là Bouygues cho Dự án đường sắt đô thị số 3 (1,4 tỷ Euro) và sân vận động Hàng Đẫy (250 triệu Euro). Ông thấy sao về tính khả thi của việc thu hút nguồn vốn cho các dự án này, khi lượng vốn trung dài hạn lớn như vậy ở trong nước rất khó kiếm?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tôi không biết về dự án đường sắt này, còn dự án sân hàng Đẫy tôi cũng không biết luôn.

Nhiều người đặt câu hỏi, làm dự án sân vận động giữa lòng thành phố thì có thích hợp hay không? Nhưng bây giờ, công nghệ cao cho phép giải quyết nhiều thứ mà công nghệ cũ không làm được. Bây giờ, sân vận động dưới lòng đất có khi cũng làm được (cười). 

Còn nếu theo truyền thống cũ thì việc làm sân vận động kẹt giữa lòng thành phố thì chắc là mạo hiểm đấy. Và tôi tạm thời không bàn, chưa bàn đến những chuyện ấy. Nhưng tôi tin ông Hiển không dại dột gì mà làm theo hướng truyền thống (cười).

Còn dự án đường sắt đô thị mới tôi cũng không thể bàn được về tính khả thi (cười).

Nhưng có một điều chắc chắn: Nguồn vốn từ nước ngoài còn rất tiềm năng. Nhiều nhà đầu tư lớn vẫn đang muốn đầu tư vào Việt Nam. Song, nếu muốn thu hút đầu tư thì các doanh nghiệp Việt Nam phải tạo cho họ niềm tin, phải là một đối tác đáng tin cậy, cụ thể là phải có tiền và các năng lực đối ứng thật. 

Và tôi tin ông Hiển có “tiền thật” thì mới hợp tác được với những đối tác sừng sỏ như vậy. T&T và “bầu” Hiển tham gia cuộc chơi, là tham gia với vị thế "chơi thật, người thật, việc thật". Từ đó, các đối tác cũng dành sự tôn trọng thật cho ông Hiển.

Ông Hiển cũng chia sẻ với tôi, khi hợp tác với các tập đoàn nước ngoài, lợi nhuận ít đi, nhưng đất nước sẽ có thêm dự án lớn, chất lượng xứng tầm thế giới. Cái doanh nghiệp được là tài chính, kinh nghiệm quản trị, năng lực điều hành chuyên nghiệp. Đây là con đường phát triển ngắn nhất, nhanh nhất nhưng cũng bền vững và hiệu quả nhất cho T&T.

- Trong các doanh nhân của Việt Nam, ông Hiển được đánh giá thuộc Top “nhanh nhạy” trong việc hợp tác với các công ty có vốn Nhà nước. Theo đó, T&T Group đã đầu tư mua cổ phần để trở thành cổ đông chiến lược của hàng loạt doanh nghiệp lớn như: Công ty Điện cơ Thống Nhất (Vinawind), Tổng Công ty Lương thực miền Nam (VinaFood II), Cảng Quảng Ninh, Bệnh viện Giao thông vận tải, Tổng Công ty Rau quả nông sản (Vigetexco), Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam, Tổng Công ty vật tư nông nghiệp (Vigecam)… Nhìn vào bối cảnh vừa rồi, đây có phải là sự mạo hiểm không? Và có còn cơ hội cho ông Hiển ở lĩnh vực này không?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tôi nghĩ mạo hiểm hay không tùy vào điều kiện thỏa thuận. Với các dự án và cách làm của ông Hiển, tới giờ chưa thấy có trục trặc gì lớn. Tất nhiên không phải mọi chuyện đều xuôi lọt. Quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước rất dễ phát sinh vấn đề, thậm chí rủi ro. Vấn đề nằm ở chỗ tỷ trọng vốn cổ phần hóa thấp, không bảo đảm làm thay đổi hệ thống quản trị doanh nghiệp, trao quyền cho các cổ đông mới là doanh nghiệp tư nhân.

Tôi cũng nhiều lần nói, trong việc chuyển giao nguồn lực Nhà nước sang cho tư nhân (cổ phần hóa), nếu đã chuyển giao thì nên để cho tư nhân điều hành. 

Phần vốn, nên để tư nhân khống chế, chứ chỉ chuyển giao 5-7% và Nhà nước vẫn làm chủ thì chắc chắn dự án sẽ hỏng. Với tỷ lệ sở hữu như vậy, tư nhân không can dự vào được đường hướng phát triển, không nắm quyền điều hành. 

Chỉ trừ một vài trường hợp kinh doanh cực kỳ triển vọng, tư nhân góp vốn vào để chia lời, chứ nếu theo logic cũ, xin – cho, ưu đãi Nhà nước thì tư nhân chỉ được nắm 5-7%, cùng lắm là 10-12%, không đủ sức hấp dẫn.

Ông Đỗ Quang Hiển mua khá nhiều cổ phần của các doanh nghiệp Nhà nước. Đánh giá theo logic chuyển nguồn lực quốc gia vào tay những người sử dụng hiệu quả hơn, tôi cho rằng việc T&T tham gia cổ phần hóa ở những lĩnh vực đó là thực hiện đúng tinh thần chuyển nguồn lực quốc gia sang tay những doanh nghiệp tư nhân biết làm ăn, làm cho những doanh nghiệp Nhà nước đang yếu kém hoạt động tốt hơn. 

T&T có thể làm thay đổi hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cổ phần hóa chỉ khi nó nắm được phần vốn đủ lớn để thay đổi hệ thống quản trị.

Khi phát huy được tác dụng từ nguồn lực chuyển đổi thì chắc chắn đất nước được hưởng lợi. Ngay cả khi doanh nghiệp tư nhân được hưởng lợi là chính thì điều đó cũng đồng nghĩa với việc đất nước tăng thêm thực lực. 

Mặc dù thu được thuế nhiều là tốt, bán được đất đắt cho tư nhân cũng tốt, nhưng khi không đạt được điều đó, chủ động nhường phần lợi cho tư nhân để tư nhân làm ăn tốt, có cơ hội phát triển, để sau này đóng thuế thật nhiều cho quốc gia, thì đó cũng là điều tuyệt vời.

Điều này cần được nhìn nhận, đánh giá một cách chính xác. Đó là việc của cơ quan Nhà nước. Tôi cho rằng, với cách làm đàng hoàng, nghiêm túc, còn nhiều cơ hội cho T&T trong lĩnh vực này.

- Trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều bất ổn và khó dự liệu, ông Đỗ Quang Hiển nêu quan điểm: Không một doanh nghiệp, một nền kinh tế nào liên tục đi lên một chiều. Trong kinh tế, phát triển đi theo hình sin, có đỉnh và có đáy. Tất nhiên không ai muốn rơi xuống đáy sâu, nhưng sự phát triển cần chấp nhận những khoảng lặng. Chính phủ và cả doanh nghiệp đều chia sẻ quan điểm rằng, trong đại dịch Covid-19, nền kinh tế Việt Nam sẽ đi lên theo hình chữ V. Đây sẽ là cơ hội đầu tư. Ngoài hạ tầng và Logistic, hình như ông Hiển đang muốn nhảy vào lĩnh vực năng lượng sạch?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: T&T đang triển khai dự án năng lượng sạch quy mô lớn ở Ninh Thuận với mong muốn góp phần đưa Ninh Thuận trở thành trung tâm năng lượng tái tạo của cả nước. Rõ ràng, ông Hiển nắm được nhu cầu, điều kiện, lợi thế để làm năng lượng sạch.

Đáng chú ý, thời điểm khởi công nhà máy điện mặt trời ở Ninh Thuận của T&T cũng là thời điểm Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết 55 về định hướng Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045, với một trong những mục tiêu là khuyến khích doanh nghiệp tư nhân đầu tư vào lĩnh vực năng lượng. Ông Hiển là một trong những doanh nhân đi đầu ủng hộ chính sách trên với các dự án năng lượng sạch đang được triển khai.

Trong giai đoạn tới, với nhu cầu năng lượng tăng cao, có khả năng khủng hoảng năng lượng. Nền kinh tế công nghệ cao tiêu tốn rất nhiều năng lượng. Dự báo thiếu điện là tín hiệu để các nhà đầu tư lựa chọn dự án đầu tư. Gắn liền với đó là xu thế cạnh tranh thị trường, giá cả và các điều kiện hỗ trợ.

Trên các phương tiện thông tin đại chúng đang có nhiều ý kiến xung quanh chuyện này.

Có một số người chưa hiểu rõ mức độ phức tạp của bài toán năng lượng. Cung năng lượng dễ rơi vào tình thế cực kỳ khó khăn. Lấy đâu ra than, dầu mỏ và cả thủy điện nhiều để duy trì giá điện thấp? 

Trong khi đó, nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo lại có nhiều bất ổn. Khi không có gió sẽ không có điện gió. Vì thế, để bảo đảm an ninh năng lượng, 1 KW điện gió phải được “bảo hiểm” bằng 1 KW điện có nguồn phát ổn định để dự phòng. 

Cũng tương tự như vậy với điện mặt trời. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao giá điện còn đắt, đủ đắt để thu hút nhà đầu tư làm điện để bảo đảm an ninh năng lượng.

Tới đây, sẽ có nhiều nhà đầu tư làm năng lượng sạch, nhà nhà làm năng lượng sạch. Nhưng nên nhớ mọi chuyện sẽ không dễ "ăn". Việc tạo ra năng lượng sạch đồng thời cũng ẩn chứa nguy cơ thải độc hại và gây ô nhiễm môi trường rất khó xử lý. 

Việt Nam chưa đến lúc phải xử lý đống pin mặt trời hết hạn sử dụng trở thành nguồn gây ô nhiễm môi trường khổng lồ. Giải quyết vấn đề này thế nào và ai sẽ đứng ra giải quyết nó?

Phân tích như vậy để thấy: T&T đầu tư sản xuất năng lượng sạch sẽ có điều kiện tốt hơn để hỗ trợ và bảo đảm xử lý các rủi ro phát sinh, chứ không đơn thuần sản xuất năng lượng. Và logic là cần đến những tập đoàn lớn tham gia sản xuất năng lượng sạch vì họ có điều kiện để tạo ra công nghệ xử lý rủi ro.

- Nhưng Chính phủ cần giải quyết bài toán về giá cả, về thị trường thì doanh nghiệp mới yên tâm đầu tư vào năng lượng sạch?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Khi tôi nói giá điện ở Việt Nam hiện nay thấp, vô hình trung khuyến khích tiêu dùng điện, khuyến khích sử dụng công nghệ lạc hậu để sản xuất chứ không khuyến khích sản xuất năng lượng thì bị cư dân mạng “đập cho te tua” (cười).

Thực ra, không đủ điện mới chết chứ giá điện cao chưa chết. Điều đó không có nghĩa là ta muốn giá điện cao mấy cũng được mà nó ngụ ý về cách tiếp cận vấn đề giá điện không thể dân túy được. 

Có người “phê” tôi vì nói chỉ có giá điện cao mới phát triển được. Ý của họ là phải để giá điện thấp thôi. Nhưng tôi cười bảo các anh đòi ngược. Các anh phải đòi lương cao chứ không phải đòi giá điện thấp; lương thấp cứ cắn răng chịu, giá điện hơi cao đã la làng lên rồi. Rất nguy hiểm vì đó là sự lệch lạc trong quan niệm về phát triển.

Câu chuyện của ngành điện là cơ chế giá: Nếu ngành điện chuyển sang thị trường mà hệ thống giá vẫn không phải là cơ chế giá thị trường thì không có cách gì tiết kiệm điện được, không có cách gì sản xuất điện một cách hiệu quả. 

Có giá tốt thì công nghệ mới tốt được, hiệu lực của quy định hành chính – pháp lý mới ý nghĩa được. Nếu không có cơ chế giá thị trường thì việc mọi nỗ lực sản xuất điện đều kém hiệu quả.

Chính phủ phải tạo ra mức giá chuẩn, mang tính khuyến khích thì mới hấp dẫn các nhà đầu tư lớn tham gia sản xuất điện. Ở châu Âu, khi đưa ra mức giá điện cố định đủ cao thì doanh nghiệp mới đầu tư. Mức giá đó đảm bảo tính khuyến khích, kéo mặt bằng giá năng lượng tăng lên.

- Ông Đỗ Quang Hiển xuất thân là dân công nghệ, trải qua nhiều khó khăn, thử thách, trở thành doanh nhân nổi bật của Việt Nam. Bản thân ông Hiển đã từng vài lần nói không với làm kinh tế, làm doanh nhân nhưng rồi cái duyên ấy nó vẫn vận vào người. Với sự "gần gũi" của mình với người đứng đầu Tập đoàn T&T, ông có thể lý giải vì sao ông Hiển lại có sự bén duyên với kinh doanh?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Cái này chắc phải hỏi ông Hiển (cười).

Lịch sử của ông Đỗ Quang Hiển cũng như nhiều doanh nhân nổi đình, nổi đám của Việt Nam gần đây đa phần xuất thân từ những người có học vấn tốt, trải nghiệm kinh doanh ở nước ngoài rồi về nước lập nghiệp. Đó hầu hết đều là những nhà trí thức, nhà khoa học. Và trước khi trở thành doanh nhân, ông Hiển làm cán bộ nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia.

Tôi nghĩ việc ông Hiển xuất thân khoa học có ý nghĩa rất quan trọng – nhạy bén với đổi mới, đầu óc mạo hiểm trong hệ thống chuyển đổi nhiều rủi ro, tính bài bản, hệ thống khi làm ăn. Giống như trường hợp ông Phạm Nhật Vượng, Lê Viết Lam, Hồ Hùng Anh…, đều đi học và khởi nghiệp tại các quốc gia “chuyển đổi”, có tư duy thị trường, nhạy bén với việc thay đổi logic và cấu trúc phát triển.

Ở Việt Nam, trong quá trình chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường chứa đựng nhiều rủi ro, nhưng rủi ro càng lắm thì cơ hội càng nhiều. Điển hình nhất là cơ hội đầu tư – đầu cơ đất đai và chứng khoán. Ông Hiển là người “đọc” được cơ hội này.

Từ ước mơ trở thành một nhà khoa học, nhưng sau đó ông rẽ ngang sang kinh doanh, khởi nghiệp bằng một công ty chuyên phân phối hàng điện tử, điện lạnh nhập khẩu từ các thương hiệu hàng đầu Nhật Bản. 

Nhờ đi đúng hướng và được thị trường ủng hộ, thời gian đầu thập niên 1990, Công ty TNHH T&T mà ông Hiển sáng lập đã gặt hái được nhiều thành công, thu được nhiều lợi nhuận từ việc phân phối mặt hàng điện tử, điện lạnh. T&T được độc quyền nhập và phân phối tủ lạnh, máy giặt, điều hoà, tivi... cho các hãng của Nhật như Panasonic, Mitsubishi, National... khắp toàn miền Bắc.

Ông cũng trải qua “cơn bão” hàng nhập lậu, trốn thuế khiến cho thị trường trong nước bị khuynh đảo. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đàng hoàng, trong đó có T&T yếu thế trong việc cạnh tranh, hàng tồn kho chất đống… Thời điểm giữa năm 1998, ông Hiển gánh nợ thuế gần chục tỷ đồng. Trước tình cảnh đó, ông vẫn tìm cách xoay xở để xoay chuyển tình hình.

Từ biệt danh “chúa Chổm”, ông Hiển quyết tâm cùng các cộng sự gây dựng lại thương hiệu T&T, với những hướng kinh doanh mới. Năm 2006, sau khi đã khôi phục lại T&T thành công với mảng sản xuất linh kiện, ông Đỗ Quang Hiển đầu tư vào ngân hàng và trở thành Chủ tịch Ngân hàng SHB. Đến giờ, Tập đoàn T&T đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành hàng đầu Việt Nam, với hàng trăm công ty con – cháu, và trên 80 ngàn cán bộ, nhân viên làm việc cả trong và ngoài nước.

- Liệu có bí quyết nào để ông Hiển không những tồn tại giữa muôn vàn kẻ mạnh, mà còn tồn tại được giữa vòng vây của rủi ro chính sách không?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Chuyện ông Hiển gặp phải rủi ro chính sách hay "lên bờ xuống ruộng" ở những giai đoạn nào đó cũng như câu chuyện của các nhà đầu tư khác, cần được viết lại một cách cẩn thận. Ở Trung Quốc, có công trình viết về 30 năm đổi mới sóng gió (1978-2008), mỗi năm được định hình bằng chân dung một hai doanh nhân nổi bật.

Sau 30 năm, vượt lên nhiều bi kịch của cơ chế, giới doanh nhân Trung Quốc đã có những bước đại nhảy vọt chưa từng thấy. Người Việt có thể nhìn vào những bài học quá khứ, hiện tại của họ để rút ra những kinh nghiệm kiến thiết tương lai…

Dựng lại những chân dung doanh nhân thành đạt hay thăng trầm, không hẳn là để tôn vinh họ, mà chủ yếu là dựng lại một phần lịch sử phát triển, từ đó rút ra được những bài học cho các thế hệ doanh nhân đi sau.

Ở ta ít có chuyện khen các doanh nhân thành đạt. Người khen dễ bị cho là nịnh bợ để kiếm chác gì đây. Người giàu thì dễ bị chê. Khó vậy đấy. Riêng tôi nghĩ rằng cần đặt trên tầm nhìn lịch sử, gắn với hoàn cảnh cụ thể để nhận diện, đánh giá đúng các doanh nhân.

Có nhiều lý do để ông Hiển gây dựng T&T, giữ cho nó tồn tại và thành công. Nhưng suy cho cùng, quan trọng nhất vẫn là ý chí và trí tuệ của chính ông.

- Ông nhìn thấy cơ hội cho ông Đỗ Quang Hiển là gì?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Trong quá trình chuyển đổi, như đã nói, rủi ro không ít, nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Đây là yếu tố thôi thúc ông Hiển tư duy theo lối mới và mở. Ông không chỉ nhằm vào một vài thứ. Biên nhìn trò chơi (cơ hội) của ông thật sự rộng.

Có vẻ như chỗ nào chuyển đổi là chỗ đó ông Hiển thấy có cơ hội. Đó thật sự là một năng lực đặc biệt. Nhưng năng lực tổ chức, quản trị kinh doanh của ông cũng đặc biệt. Tôi thật sự kinh ngạc khi biết rằng ông quản lý, điều hành gần như trực tiếp khoảng 400 công ty con – cháu thuộc Tập đoàn T&T.

Thật đáng phục. Nhưng những chân dung doanh nhân dân tộc như ông Hiển cũng chịu sóng gió lắm, rủi ro lắm, chứ không phải tự nhiên có được.

Thời đại mới, thế hệ trẻ chắc chắn sẽ nhảy vào quỹ đạo phát triển mới rất nhanh. Những vật lộn kiểu cũ sẽ không còn. Nhưng cần phải rút kinh nghiệm từ những thăng trầm sóng gió của thế hệ “cũ” làm bài học cho thế hệ doanh nhân mới kinh doanh hiệu quả hơn.

- Doanh nhân dân tộc ở đây phải hiểu là gì?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Ông Đỗ Quang Hiển là người mang dáng dấp của một doanh nhân dân tộc. Thú thật lúc đầu, tôi không để ý đến ông Hiển nhiều lắm (cười).

Nhưng dần dần, tôi thấy ông rất lạ ở chỗ đầu tư vào bóng đá, mà lại đầu tư vào nhiều đội cùng một lúc. Nhiều người nói, ông "chơi" theo kiểu độc quyền, để “thiết kế” thắng – thua một cách chủ động. 

Ban đầu, tôi thấy cũng lạ, nhưng hóa ra cũng không hẳn như thế. Khi nói chuyện với ông Hiển, ông có nói lý do tài trợ bóng đá bởi hiểu được bóng đá là biểu tượng của tinh thần dân tộc, biểu tượng hội tụ sức mạnh của quốc gia. Cho nên, bất cứ đội bóng nào có vấn đề mà tha thiết đề nghị là ông sẵn lòng tài trợ. Ông không cần tăm tiếng. Yếu kém thì lặng lẽ tài trợ để họ có quỹ phát triển.

Tôi có nói với ông Hiển rằng khi Việt Nam đua tranh, đặc biệt là đua tranh kinh tế thì phải học tinh thần bóng đá –"tranh đấu" quyết liệt để giành chiến thắng.

Nếu kinh tế mà không cạnh tranh, đặc biệt là không tạo ra sự đối đầu - cạnh tranh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài thì dễ thua. Do tinh thần dân tộc yếu.

Sau này, tôi mới hiểu, ông Hiển nắm được tinh thần đó nên đầu tư vào bóng đá. Đằng sau là tình yêu bóng đá, là sự đam mê và khát vọng cống hiến cho bóng đá Việt Nam đã ngấm vào máu.

- Có phải ông muốn nói ông Đỗ Quang Hiển là người mang trong mình khát vọng Việt Nam ngẩng cao đầu, và góp sức vẽ chân dung đất nước trong thế giới hội nhập?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Riêng trong câu chuyện ông Hiển làm bóng đá đã có thể khẳng định điều đó. Còn trong chuyện kinh doanh, thực ra đến giờ tôi vẫn thấy lạ là ông Hiển làm nhiều nhưng lặng lẽ, không phô trương, không làm "ầm củ tỏi" về thành tích nọ kia hay lăng xê báo chí.

Vừa rồi, ông Hiển đã được Đảng và Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhất. Cũng trong dịp này, Tập đoàn T&T Group, Ngân hàng SHB và các doanh nghiệp trong hệ sinh thái của "bầu" Hiển đã trao hơn 8 tỷ đồng ủng hộ đồng bào miền Trung bị lũ lụt. 

Riêng trong đợt bùng phát dịch COVID-19, T&T và các đơn vị thành viên đã ủng hộ hơn 65 tỷ đồng cho công tác phòng chống dịch và hỗ trợ người nghèo tại các địa phương bị ảnh hưởng đại dịch… Đây là những con số hết sức có ý nghĩa. Đất nước đang cần nhiều doanh nghiệp, doanh nhân như “bầu” Hiển.

Tôi thấy ông Hiển khác nhiều doanh nhân thành đạt khác. Ông lặng lẽ làm, làm nhiều, làm tốt, nhưng không muốn mất thời giờ cho báo chí, truyền thông, cho dư luận xã hội. Hàm ý là “cứ làm tốt đã”. Khi chưa làm tốt thì nổi tiếng cũng chẳng có gì hay ho.

Khi gặp gỡ và thảo luận, tôi thấy ông Hiển sẵn sàng thực hiện những ý tưởng, đề án dù lợi ích kinh doanh không rõ ràng nhưng sẵn sàng làm, vì giá trị và lợi ích xã hội. Ví dụ đề án thiết kế và xây dựng tổng thể Di tích Quốc gia đặc biệt - Khu lưu niệm Chủ tịch Hồ Chí Minh tại Kim Liên. Thật sự khó lòng để thu hồi tiền hàng triệu đô đầu tư vào dự án này.

Gần đây, ông “nuôi mộng” liên kết với Chính phủ và doanh nghiệp Hà Lan thực hiện một đề án xây dựng hòn đảo ngăn xói lở bờ biển Hội An. Đề án đang được triển khai, tích cực nhưng chậm do phải giải quyết nhiều vấn đề rất phức tạp về công nghệ và chính sách.

Tôi không hiểu hiệu quả kinh doanh sẽ như thế nào khi xây dựng một hòn đảo giữa biển để bảo vệ bờ biển Hội An, bảo vệ di sản văn hóa thế giới, cùng trung tâm du lịch quốc tế nổi tiếng của Việt Nam? Rõ ràng, ở đây là tầm nhìn lợi ích quốc gia chứ không nhằm mục tiêu lợi nhuận.

Hay như cách đây vài tuần, khát vọng T&T mà ông chia sẻ với tôi – sau 15 - 20 năm nữa, trở thành một trong 50 doanh nghiệp hàng đầu châu Á. Khát vọng này được thôi thúc khi ông nghe Thủ tướng đề cập đến việc Việt Nam phải có những doanh nghiệp tầm cỡ thế giới và khu vực.

Hiện nay, Viettel hay FPT, Vingroup hay Thaco Trường Hải, TH True Milk… cũng có khát vọng như thế và đang vươn lên rất nhanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghiệp chế tạo hay nông nghiệp công nghệ cao. Tất cả đều chung một mục tiêu: Việt Nam sánh vai thế giới.

- Nhưng ông Hiển cũng không nên vẽ khát vọng quá lớn, khó có thể đạt được?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Ngược lại, cần tư duy theo hướng làm thế nào để vươn lên thực hiện khát vọng đó.

Chúng ta đã bàn nhiều đến sự chuyển hướng kinh doanh của T&T. Và muốn như vậy, phải nhìn vào thời đại, phải áp dụng được công nghệ cao, có những bước nhảy vọt chứ nếu áp dụng công nghệ cũ cũng có thể đạt được, nhưng không biết bao giờ mới xong.

Cần phải vượt trước để tiến cùng thời đại, phải chia sẻ những công nghệ đó với loài người thì mới đi nhanh được. Cần áp dụng số hóa và công nghệ cao. Chứ cứ lọ mọ từng mảnh ruộng với ngô, khoai, sắn thì sẽ chậm. Nhưng vẫn từng mảnh ruộng ấy, được kết nối và số hóa lên thì cơ may thành công rất lớn.

Ông Đỗ Quang Hiển nắm bắt được logic đó, nên đang dự định tái cơ cấu T&T theo hướng số hóa và phát triển kinh tế số. Dân tộc mà vác bao tải khoai lang khô đi trình diễn với thế giới, cho rằng thế giới không có thứ này, duy nhất Việt Nam có thì đúng là nhất đấy, nhưng cái nhất đó không phải là điều đáng tự hào theo nghĩa đẳng cấp (cười).

Ông Hiển và T&T có khát vọng lớn, dù khó khăn về cạnh tranh, nhưng thử nhìn sang Trung Quốc, các tập đoàn lớn mạnh ghê gớm như ngày nay, nhưng đã từng phải vật lộn, "trầy vi tróc vẩy". Ở Việt Nam còn khó khăn hơn. Nhưng với tinh thần dân tộc, đó là những khát vọng cần được đặt ra và chinh phục.

Ông Hiển cũng như những tên tuổi khác mà tôi biết, như ông Phạm Nhật Vượng, Trương Gia Bình, bà Thái Hương, hoặc ông Nguyễn Mạnh Hùng từ hồi còn làm Chủ tịch Viettel, đều muốn gắn sự nghiệp của mình với tên tuổi của Việt Nam như là sự cống hiến. Trong những con người đó, luôn thôi thúc khát vọng về một Tổ quốc linh thiêng, hùng cường. Tôi cho rằng, đó là điều đáng trân trọng và cần phải khuyến khích. Dân tộc này phải ủng hộ tinh thần đó.

- T&T Group đã mở biên ra nước ngoài, nhưng đi theo một cách rất bất ngờ. Không tiếp cận với Lào, Campuchia hay Myanmar, “bầu” Hiển lại chọn Mỹ, Đức, Nga… - những đấu trường cạnh tranh rất khốc liệt. Cá nhân tôi ủng hộ và rất khâm phục lựa chọn ấy. Trường hợp này giống như với TH True Milk, bởi lựa chọn xâm nhập vào Nga, Trung Quốc, Úc - điều chưa từng thấy đối với một người phụ nữ.

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tôi chưa biết nhiều về chiến lược này của ông Đỗ Quang Hiển. Tới đây, khi có thời gian, tôi sẽ tìm hiểu sâu hơn để có thể góp ý, chia sẻ thêm với ông Hiển những suy nghĩ của mình.

Nhưng có lần tiếp xúc, ông Hiển đã nói với tôi rằng, T&T đã sang và có sự đầu tư, liên kết thật sự với các tập đoàn ở châu Âu và Mỹ. Tôi không biết là quy mô, độ sâu như thế nào, nhưng cách tiếp cận những doanh nghiệp lớn, tập đoàn có tiếng để thực hiện khát vọng của mình là chiến lược rất ổn.

Nếu không có khát vọng, hoặc có khát vọng nhưng chọn làm khâu cuối cùng của họ, như làm điện tử, điện thoại nhưng chỉ ở khâu lắp ráp thôi thì không có nhiều ý nghĩa. 

Nếu có khát vọng cùng với những tập đoàn hàng đầu thế giới vươn lên để chuyển giao công nghệ đẳng cấp thì quả thật đó là điều hy vọng. Chính phủ nên tạo điều kiện để ta không phải cứ đi theo, đi sau thế giới. Dù hiện nay đang đi sau nhưng phải làm sao để nhanh chóng tiến kịp, tiến cùng với họ, thậm chí vượt trước họ.

- Khi ông Hiển chia sẻ về khát vọng đưa T&T nằm trong top 50 doanh nghiệp hàng đầu châu Á, ông có lời khuyên gì cho ông Hiển không?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Để thực hiện khát vọng đó có hai vế: Cơ hội và điều kiện.

Thứ nhất, cơ hội là thế giới chuyển sang cấu trúc kinh tế số, mình đi sau thì có thể nhảy vọt được. Mình không đi trước nên không thể đón đầu. Nhảy vọt không hàm nghĩa bỏ qua, mà nên hiểu theo nghĩa rút ngắn để tiến kịp các nước đi trước.

Việt Nam đi sau chưa từng làm tivi, nhưng có thể rút ngắn quá trình lịch sử làm tivi bằng cách bỏ qua những tivi đời công nghệ cũ.

Thứ hai, điều kiện của Việt Nam là có, bởi logic phát triển trong cách mạng công nghệ không bắt mình phải đi tuần tự theo các bước, từ đi bộ lên xe đạp, rồi mới tới xe máy, ô tô, máy bay… mà có thể nhảy vọt vào kinh tế số theo logic “phi tuyến tính”. 

Việt Nam đi sau nhưng có những điều kiện cơ bản để tiến hành Cách mạng Công nghiệp 4.0. Đó là điều mà những doanh nghiệp lớn của Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp khởi nghiệp ý thức được rất rõ.

Đó là cơ hội và điều kiện, nếu T&T nhận diện được và xử lý tốt, có sự tập trung nguồn lực nhiều hơn sẽ thành công trong logic phát triển mới.

Muốn thế, cần có thực lực. T&T là thực thể kinh doanh có thực lực. Có thể đầu tư vào công nghệ số nhanh hơn, có thể đầu tư vào ý tưởng sáng tạo mạnh hơn, như trường hợp Amazon. Và đây là cơ hội để T&T lớn nhanh hơn, nhất là khi thị trường châu Á dân số đông bùng nổ. Với lý này, có thể nhận thấy sự hợp lý của mục tiêu mà T&T theo đuổi: Đẳng cấp thế giới, thị trường đua tranh khu vực, liên kết toàn cầu.

Tuy nhiên, khái niệm “khu vực” mà ông Hiển đặt mục tiêu ở đây cũng mềm dẻo và linh hoạt, bởi vì ông đã sang Mỹ, châu Âu để "chơi" lớn rồi.

- Làm sao để T&T Group đạt được khát vọng đó, thưa ông?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Dù rất khó hình dung, nhưng tôi cố gắng giả định một vài yếu tố để có thể đạt được khát vọng đó như sau:

Thứ nhất, cơ chế, thể chế mới phải ủng hộ việc phát triển doanh nghiệp hiện đại. Hiện nay, thể chế của chúng ta cơ bản phù hợp với doanh nghiệp “đời cũ” (kinh tế vật thể, kinh doanh bất động sản, sắt thép, xi măng…). Thể chế cho kinh tế số, kinh tế sáng tạo chưa rõ ràng, môi trường để phát triển và bứt phá chưa đầy đủ. Để những doanh nhân lớn trỗi dậy hơn nữa thì phải có thể chế hỗ trợ.

Thứ hai, nhân lực chất lượng cao, phù hợp với trình độ phát triển của nền kinh tế số. Nhân lực là việc xã hội phải lo, tất nhiên doanh nghiệp họ lo nhưng phải dựa trên nền tảng giáo dục chung.

Còn ta, cứ giáo dục theo kiểu thầy đồ, học thuộc lòng, lý thuyết suông thì không được, phải có thực hành, sáng tạo. Điều đó tự một doanh nghiệp không thể lo được, mà đòi hỏi xã hội phải thiết kế một hạ tầng số. Đó là chuyện của Nhà nước.

Thứ ba, đối với T&T, tôi cho rằng có nhiều thách thức, đặc biệt là quản trị. Quản trị theo kiểu truyền thống vất vả lắm. Trong một hệ thống đầu tư dàn trải, bây giờ cần tập trung tạo giá trị cốt lõi, bỏ chỗ nào bây giờ?

Nhiều khi cứ mải mê những cái đang có, thực ra có thể vẫn tốt về mặt lợi nhuận, bởi "thóc, lúa" nhiều. Nhưng khác biệt ở chỗ, cứ lo “mổ thóc lúa”, ngẩng đầu lên thì người khác đã vượt lên đỉnh núi, đạt đẳng cấp khác trong khi mình, tuy béo tốt, nhưng vẫn ở dưới đất.

Tôi nói với ông Hiển rằng, khi thực hiện khát vọng đó, T&T cần thu gọn cấu trúc nền tảng để phát triển. Đây chỉ là một gợi ý. Khi bắt tay vào làm, chắc chắn sẽ phải thực hiện những cú đánh đổi không dễ dàng. Nhưng tôi tin với tầm nhìn và quyết tâm của ông Hiển, khi phải đối đầu với hệ thống cũ, sẽ đủ nhạy bén, bản lĩnh để xử lý vấn đề.

- Nếu không ngại, ông có thể đánh giá về con người ông Đỗ Quang Hiển?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Ông Hiển có dáng người nhỏ bé, lúc nào gặp cũng cười cười. Gần đây, tôi mới biết ông có biệt danh “Hiển mít” (cười). Biệt danh này rất đúng với con người ông.

Ông Hiển là người có tính cầu thị cao. Nhiều khi tôi chỉ nói chơi nhưng ông luôn muốn khuyến khích tôi nói để lắng nghe và ghi nhận. Không phải ai cũng như vậy! Sau khi nghe, ông bày tỏ thái độ trân trọng những ý kiến đấy. Những người khác, có thể đối thoại tay bo ngay, nhưng với ông Hiển thì lắng nghe đã. Tôi cho rằng, đây là phẩm chất để lựa chọn, tiếp nhận những cái tốt.

Tất nhiên, ông ấy không thụ động. Lúc tôi nói những chuyện ông đã biết thì thái độ cũng rõ ràng để mình biết chuyện này không nên nói, nó không tạo hứng thú. Đây là nghệ thuật đối thoại.

Thứ hai, ông Hiển có vẻ hiền lành, bé nhỏ nhưng “nội lực” dồi dào. Quản trị, điều hành hàng trăm công ty nhưng theo cách trực tiếp. Đó là nội lực. Ông Hiển hằng ngày phải lăn lộn, đi nhiều nơi, tiếp khách dày đặc. Phải có nội lực mạnh lắm mới trụ vững được như vậy. 

Nhưng tôi cũng nói thẳng với ông: "Tôi khâm phục anh. Nhưng có lẽ phải thay đổi anh Hiển ạ". Và ông trả lời: “Đúng như vậy, phải thay đổi”.

Năng lượng tích trong con người Đỗ Quang Hiển thể hiện ở tầm nhìn và khát vọng.

Khi tôi hỏi ông Hiển, ông định làm gì? Ông bảo “cái gì tôi cũng làm”.

“Nhưng ông định làm gì để định hình được chân dung của mình, khát vọng của mình?".

Lúc đó, ông chia sẻ đang ấp ủ khát vọng đưa T&T Group vào Top 50 doanh nghiệp hàng đầu châu Á. Định hình cuộc chơi mới và khác trên nền tảng đó.

Chắc chắn ông Hiển còn có những phẩm chất khác mà một doanh nhân thành đạt phải có. Và chắc ông Hiển cũng phải khôn lắm, không kém bất cứ doanh nhân giỏi nào (cười).

- Trân trọng cảm ơn ông về cuộc trò chuyện thú vị này!