“Đế chế” DOJI và những thương vụ M&A đình đám của Chủ tịch Đỗ Minh Phú
Con đường “sang ngang” trở thành doanh nhân của ông Đỗ Minh Phú khởi đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX cùng với cuộc mở rào phát triển kinh tế tư nhân trong bối cảnh đổi mới.
Trong trí nhớ của PGS.TSKH Võ Đại Lược, năm 1989 là mốc đánh dấu nền kinh tế Việt Nam mới bắt đầu chuyển đổi sang một “trạng thái mới” của thời kỳ đổi mới. Trong bản đề án chống lạm phát gửi Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Đỗ Mười, ngoài giải pháp đề xuất lãi suất dương, ông Võ Đại Lược còn đặt ra giải pháp như tăng tỷ trọng của khu vực kinh tế tư nhân. Với ông, một nền kinh tế thị trường không thể thiếu vắng vai trò đóng góp chủ đạo của khu vực kinh tế tư nhân.
Nhà kinh tế học này vẫn luôn tâm niệm một điều rằng: “Chỉ có doanh nghiệp tư nhân mới tạo ra một Việt Nam vững mạnh”. Nhưng đề xuất khi đó của ông chưa được chấp nhận vì “một số vị lãnh đạo đã không tán thành”. Ông kể lại rằng, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Đỗ Mười lúc đó đã nói: “Chỉ cần một giải pháp cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước chứ còn tăng tỷ trọng doanh nghiệp tư nhân là điều không khả thi”. Sau một số năm thực hiện, giải pháp cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước và Nghị định 289 cho phép đơn vị sự nghiệp lập công ty, khởi đầu cho tư duy kinh tế thị trường cạnh tranh.
“Năm 1989 - 1991, khu vực doanh nghiệp Nhà nước tự giải thể rất mạnh. Và sau này, khi tiến hành cổ phần hóa, số doanh nghiệp quốc doanh còn giảm mạnh nữa. Tôi nhớ thời điểm đó, khu vực doanh nghiệp Nhà nước, hợp tác xã chiếm tới 95% GDP, tức là khu vực kinh tế tư nhân, gia đình chỉ chiếm 5 - 6%. Đến năm 1995, chính đồng chí Đỗ Mười là người đồng ý chủ trương giải thể bớt quốc doanh, hợp tác xã. Doanh nghiệp tư nhân bắt đầu xuất hiện dần. Và có những doanh nhân đã bắt đầu mạnh dạn đứng ra xây dựng doanh nghiệp”, PGS.TSKH Võ Đại Lược kể lại.
Trong làn sóng hình thành đội ngũ doanh nhân mới, PGS.TSKH Võ Đại Lược chia sẻ nhiều lần, rằng ông ấn tượng và “nể” những doanh nhân gây dựng cơ đồ trong thời điểm đó.
Dù kinh tế tư nhân được khuyến khích, nhưng dù sao người ta vẫn nhìn các doanh nghiệp tư nhân bằng con mắt có phần kỳ thị. Dù có sự công bằng giữa các doanh nghiệp đi chăng nữa, thì những người quyết tâm đứng ra kinh doanh phải có có bản lĩnh và ý chí rất lớn. Bởi khi đó, pháp luật, chính sách còn chưa đủ tạo sức bật cho doanh nghiệp tư nhân, thì sự mạnh dạn “rẽ ngang” để thực hiện giấc mơ, hoài bão xây dựng thương hiệu Việt, kiến thiết đất nước là một lựa chọn đáng nể.
Trong làn sóng "cựa mình" của kinh tế tư nhân, ông Đỗ Minh Phú, khi đó dù đang giữ chức vụ Tổng Giám đốc Công ty liên doanh đá quý VIGEMTECH với mức lương 300 USD/tháng, vẫn quyết định rẽ ngang. Đến bây giờ, nhắc lại thời điểm đó, ông Phú kể rằng, chính bản thân ông từng tự hỏi: “Nếu cứ như thế này mãi thì làm thế nào để mình có thể tự làm điều mà mình mong muốn?”. Mặc dù thời điểm đó, ông nhận được sự tín nhiệm lớn từ các nhà khoa học danh tiếng, có cơ hội sang Nhật Bản hoàn thành học bổng Tiến sỹ và một mức lương tốt cho vị trí danh giá.
Nhưng câu hỏi về điều mong muốn của chính bản thân là gì đã đi theo nhà khoa học Đỗ Minh Phú suốt nhiều tháng năm, để rồi năm 1994, ông đã quyết định từ bỏ công việc nhà nước với vị trí cao, để thành lập Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thương mại TTD (viết tắt của Technology and Trading Development) - Tiền thân của Tập đoàn DOJI sau này.
Dòng máu kinh doanh của gia tộc họ Đỗ cùng kiến thức và kinh nghiệm của một nhà khoa học có nhiều năm nghiên cứu và xử lý đá quý của ông Đỗ Minh Phú đã giúp Công ty TTD nhanh chóng phát triển. Năm 1996, với việc phát hiện ra đá Ruby sao, TTD đã ghi cột mốc quan trọng trong tạo dựng hình ảnh của Việt Nam với thế giới.
Tuy nhiên, sau 8 năm hoạt động trong lĩnh vực khai thác và xử lý đá quý, ông Phú đã bắt đầu tìm hướng đi mới cho doanh nghiệp. Khi đó, ông nhận ra đá quý sẽ có giá trị cao hơn khi gắn trên trang sức. Năm 2002, ông Phú đã quyết định chuyển sang chế tác trang sức vàng bạc với đá quý thay vì chỉ khai thác và buôn bán như trước. “Tôi muốn đem sản phẩm đá quý tới hàng triệu người, chứ không chỉ bán cho một số thương nhân của thế giới”, nhà sáng lập DOJI đã nói về quyết định ở thời điểm đó như vậy.
Sau đó, ông Phú cũng chính thức đổi tên TTD thành Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý & Đầu tư Thương mại DOJI. Theo giải thích của ông Phú, DOJI là viết tắt tiếng Anh của cụm từ: Development Of Jewelry and Investment (Tập đoàn DOJI tập trung phát triển về trang sức và đầu tư). Chữ "DO" trong DOJI còn mang nghĩa về dòng họ Đỗ danh giá của ông.
Năm 2007 đánh dấu một bước ngoặt mới cho DOJI, khi ông Đỗ Minh Phú đã có một nước cờ đầy táo bạo. Giai đoạn 2007 - 2008, cuộc khủng hoảng tài chính khởi nguồn từ Thái Lan lan sang Việt Nam, song với tiềm lực sẵn có, DOJI đã thực hiện thương vụ thâu tóm một số công ty trong ngành bao gồm SJC Hà Nội, SJC Đà Nẵng cùng Công ty cổ phần Đá quý và vàng Yên Bái. Cuộc M&A thành công, DOJI được tái cấu trúc và trở thành Tập đoàn Vàng bạc đã quý DOJI có 6 công ty thành viên.
Đánh giá về thương vụ thâu tóm các doanh nghiệp SJC của ông Đỗ Minh Phú năm 2007 - 2008, một nhà kinh tế học đã từng bình luận rằng: “Thời điểm năm 2007 - 2008, kinh tế Việt Nam hiếm khi ghi nhận những thương vụ mua bán, sáp nhập. Vì đó là giai đoạn kinh tế tư nhân mới bắt đầu manh nha, nên các doanh nhân thường thận trọng, phát triển dần từng bước. Những doanh nghiệp có tầm nhìn, bản lĩnh, sẵn sàng vượt qua định kiến và sự chưa hoàn chỉnh của pháp luật không nhiều. Nhất là khi, các quy định về mua bán sáp nhập chỉ mới bắt đầu sơ khai hình thành cùng với Luật Cạnh tranh, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Chứng khoán được ban hành, bước đầu tạo khuôn khổ pháp lý cho việc mua bán, chuyển nhượng, vốn góp. Đây là thời điểm nhạy cảm, vì cái đúng cái sai chỉ cách nhau một lằn ranh mong manh. Vì vậy, để nhanh chóng nắm bắt cơ hội trong bối cảnh tranh tối tranh sáng đó phải là người có “một cái đầu lạnh” của một doanh nhân và sự tỉnh táo của một nhà khoa học mới có thể chớp thời cơ nhanh chóng mở rộng DOJI tốc độ và táo bạo đến như vậy”.
Quyết định củng cố và phát triển đế chế bằng việc thâu tóm SJC đã đưa doanh nghiệp vàng bạc đá quý của ông Đỗ Minh Phú bước vào giai đoạn chuyển mình mới. Kể từ sau đợt M&A ấy, DOJI đã ghi nhận doanh thu tăng đột biến. Trước khi sáp nhập, doanh thu của DOJI là 60 tỷ đồng (năm 2006), nhưng sau đó đã nhanh chóng tăng gấp 500 lần, lên 30.000 tỷ đồng (năm 2011) và lên vị trí doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam liên tiếp trong 3 năm (2012, 2013 và 2014). DOJI đã ghi danh trở thành thương hiệu vàng bạc đá quý về trang sức nổi tiếng.
Những thương vụ M&A gắn liền với tên tuổi ông Đỗ Minh Phú chưa dừng lại ở 2 thập kỷ xây dựng DOJI. Bước sang giai đoạn 2010 - 2012, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, làn sóng doanh nghiệp lớn của Việt Nam bán cổ phần cho doanh nghiệp nước ngoài bắt đầu nở rộ khi chịu tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Đó là giai đoạn chao đảo của nền kinh tế, các doanh nghiệp đều rất e dè và cẩn trọng trong chiến lược mở rộng hay bành trướng. Tuy nhiên, đây lại là giai đoạn ghi nhận sự bứt phá về giao dịch M&A trong các ngành ngân hàng, hàng tiêu dùng và bất động sản.
Một thống kê ở thời điểm này cho thấy, chỉ tính riêng trong ngành hàng tiêu dùng, tổng giá trị giao dịch M&A lên đến 1 tỷ USD/năm, chiếm 25% tổng giá trị tại Việt Nam. Cuộc thâu tóm và sáp nhập trong ngành ngân hàng cũng bùng nổ. Những thương vụ đình đám nhất có thể kể đến như Marico mua ICP - Công ty sản xuất dầu gội X-Men, SCG mua Prime Group, doanh nghiệp Thái Lan mua lại công ty Dạ Lan…
Trong làn sóng “bán mình”, thương vụ chuyển nhượng Diana của ông Đỗ Minh Phú cùng em trai Đỗ Anh Tú từng khiến dư luận tốn không ít “giấy mực” ở thời điểm đó. Cụ thể, năm 2011, nhà sáng lập này cùng các cộng sự đã bán Diana cho Tập đoàn Unicharm Nhật Bản với mức giá 184 triệu USD, giảm cổ phần sở hữu xuống còn 5%.
Tạp chí tài chính hàng đầu châu Á The Asset đánh giá, đây là thương vụ tốt nhất khu vực, với giá trị lên tới gần 200 triệu USD. Dù thời điểm đó, giới kinh tế học từng bàn tán và tiếc cho ông Phú cùng những cộng sự bởi tiềm năng của Diana rất lớn. Điều này được minh chứng khi Diana về tay tập đoàn Nhật Bản thì ngay trong năm 2011, Diana ghi nhận doanh thu 1.700 tỷ đồng cùng 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Mức tăng trưởng liên tục diễn ra trong những năm sau đó.
Thế nhưng sau này, nhắc lại thương vụ đó, trước câu hỏi dành cho ông Phú về sự tiếc nuối của giới tài chính khi Diana thực sự là tiềm năng lớn trong thị phần băng vệ sinh ở Việt Nam, nhà sáng lập DOJI lại thẳng thắn cho rằng, quyết định bán “đứa con cưng” cho Tập đoàn Nhật Bản là đúng người, đúng thời điểm. Dường như nhà sáng lập DOJI đã có cái nhìn xa về một thương hiệu toàn cầu của Việt Nam hơn là những con số lợi nhuận của Diana sau này.
Thực tế, những tính toán của nhà sáng lập DOJI trong thương vụ này đều rất cẩn trọng. Ông chia sẻ, ngay cả đối tác mà Diana được gả cũng phải là sự lựa chọn cẩn trọng từ tiềm lực tài chính đến văn hoá để phù hợp cho sự phát triển lâu dài. Với ông, Tập đoàn Unicharm có đầy đủ yếu tố để những nhà lãnh đạo Diana quyết định rút vốn.
Hơn nữa, đặt trong bối cảnh của Việt Nam khi đó, thời điểm bán Diana là giai đoạn cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tác động khiến lãi suất lên tới 20 - 21%. Doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng phải đối mặt với rất nhiều thách thức, nhất là trước chiến lược đẩy mạnh sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Bởi khi được hạch toán bằng VND, tỷ giá chênh lệch có lúc lên tới 10% và lãi suất cho vay tới 18%/năm. Chi phí lớn khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi sản xuất trong nước, chưa thể nói đến tích lũy vốn để mở rộng quy mô ra nước ngoài. Ông Phú chia sẻ rằng, kỳ vọng của nhà sáng lập DOJI đó là đưa Diana trở thành thương hiệu toàn cầu và Unicharm sẽ trở thành Tập đoàn có thể hiện thực hoá giấc mơ đó của ông và người em trai Đỗ Anh Tú.
“Chỉ vì tiếc rẻ một con cá to ở trong ao sẽ làm con cá đó chết vì quá thiếu dưỡng khí. Tôi phải thả nó ra và chấp nhận đánh mất cơ hội ở đâu đó như mọi người đang lo lắng, để bước vào cuộc chơi toàn cầu mà không bị sứt đầu, mẻ trán”, Chủ tịch Hội đồng sáng lập DOJI chia sẻ.
Thành công trong thương vụ bán Diana cho Tập đoàn Nhật Bản của ông Phú đến hiện tại vẫn được đánh giá là một bài học lớn cho những doanh nghiệp M&A ở Việt Nam. Nhìn vào giai đoạn đó, kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế, làn sóng “bán mình” của thương hiệu Việt chỉ để lại tiếc nuối nhiều hơn sự vui mừng, bởi mức định giá quá thấp. Trong khi đó, thị phần Diana tại thị trường Việt lại không hề nhỏ. Nhưng định giá khủng của Diana thời điểm đó, vượt lên hẳn so với các thương hiệu sản xuất khác ở Việt Nam, cũng như sự hài lòng của những người sáng lập, đã cho thấy đây là cuộc giao dịch thành công đối với ông Phú.
Cũng nhờ hàng nghìn tỷ đồng từ bán Diana, DOJI đã có nguồn vốn để tiếp tục tái sinh bằng một ván cờ đầy mạo hiểm khác trao cho TPBank, khi ngành ngân hàng đang rơi vào giai đoạn chạm đáy.
“TPBank đã quá may mắn khi được nhà sáng lập DOJI rót vốn, cứu sống”. Không chỉ có thế, thời gian còn có vẻ như chứng minh một điều khác nữa, khi TPBank có màn thoát âm đầy ngoạn mục với lợi nhuận tăng liên tục từ năm 2012 đến nay.
Khi ông Phú nhận ngân hàng, tổng tài sản chỉ vỏn vẹn 13.000 tỷ đồng, bị lỗ mất một nửa vốn điều lệ. Nhưng đến cuối năm 2019, tổng tài sản của TPBank đã lên gần 165.000 tỷ đồng, với lợi nhuận gần 4.000 tỷ đồng. Năm 2019, TPBank là một trong 5 ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính thức đạt chuẩn quốc tế Basel II và được xếp loại Top 10 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam (The ASIAN Banker 2019).
TPBank được xếp loại Top 10 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam.
Năm 2020, đúng thời điểm Covid-19 bùng phát, đối mặt với nỗi ám ảnh đứng bên bờ vực thẳm của các doanh nghiệp, người sáng lập DOJI lại thực hiện tiếp một vụ thâu tóm đình đám khác với Công ty Thế giới Kim cương. Thông tin này được công bố vào ngày 30/4/2020. Giá trị thương vụ này hiện chưa được tiết lộ, nhưng doanh thu của chuỗi Thế Giới Kim Cương hiện ước tính hàng nghìn tỷ đồng. Một ước tính khác còn cho thấy, với hệ thống 34 chi nhánh tại 34 tỉnh, thành phố của chuỗi Thế Giới Kim Cương sau khi tiếp quản, DOJI sẽ nâng tổng số điểm bán đang sở hữu lên con số gần 200.
Trả lời phỏng vấn về thương vụ sáp nhập lớn trong bối cảnh Covid-19, Chủ tịch Hội đồng sáng lập DOJI cho biết: “Tôi thấy vụ M&A này rất nhẹ nhàng, vì DOJI đã có vị thế “cánh chim đầu đàn” trong ngành rồi. Kim cương cũng thuộc vào lĩnh vực lõi chúng tôi đang kinh doanh. Tôi có cảm giác mọi thứ rồi sẽ suôn sẻ thôi”.
Câu trả lời đầy khảng khái của doanh nhân chinh chiến thương trường nhiều năm cho thấy, với ông, tất cả đều có sự tính toán đầy cẩn trọng và kỹ lưỡng. Thành công sẽ tiếp tục đến với DOJI nhờ kinh nghiệm và cái đầu tỉnh táo, quyết đoán của một nhà khoa học mang trong mình dòng máu doanh nhân.
Gần 30 năm lăn lộn trên thương trường, ông Đỗ Minh Phú đã ghi dấu ấn với 4 lần thực hiện thương vụ M&A. Và cả 4 lần đều tạo ra những cuộc chuyển mình đột phá của DOJI.
Điểm chung của những thương vụ M&A mà ông Phú thực hiện đều diễn ra ở thời điểm nền kinh tế đang rơi vào giai đoạn nhiễu động, khủng hoảng. Nhưng dường như, tất cả đều được vị doanh nhân này dự trù và tính toán chính xác. Như ông chia sẻ: “Khi làm kinh doanh, hãy luôn chuẩn bị tâm thế bởi lúc nào cơ hội cũng có thể đến. Khi cơ hội tới phải biết nắm bắt, nhưng không phải cơ hội nào cũng là của mình. Nó phải phù hợp với những gì mình đang có”.
Sòng phẳng nhìn lại những thương vụ M&A, điều gì đã khiến một nhà khoa học có được tầm nhìn kinh doanh? Đó hẳn phải là một cái đầu lạnh để có thể binh tĩnh vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế. Bởi giai đoạn năm 2007 - 2008 khi những quy định về M&A còn sơ khai, thì người sáng lập DOJI đã có nước cờ đầy táo bạo để thâu tóm SJC. Hay giai đoạn năm 2011 - 2012, Diana đang chiếm thị phần lớn ở Việt Nam còn ngành ngân hàng đang bước vào giai đoạn chạm đáy, ông Đỗ Minh Phú lại có những quyết định đầy bất ngờ khác khi bán một thương hiệu đang lên và rót vốn vào một doanh nghiệp đang đứng bên bờ vực…
Khi được hỏi về những quyết định táo bạo trong kinh doanh ở thời điểm khủng hoảng, Chủ tịch Đỗ Minh Phú từng nói rằng, “tôi luôn nhìn thấy những cơ hội mới trong kinh doanh”, thế nên có những quyết định của ông từng khiến giới quan sát phải ngờ vực. Nhưng rồi, chính với tầm nhìn xa rộng, với con mắt của “người kinh doanh”, sự mạo hiểm và quyết đoán của “ông vua” vàng bạc, đã khiến vị Chủ tịch DOJI liên tục gặt hái được thành công. Đúng như một nhà kinh tế học từng nói, thời điểm chạm đáy chính là lúc nhìn ra kẻ mạnh và kẻ yếu.
Có thể nói, ông là người tiên phong và khởi đầu cho trào lưu mua bán sáp nhập doanh nghiệp thành công, với kết quả hiện hữu là sự mở rộng, vững mạnh của DOJI. Nhìn vào “đế chế” DOJI, hơn hết, điều mà khó ai có thể phủ nhận được là tài lãnh đạo của ông Đỗ Minh Phú trong sự “thuần hoá” các doanh nghiệp sau M&A để trở thành hệ sinh thái của DOJI. Triết lý của DOJI đều được vị doanh nhân truyền tải đến từng doanh nghiệp sáp nhập, tạo ra một “DOJI xuyên suốt và thống nhất”.
Minh chứng này có thể nhìn thấy rõ nét nhất ở TPBank, một doanh nghiệp ngành ngân hàng đã trở thành hệ sinh thái sinh động nhất của đế chế DOJI. Trong quá trình bắt tay tái cấu trúc TPBank, Chủ tịch Đỗ Minh Phú đã đề ra chiến lược khác biệt mang tên “chiến lược tứ trụ” và được xem như cốt lõi trong hoạt động kinh doanh thời kỳ hậu tái cấu trúc. Theo đó, 4 mũi nhọn kinh doanh là công nghệ cao và công nghệ thông tin; vàng; công nghiệp phụ trợ; ngân hàng điện tử và ngân hàng ưu tiên.
Cả 4 lợi thế cạnh tranh này vốn đã được các ông chủ mới xác định ngay từ khi bắt đầu cải cách, dựa trên nền tảng của các cổ đông lớn, mà ông Đỗ Minh Phú gọi là những cổ đông “chuẩn mực”. Ngoài cổ đông FPT, Softbank có lợi thế về thông tin, cổ đông mới DOJI được ví như chân kiềng mới cho TPBank, tạo ra một lợi thế cạnh tranh đầy lý tưởng, đó là sự liên kết trong mảng kinh doanh vàng.
Nhờ DOJI, TPBank trở thành ngân hàng thứ 6 được Ngân hàng Nhà nước cho phép tham gia thị trường vàng, dù ngân hàng này trước đó chưa từng tham gia lĩnh vực này. Một chiếc trụ khác cũng gắn liền với DOJI là hoạt động tài trợ vốn cho xuất khẩu, nông nghiệp và công nghiệp phụ trợ. Sự kết nối giữa DOJI và TPBank bằng những hợp tác và hỗ trợ là chiến lược đưa ngân hàng số hàng đầu Việt Nam trở thành hệ sinh thái của đế chế DOJI.
Trong trả lời phỏng vấn báo chí, Chủ tịch sáng lập DOJI đã từng nói đến “bí quyết” của thành công khi dựng xây “đế chế” DOJI. Đó cũng là tài sản lớn nhất mà ông nhận được từ người cha doanh nhân Đỗ Thế Sử. Đó không phải là tiền bạc hay vật chất, mà chính là bài học giáo dục về 3 chữ Tự: Tự lực, Tự trọng và Tự tôn.
Nói về chữ Tự lực, ông Phú nhắc lại bài học từ người cha dạy rằng, khi làm bất cứ việc gì cũng phải nghĩ tự dùng sức của mình trước tiên, đừng bao giờ trông chờ vào sự giúp đỡ của người khác trước.
Và Tự trọng nghĩa là: “Phải hiểu được giá trị của bản thân nên phải làm gì cho xứng đáng với những cái đã có của ngày hôm qua, danh dự và uy tín của ngày hôm nay, rồi cho mai sau. Vì Tự trọng nên nhà họ Đỗ không làm điều xấu, không lừa dối, không làm đồ giả… Khi còn nhỏ, chúng tôi không đi xin hay ăn trộm gì của người khác dù gia đình cực kỳ khó khăn, bố làm nhà nước mà phải nuôi cả một đàn con. Trong Tập đoàn DOJI, người họ Đỗ phải hiểu rõ chữ Tự trọng thì mới lan truyền được cho những người xung quanh và cho cả những sản phẩm mình làm ra”.
Cuối cùng là Tự tôn, theo giải thích của ông Phú là hiểu giá trị của mình, không chấp nhận sự thua kém.
Cũng bởi Tự lực mà ông Đỗ Minh Phú quyết định từ một “người nhà nước”, một nhà khoa học “sang ngang” dựng xây một doanh nghiệp của riêng mình. Cũng bởi Tự trọng mà thương hiệu DOJI được hình thành từ uy tín, sự tín nhiệm, tin tưởng với những sản phẩm chất lượng, bền vững với thời gian. Và cũng bởi Tự tôn, ông đã không để cho DOJI dừng lại ở ngưỡng an toàn, mà luôn chuyển động và phát triển. Cũng nhờ Tự tôn mà ông chủ DOJI không thể chấp nhận TPBank là một ngân hàng hạng 2 trên thị trường, dù lúc nhận về là nhà băng rất yếu kém.
Không phải sản nghiệp tiền tỷ hay những chiếc xe hơi đắt tiền, gia tài mà ông Đỗ Minh Phú truyền lại cho thế hệ sau vẫn là 3 chữ vàng: “Tự lực - Tự trọng - Tự tôn”.
“Bởi lẽ nếu không có Tự lực, Tự trọng, Tự tôn, thì những người kế nghiệp sẽ rất khó để có một vị trí trong tập thể này, không thể góp phần cho sự phát triển tiếp theo của DOJI hay của TPBank được, bởi rất dễ hài lòng với những gì đã có. Thành công của ngày hôm nay không có nghĩa là thành công của ngày mai nếu bạn không cố gắng và phấn đấu”, đó là điều mà vị Chủ tịch DOJI luôn nhắc nhở các cộng sự và các thế hệ kế tiếp.
