Doanh nhân Vũ Thị Thuận và triết lý “cứ đi rồi sẽ thành đường”

Trong suốt cuộc trò chuyện, đôi mắt của cựu Chủ tịch Traphaco luôn lấp lánh và ánh lên niềm tự hào khi kể lại những dấu mốc trong hơn 40 năm gắn bó với Traphaco và những kỳ vọng vào thế hệ lãnh đạo tiếp theo. 

***

Những người dân tộc Dao, H'Mông tại Sa Pả, Tả Phìn (Sa Pa) khi gặp khách du lịch, họ thường vui vẻ chỉ vào những chiếc xe máy đang đi, những căn nhà gỗ đang ở và nói "A-ti-sô". 

Đó là tên cây dược liệu chính trong thành phần của thuốc bổ gan Boganic. Với những người dân vùng sâu, vùng xa này, “A-ti-sô” mang ý nghĩa về một cuộc sống tốt đẹp hơn.

Trên hành trình kiến tạo “Con đường sức khỏe xanh” của mình, Traphaco đã giúp hàng ngàn hộ nông dân vốn có cuộc sống bấp bênh, nghèo khó được “đổi đời” nhờ vườn dược liệu, đem lại nguồn thu nhập cao, ổn định và bền vững.

Và rồi, A-ti-sô, đinh lăng, rau đắng đất, bạch quả… đang trở thành những “cây thuốc bạc tỷ” giúp thay đổi cuộc sống người dân trên mọi miền đất nước, đặc biệt là vùng biên giới. Những vùng dược liệu xanh bạt ngàn; những đồng bào hồ hởi vun xới, cấy trồng và thu hái dược liệu theo tiêu chuẩn GACP của WHO - mô hình liên kết bền vững giữa nông dân và công ty Dược phẩm Traphaco đang tạo ra những giá trị nhân văn đằng sau những viên thuốc bổ gan, bổ não…

Người dân đổi đời nhờ cây dược liệu trong thành phần thuốc bổ gan Boganic của Traphaco.

Thành quả đó có được từ sự kiên định, bền bỉ, tiên phong mở đường cho công cuộc hiện đại hóa ngành đông dược Việt Nam của doanh nhân Vũ Thị Thuận, người có hơn 40 năm gắn bó, định hình và đưa thương hiệu dược phẩm Traphaco trở thành thương hiệu dẫn đầu.

Sinh ra trong một gia đình có truyền thống Đông y, tình yêu với những cây thảo dược đã được hun đúc từ thuở bé. Lớn lên, bà Vũ Thị Thuận phấn đấu trở thành sinh viên trường Đại học Dược để thực hiện ước mơ của mình. Năm 1978, tốt nghiệp Đại học Dược với tấm bằng xuất sắc, cựu sinh viên trẻ ngày ấy được phân công về Sở Y tế Giao thông vận tải trực thuộc Bộ Giao thông vận tải với cương vị cán bộ kỹ thuật. Với cá tính luôn muốn khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu, chỉ nửa năm sau khi nhận chức cán bộ kỹ thuật, bà Vũ Thị Thuận đã được cử làm quản đốc phân xưởng Đông y. Sau đó, 10 năm liền bà giữ vị trí Phó Giám đốc kỹ thuật kiêm Chủ tịch công đoàn.

Năng lực giỏi giang cùng tinh thần miệt mài lao động, nghiên cứu và lối sống giản dị, nhiệt thành đã giúp bà Vũ Thị Thuận bước lên vị trí lãnh đạo cấp cao của Traphaco nhờ sự tín nhiệm. Và rồi, cùng với bà Phạm Thị Việt Nga (Dược Hậu Giang), bà Vũ Thị Thuận được mệnh danh là một trong hai “nữ tướng” lừng lẫy nhất ngành dược Việt Nam.

Xác định sứ mệnh là “người mở đường” trong lĩnh vực kinh doanh đông dược, “nữ tướng 5x” đã đưa Traphaco từ một công ty Nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, nhiều năm liền nằm trong Top 10 doanh nghiệp phát triển bền vững, doanh nghiệp trách nhiệm với xã hội và là đơn vị đạt danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới. Doanh nhân Vũ Thị Thuận còn hai lần được vinh danh trong Top 50 Phụ nữ ảnh hưởng nhất Việt Nam do tạp chí Forbes Vietnam bình chọn.

Kết thúc nhiệm kỳ lãnh đạo của mình để nghỉ theo chế độ, doanh nhân Vũ Thị Thuận đã được Liên đoàn các nhà sáng tạo Thế giới và Viện Đại học Kỷ lục thế giới cấp đĩa vàng sáng tạo và Tiến sỹ danh dự vì có những sáng tạo đóng góp quan trọng cho phát triển doanh nghiệp, cộng đồng và những công trình đạt kỷ lục được chứng thực. Ở tuổi U70, những cống hiến của bà vẫn chưa ngừng nghỉ khi tiếp nhận vị trí Chủ tịch Quỹ Đầu tư và Phát triển Nutricare, Ủy viên BCH Hanoisme (Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội).

Trong những ngày giãn cách xã hội do Covid-19, phóng viên Reatimes đã có một cuộc trò chuyện cởi mở với doanh nhân Vũ Thị Thuận về hành trình đã qua của bà thông qua ứng dụng Zoom. Trong suốt cuộc trò chuyện, đôi mắt của cựu Chủ tịch Traphaco luôn lấp lánh và ánh lên niềm tự hào khi kể lại những dấu mốc trong hơn 40 năm gắn bó với Traphaco và những kỳ vọng vào thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Ở tuối 65, người phụ nữ với năng lực “biến không thành có” và phương châm “cứ đi rồi sẽ thành đường” vẫn rất trẻ trung, nhiệt thành và cởi mở với nụ cười hiền hậu. Bà rất vui lòng chia sẻ với chúng tôi mọi điều, đó là cuộc trò chuyện thú vị giữa hai thế hệ.

PV: Trong những ngày giãn cách xã hội vì Covid-19 vừa qua, bà có suy nghĩ gì đặc biệt không?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Bước qua năm 2020 và gần hết năm 2021, có lẽ bất kỳ ai trên thế giới cũng như Việt Nam đều cảm nhận được sự khốc liệt của đại dịch Covid-19, không chỉ là vấn đề sinh mạng con người mà còn là vấn đề kinh tế.

Trong bối cảnh này, những người dân, người lao động nghèo không có tích trữ, họ phải sống nhờ vào sự giúp đỡ của xã hội. Các doanh nghiệp như chúng tôi thấu hiểu và chia sẻ rất nhiều với xã hội về thuốc men, thực phẩm và còn mong muốn đóng góp nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, nếu không lo được cho “sức khỏe” của doanh nghiệp mình, không tạo ra được no đủ về kinh tế thì khó có thể làm được điều đó.

Chính vì vậy, với những doanh nhân, có lẽ vấn đề đau đáu nhất hiện nay là làm sao để duy trì sản xuất trong và sau dịch. Ngoại trừ những ngành nghề bất khả kháng như du lịch, hàng không gần như bị ngưng trệ hoàn toàn, những ngành nghề nào còn có thể phục vụ cho nhân dân được thì phải cố gắng làm sao để vừa chống dịch, vừa sản xuất. Đó là 2 nhiệm vụ mà Chính phủ đã đặt ra.

Do giãn cách, việc tăng trưởng có thể đi chậm lại nhưng doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các điều kiện tốt nhất để khi giãn dịch có thể nhanh chóng phục hồi, quay trở lại sản xuất, phát triển kinh tế. Bảo toàn sức khỏe là số 1 nhưng nhiệm vụ số 2 là tạo ra tăng trưởng kinh tế cũng rất quan trọng với mỗi doanh nghiệp trong thời điểm này.

Dịch Covid-19 thúc đẩy nhanh hơn quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp công nghệ đang hoạt động rất mạnh mẽ và có tăng trưởng tốt trong giai đoạn này. Bên cạnh đó, hệ thống bán lẻ, bán hàng online, ngành thực phẩm, dược phẩm, an sinh xã hội… vẫn có thể tồn tại và duy trì được vì là những ngành hàng thiết yếu, phục vụ cho cuộc sống người dân, tất nhiên, sự tăng trưởng doanh thu có chậm lại do sức mua giảm, việc đi lại khó khăn.

Trong thời điểm này, chúng tôi dành nhiều thời gian để củng cố lại doanh nghiệp. Trước khi dịch bùng phát, chúng ta hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao hơn, tốc độ nhanh hơn, hướng tới doanh thu càng tăng mạnh bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Nhưng giai đoạn này bắt buộc phải “lội qua khúc sông hơi quanh co”, và đó cũng chính là cơ hội để tất cả cùng lắng đọng lại, tự nhìn nhận lại mình.

Cùng với đó, mỗi doanh nghiệp chúng tôi đều xác định lại các chiến lược của công ty, các mục tiêu, dự án đặt ra trước đây đến thời điểm này, dưới tác động của dịch bệnh có còn phù hợp không, từ đó điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh hiện tại. Ngoài ra, cũng cần điều chỉnh lại quy trình làm việc, quản trị nhân lực, chỗ nào cảm thấy chưa tốt thì phải tổ chức lại, sàng lọc nhân sự, tăng cường đào tạo để tiếp tục chiến đấu. Dịch Covid-19 chưa biết đến khi nào mới có hồi kết, nên có rất nhiều việc phải làm. Nhưng chúng tôi lo nhất, trăn trở nhất là vấn đề tồn tại, thích ứng với dịch bệnh và sau khi hết dịch thì khôi phục lại đà tăng trưởng.

PV: Gần nửa năm rời khỏi cương vị Chủ tịch HĐQT Traphaco, cuộc sống của bà có thay đổi gì không?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Tất nhiên rồi! (Cười).

Sau cuộc họp Đại hội đồng cổ đông (tháng 4/2021), kết thúc nhiệm kỳ của mình, tôi dành thời gian khoảng 1 tháng sau đó để đi gặp mặt ban lãnh đạo công ty, HĐQT, đội ngũ nhân viên thân thiết để chào hỏi, chia sẻ, dặn dò, trao đổi kinh nghiệm…

Tôi bắt đầu nghỉ từ tháng 5 thì cũng là lúc bước vào đợt giãn cách xã hội. Và cũng phải mất kha khá thời gian để làm quen đấy! Thực ra tôi đã đến tuổi về hưu từ năm 2011. Nhưng được sự tín nhiệm, tôi tiếp tục ở lại làm chủ tịch HĐQT thêm 2 nhiệm kỳ. Vai trò Chủ tịch của tôi có lẽ khác với đa phần các Chủ tịch khác. (Cười). Tôi không có nhiều vốn chủ sở hữu, tôi được bầu và làm việc bằng sự tín nhiệm và yêu mến của cổ đông.

Khi nghỉ rồi, tôi vẫn có thể đến công ty thường xuyên vì nhà tôi ở ngay gần đó nên nếu không có dịch thì cuộc sống cũng không thay đổi nhiều so với lúc còn ở vị trí điều hành. Tuy nhiên, vì nhiệm vụ đã khác, nên tôi có nhiều thời gian dành cho bản thân và gia đình hơn. Ví dụ như trước nay, thường lúc ăn trưa xong, tôi có thói quen và mong muốn gặp gỡ cán bộ, nhân viên; hỏi thăm, trò chuyện để các em gần gũi với lãnh đạo hơn và cũng nắm được tâm tư, nguyện vọng của các em mà nếu không có sự hỏi han đó thì có lẽ những tâm tư đó không bao giờ đến được với lãnh đạo cấp cao.

Tôi quan niệm, cần để mọi người trong công ty hiểu rằng họ đang làm cho chính họ và vì họ chứ không vì ai khác. Và tôi cũng học tập ở ngay những nhân viên của mình. Phòng làm việc của tôi giản dị, khiêm nhường, bất kể ai có thể vào mà không cảm thấy có khoảng cách. Chỉ khi anh em cùng đồng lòng với mình thì mọi việc mới trôi chảy. Nhân viên được đãi ngộ tốt thì mới có sản phẩm tốt, chất lượng ổn định. Nên trong mắt mọi người tôi vừa là lãnh đạo, vừa là bạn, vừa là chị. Tôi hiểu họ và họ cũng hiểu tôi.

Và cũng vì thế nên chẳng bao giờ tôi ngủ trưa cả. Bây giờ phải tập ngủ trưa, rồi tập đi ngủ sớm hơn. Rồi dành thời gian tập thể dục, thể thao. Trước nay công việc bận rộn nên bỏ bê nhiều thứ, giờ có tuổi rồi nên phải chăm chỉ rèn luyện sức khỏe, nghĩ cho mình nhiều hơn. (Cười). Dịch bệnh ập đến lại càng cho thấy không có gì quý bằng sức khỏe cả. Mình lớn tuổi, có bệnh nền của người già lại càng khó tránh.

Và phải nói rằng, tôi đang “tập’ quay trở lại với cuộc sống của một người bình thường. Trước đây, cũng vì bận quá mà không có thời gian thăm hỏi họ hàng, bạn bè. Mọi người cũng không trách, luôn nói “Chị ấy bận lắm, không sao”, nhưng giờ rảnh rỗi hơn rồi thì phải kết nối lại.

Và còn nhiều ý định nữa. Nhưng trong thời giãn cách vừa qua, thì ngồi ở nhà là tốt nhất. Rồi học cách giao tiếp qua mạng. Các bạn ở công ty có khúc mắc gì vẫn hay gọi điện hỏi tôi và tôi luôn sẵn lòng chia sẻ. Có lẽ ngoài gia đình, thì Traphaco là nơi tôi gắn bó nhất. Tôi tự hào vì đời người không biết được bao nhiêu năm nhưng tôi đã có 42 năm gắn bó với Traphaco.

Ngoài việc lớn tuổi, sức khỏe không đảm bảo thì một trong những lý do tôi chủ động rời khỏi vị trí lãnh đạo ở Traphaco là vì bây giờ có nhiều cái mình không bắt kịp mà các bạn trẻ lại rất nhanh nhạy, ví dụ như vấn đề công nghệ, nên mình dừng lại để các bạn ấy tham gia điều hành công ty tốt hơn. Tất nhiên, có những cái các bạn trẻ chưa có được, nhất là kinh nghiệm thì tôi sẵn sàng chia sẻ.

PV: Hiện tại, bà còn đảm nhiệm vai trò gì ở Traphaco?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Hiện tại tôi vẫn tham gia thành viên HĐQT của Traphaco Công nghệ cao. Nhiệm vụ nhỏ hơn, nhẹ nhàng hơn. Công ty chủ yếu tập trung phát triển đông dược hiện đại, đó là đam mê, là cái nghiệp của tôi rồi. Hiện đại hóa đông dược cũng là lĩnh vực mà Traphaco đi tiên phong.

Tôi được tạp chí Forbes bình chọn Top 50 người phụ nữ ảnh hưởng nhất Việt Nam, không phải do tôi có tiền nhiều như các vị đại gia đâu. (Cười). Cổ phiếu lúc lên giá thì còn có tiền, nhưng lúc nó giảm giá thì đâu còn nhiều. Tài sản là một yếu tố nhưng doanh nhân phải là người tạo ra giá trị cho nền kinh tế. Tôi nghĩ, giá trị mà mình mang lại và được công nhận, đó là dẫn dắt cho một nhánh của ngành dược Việt Nam phát triển hơn, góp phần hiện đại hóa mảng đông dược. Trước đây, mình chủ yếu phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu của nước ngoài thì nay thương hiệu dược của Việt Nam đã trở nên phổ biến.

PV: Nhiều người ví bà là “linh hồn” của Traphaco và giá trị tinh thần của bà với các nhân viên là rất lớn?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Vì họ yêu mến mình thôi. Cũng may là sau chuỗi thời gian cùng chung sức, cố gắng cống hiến thì nay nhìn lại thấy có nhiều thứ đáng tự hào.

PV: Bà từng chia sẻ rằng, một trong những đóng góp của mình đối với Traphaco là xây dựng thành công đội ngũ kế cận. Khi đã rút lui về hậu trường, bà có niềm tin và kỳ vọng gì ở thế hệ lãnh đạo mới của Traphaco?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Hiện nay vấn đề nhân sự có lẽ là vấn đề số 1 của tất cả các doanh nghiệp nếu muốn phát triển lâu dài. Trong đội ngũ nhân sự đó, quan trọng nhất vẫn là bộ máy lãnh đạo cấp cao. Bộ máy lãnh đạo như đầu tàu, doanh nghiệp muốn đi đâu, muốn đi gần hay đi xa, muốn thu hái được mẻ cá to hay nhỏ, tất cả phụ thuộc vào những người đầu tàu.

Hơn 40 năm tôi ở Traphaco thì 20 năm dưới thời bao cấp, bị ràng buộc bởi nhiều thứ, từ nguồn vốn, rồi kể cả nhân sự cũng do Nhà nước đưa xuống. Nhưng khi bước vào cổ phần hóa, được chủ động hơn, thì tôi chú trọng vào đào tạo nhân sự để chuẩn bị những bước phát triển bền vững cho công ty.

Ngày xưa, chúng tôi được chỉ định đến đâu thì về đó làm việc. Còn bây giờ khác rồi. Mọi người tùy vào năng lực mà có thể chủ động tìm kiếm công việc. Đội ngũ lãnh đạo ở Traphaco cũng có thể là từ trong nội bộ doanh nghiệp phát triển lên, hoặc có những vị trí tuyển mới từ bên ngoài vào. Nhưng các vị trí chủ chốt vẫn là những người có sự gắn bó, hiểu rõ giá trị của công ty và có cổ phần trong công ty. Bởi dù có trình độ, có kiến thức mà không có sự gắn bó với tổ chức thì khó có thể luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên và đi đường dài được.

Hay nói cách khác, nếu nhân sự không tâm huyết, không có sự gắn bó với doanh nghiệp, thì lúc công ty gặp khó khăn, chế độ giảm, làm sao để giữ chân họ? Như vậy, đội ngũ nhân sự lãnh đạo phải chèo lái doanh nghiệp, có trách nhiệm với doanh nghiệp cả lúc thuận lợi và cả lúc ghập ghềnh.

Và ở Traphaco cũng chú trọng vấn đề văn hóa. Văn hóa phải phù hợp thì mới gắn bó lâu dài được. Thực tế có nhiều doanh nghiệp thuê giám đốc nhưng được vài tháng lại đi, cuối cùng ông chủ phải quay lại điều hành.

Ngoài ra, đối với người lãnh đạo còn cần cả sự hy sinh. Liệu Tổng giám đốc có dám đưa ra những quyết định chia sẻ lợi nhuận, hy sinh lợi nhuận để đạt được các giá trị to lớn hơn không, hay chỉ muốn chú trọng vào doanh thu để đối phó các nhiệm vụ mà HĐQT giao.

Thời buổi dịch dã này, trong nguy thì có cơ. Nếu vượt qua được các thách thức thì hoàn toàn có thể sẽ phát triển nhanh hơn và tăng sức cạnh tranh. Nhưng có nhìn được ra cơ hội hay không lại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ lãnh đạo.

Nhiều doanh nghiệp dù cũng gặp khó khăn do dịch bệnh nhưng vẫn đóng góp hàng trăm, hàng nghìn tỷ đồng cho quỹ vắc-xin, hay đóng góp cho công tác phòng chống dịch. Bên cạnh trách nhiệm cộng đồng thì cũng là trách nhiệm đối với tương lai của chính doanh nghiệp mình, vì phải đóng góp vào mới mong sớm đẩy lùi dịch bệnh, ổn định sản xuất, rút ngắn giai đoạn khó khăn như hiện nay.

Và tôi tự hào rằng, đội ngũ lãnh đạo của Traphaco hiện tại có đủ sự gắn bó, tâm huyết, tài năng, tầm nhìn để có thể đưa công ty vượt qua những khó khăn và chinh phục những đỉnh cao mới trong tương lai. Tôi rất tin ở những người đã lăn lộn mấy chục năm ở công ty, họ vừa giỏi công nghệ, vừa sáng tạo, lại vừa có kỹ năng, hiểu biết, kinh nghiệm và ý chí vượt qua khó khăn. Họ đang là cầu nối cho thế hệ 8x, 9x về kỹ năng, kinh nghiệm.

PV: Theo bà, điều gì giúp một doanh nghiệp như Traphaco có thể “sống khỏe” trong bối cảnh dịch Covid-19 kéo dài và tác động mạnh?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Trước hết, đó là sự may mắn vì ngành nghề mà công ty đang phục vụ liên quan đến vấn đề an sinh - xã hội. Nhu cầu thuốc men luôn thường trực từ thời bình cho đến chiến tranh, rồi cả dịch bệnh.

Nhưng vấn đề là, giữa bao nhiêu thương hiệu, không phải ai cũng là người có thể chiếm lĩnh thị trường, làm tốt và phục vụ tốt. Traphaco có các nhà máy đạt tiêu chuẩn WHO rất tốt, có sức mạnh về tài chính, sức mạnh về thương hiệu và hệ thống phân phối. Hiện nay, các cửa hàng thuốc bé phải đóng cửa, tại các cửa hàng lớn và nhà thuốc vẫn được phép hoạt động thì thuốc của Traphaco đều có mặt.

Doanh thu tại TP.HCM năm nay đang cao gấp rưỡi năm ngoái vì bán hàng tốt trong mùa dịch. Nhưng phải có đủ cơ sở vật chất để đáp ứng được điều kiện phòng dịch mới tiếp tục được sản xuất, phân phối. Nếu kênh phân phối không có thì rất khó tiêu thụ sản phẩm. Với Traphaco, những điều kiện về cơ sở vật chất, tài chính, hệ thống phân phối, quan hệ khách hàng, khả năng thích ứng… không phải đến khi dịch mới có, mà là những giá trị đã được hình thành, nuôi dưỡng từ những ngày mới thành lập cho đến hôm nay. 

Và với một doanh nghiệp, muốn phát triển lâu bền, thì khả năng thích ứng rất quan trọng. Trước đây Traphaco không chú trọng sản xuất nước sát khuẩn, nhưng khi có dịch thì lại tập trung sản xuất nhiều sản phẩm này, do nhu cầu của thị trường tăng lên. Chúng tôi có thể nghiên cứu sản phẩm mới và đăng ký sản xuất trong vòng 1 tháng. Luôn luôn có cơ hội từ trong thách thức nhưng doanh nghiệp phải đủ điều kiện và sức đề kháng thì mới thích ứng được nhanh.

Bên cạnh đó, phải tính toán làm sao để cân đối tài chính, duy trì nguồn hàng, giữ quan hệ với đối tác khi các chuỗi cung ứng bị đứt gãy do dịch bệnh. Tất cả nằm ở vai trò cân đo đong đếm của đội ngũ lãnh đạo.

Ngoài ra còn là vấn đề văn hóa, chia sẻ khó khăn trong nội bộ công ty. Có những khoản chi phí không tạo ra doanh thu ngay nhưng lại tạo ra sức mạnh nội tại cho doanh nghiệp. Theo đó, những nhân sự sản xuất tại nhà máy, được sắp xếp chỗ ăn, chỗ ở ổn định. Với hệ thống phân phối, bộ phận đi bán hàng cũng được ưu đãi hơn như có trợ cấp hàng ngày, tăng cường bảo hộ để nhân viên thêm dũng khí đi xa, đối mặt với nguồn bệnh. Rõ ràng phải ưu ái họ hơn những nhân sự được ở nhà. Trong khó khăn, sự chia sẻ, cảm thông là cách nhanh nhất để đối mặt và vượt qua một cách an toàn.

PV: Ngoài ra, chuyển đổi số có phải là một loại “vắc-xin” cho doanh nghiệp mình nói riêng và các doanh nghiệp nói chung trong bối cảnh hiện tại?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Theo tôi, nó là động lực, là một giải pháp để nâng cao năng suất lao động và khắc phục các hạn chế do giãn cách xã hội gây ra chứ không hẳn là vắc-xin. Mà vắc-xin chính là văn hóa, là sự chia sẻ, gắn kết giữa các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau, cũng như sự chia sẻ với cộng đồng để tạo ra sức đề kháng tốt hơn, cùng vượt qua đại dịch.

Còn chuyển đổi số là tất yếu rồi. Covid-19 càng cho thấy đây là yêu cầu bức thiết và không thể khác. Gần 2 năm sống chung với dịch bệnh, hầu như ai cũng nhận ra điều này. Khi xác định yếu tố nào đang tạo ra năng suất lao động cao nhất thì không có câu trả lời nào khác ngoài công nghệ. Chính vì thế, chưa bao giờ, các công ty chủ động áp dụng công nghệ một cách nhanh chóng đến vậy.

Sau gần 2 năm, giờ đây, việc họp trực tuyến, bán hàng trực tuyến đã trở nên rất quen thuộc. Và ai cũng thấy rằng, việc sử dụng công nghệ tạo ra quá nhiều sự thuận lợi, tiết kiệm rất nhiều thời gian và chi phí cho doanh nghiệp. Trong cuộc khủng hoảng bao giờ cũng có cái bị mất đi, cái được sinh ra. Cái cũ bị triệt tiêu thì tất yếu sẽ sinh ra cái mới.

PV: Hơn 40 năm qua, Traphaco phát triển rất nhanh như một “hiện tượng” trong ngành dược nói riêng và giới kinh doanh nói chung. Nhìn lại hành trình đó, bà đánh giá như thế nào về “sức khỏe” của thương hiệu Traphaco mà mình và đội ngũ đã tạo dựng?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Niềm tự hào lớn nhất, giá trị lớn nhất của Traphaco là thương hiệu. Thương hiệu gắn với uy tín, sự tín nhiệm của khách hàng.

Dù mình có sản phẩm tốt, dịch vụ tốt nhưng không làm người ta biết đến và nhớ đến thì không được.

Thời kỳ kinh tế thị trường còn mới manh nha, người ta chưa hiểu thế nào là thương hiệu. Việc xây dựng thương hiệu ban đầu chỉ là thúc đẩy doanh thu, tạo đà tăng trưởng. Nhưng khi kinh tế thị trường phát triển, thương hiệu là yếu tố cạnh tranh cao nhất, sau đó mới đến cạnh tranh về chất lượng, giá cả. Rõ ràng, trong giai đoạn dịch bệnh, khi mà người tiêu dùng đang giảm thiểu chi tiêu nhưng chú trọng đầu tư cho sức khỏe thì họ sẽ chỉ lựa chọn những thương hiệu mà họ yêu mến, tín nhiệm.

Xuất phát điểm của Traphaco không phải nằm trong ngành dược mà là một công ty Dược phẩm vật tư, thiết bị y tế thuộc Bộ Giao thông vận tải, sản xuất thuốc chữa bệnh chủ yếu cung cấp cho ngành giao thông nên việc để người tiêu dùng biết đến và ủng hộ mình không phải dễ dàng. Tôi còn nhớ, hồi mới ra mắt, kể cả báo chí cũng đặt ra nghi ngại và cho chúng tôi lên hẳn trang nhất với câu hỏi: Traphaco - doanh nghiệp của Bộ Giao thông vận tải tại sao lại sản xuất thuốc? Nên việc làm sao để tạo được lòng tin là rất khó.

Nhưng ngay từ những ngày đầu, Traphaco đã nung nấu mục tiêu phải khẳng định vị thế của mình trên thị trường, cố gắng để tên tuổi của mình gắn với sản phẩm uy tín, lựa chọn hướng đi khác biệt, đôc đáo để người ta biết và nhớ đến mình, lựa chọn sản phẩm của mình. Và rồi, sau hàng chục năm gây dựng, đến hiện tại, Traphaco đã có một vị thế vững chãi trên thị trường và trở thành thương hiệu được nhiều khách hàng, bệnh nhân tin tưởng lựa chọn khi thuốc tốt, giá cả hợp lý, cách thức bán hàng, chăm sóc khách hàng không kém gì các doanh nghiệp nước ngoài, theo đúng nghĩa “chất lượng ngoại-giá nội”. Bao nhiêu năm qua, người tiêu dùng không phụ mình, hàng sản xuất đến đâu, bán hết đến đó, thu nhập của cán bộ công nhân không ngừng tăng, có tích lũy, nộp ngân sách khá.

 Chúng tôi cũng tự hào là doanh nghiệp đi đầu trong việc hiện đại hoá y học cổ truyền, xây dựng chuỗi giá trị xanh.

PV: Triết lý “Con đường sức khỏe xanh” có phải là một trong những yếu tố giúp Traphaco xây dựng được hình ảnh thương hiệu là một công ty dược phẩm uy tín hàng đầu như hiện nay?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Kiên định với “con đường sức khỏe xanh” chính là một yếu tố quan trọng tạo nên thương hiệu Traphaco hôm nay.

Chúng tôi đã sớm đi theo con đường này, xác định hướng đến phát triển Kinh tế xanh ngay từ những ngày đầu. Bộ nhận diện của Traphaco có màu xanh cũng là hình thức để thể hiện điều này. Nhưng xanh không chỉ là sử dụng công nghệ xanh, sản xuất xanh, an toàn, thân thiện với môi trường (theo tiêu chuẩn của WHO) mà là màu xanh thật, khi chúng tôi đi đầu về việc gây dựng các vườn dược liệu, sử dụng chính các nguyên liệu mình trồng, qua kiểm định chặt chẽ để bào chế thuốc. Tất cả tạo ra chuỗi giá trị xanh từ: Nguyên liệu - Công nghệ - Sản phẩm - Dịch vụ phân phối.

Các công ty nước ngoài rất thích hợp tác với Traphaco cũng vì quan điểm đó. Các nước châu Âu họ nhận thức việc phải sống xanh từ rất sớm. Nên họ muốn mua một doanh nghiệp bền vững, một doanh nghiệp có ý thức bảo vệ môi trường.

Traphaco đi đúng xu thế của thời đại. Tất cả những điều đó tạo nên sự hấp dẫn.

PV: Xây dựng được một thương hiệu đã khó, giữ gìn được thương hiệu đó còn khó hơn và cạnh tranh trên thị trường cũng là cạnh tranh thương hiệu. Theo bà, yếu tố cốt lõi để một thương hiệu có thể phát triển nhanh và bền vững là gì?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Đúng như vậy. Xây dựng được thương hiệu đã khó vô cùng tận, nhưng giữ được nó lại càng khó hơn. Giống như Hoa hậu khi đăng quang thì được người người tung hô nhưng chỉ cần xuất hiện vết son lấm lem, hay nốt ruồi không đúng chỗ, người ta sẽ bình luận, xì xào.  

Việc giữ gìn thương hiệu không chỉ là trách nhiệm của người lãnh đạo mà là của bất kỳ một người lao động nào trong doanh nghiệp. Chỉ một người sơ sẩy, chất lượng đi sai đường, thì việc gây dựng thương hiệu bao nhiêu năm có thể đổ xuống sông, xuống bể, khách hàng quay lưng.

Traphaco hiểu được vấn đề đó. Việc giữ gìn thương hiệu luôn được Traphaco đặt lên hàng đầu và cố gắng giữ gìn ở mọi mặt, từ chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, uy tín, tài chính, và cả vấn đề phát triển bền vững, tôn trọng môi trường.

Trong sự vận động không ngừng của nền kinh tế hiện đại và làn sóng hội nhập toàn cầu, việc đánh giá chất lượng không chỉ dừng lại đơn thuần ở việc giảm khiếu nại của khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng… mà còn là tăng cảm tình của khách hàng, cải tiến để vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng…

Chất lượng không chỉ là phiếu kiểm nghiệm mà là chuỗi giá trị được hình thành từ nguyên liệu đến nhà máy, chúng tôi gọi là sản phẩm xanh, nguyên liệu xanh. Nhà máy tân dược thì sử dụng công nghệ xanh, thân thiện với môi trường.

Việc chia sẻ với cộng đồng xã hội thông qua các hoạt động đóng góp, thiện nguyện cũng là cách để chúng tôi thực hiện trách nhiệm xã hội và gìn giữ thương hiệu của mình.

Xã hội là khách hàng của mình. Kể cả những lúc khó khăn nhất, chúng tôi cũng không bao giờ dùng nguyên liệu xấu, hay bớt xén đi, nhất là hàng vào bệnh viện đấu giá. Bởi đó là uy tín. Chúng tôi có thể chấp nhận giảm lợi nhuận chứ không giảm quyền lợi của khách hàng, trách nhiệm với xã hội, với Nhà nước và với cả những người lao động trong công ty.

PV:  Quay trở lại với hành trình phát triển của Traphaco, theo bà, đâu là bước ngoặt quan trọng để đưa Traphaco từ doanh nghiệp nhỏ thành đơn vị Top đầu ngành dược phẩm, đặc biệt là đông dược hiện nay?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Traphaco được thành lập từ 1972, trước cuộc kháng chiến Điện Biên Phủ trên không đúng một tháng. Trong những ngày truyền thống của công ty (28/11), tôi vẫn thường phát biểu rằng, giai đoạn nào Traphaco cũng hoành tráng, cũng thực hiện đầy đủ nhiệm vụ của mình.

Nhưng bước ngoặt là năm 1999, khi có chủ trương cổ phần hóa, chúng tôi cám ơn công cuộc đổi mới. Buổi sáng họp bàn, buổi chiều tôi và chị Giám đốc (lúc đó tôi là Phó giám đốc) làm đơn lên. Vụ Tổ chức cán bộ của Bộ Giao thông - Vận tải khi tiếp nhận đơn còn hỏi: “Có hiểu gì về cổ phần hoá không mà làm”? Chúng tôi trả lời là chúng tôi muốn tự làm tự ăn, muốn dám làm dám chịu, không phải xin Nhà nước. Chúng tôi muốn được giao quyền chủ động, chúng tôi cũng tự tin về năng lực, tự tin về ngành nghề của mình. Đường Lê Duẩn có bao nhiêu cửa hàng thuốc, có những cửa hàng chỉ 20m2 nhưng làm ăn khấm khá, thậm chí giàu, có thể nuôi bao nhiêu lao động. Chúng tôi có nhiều dược sĩ, có nhân lực giàu kinh nghiệm, cũng có ít nhất một văn phòng làm việc dù đi thuê, nhưng lại không làm được gì. Nhân lực đi xin, kế hoạch đi xin, lương thưởng cũng đi xin từ trên xuống. Tất cả đều gắn với xin - cho, muốn làm nhiều hơn cũng không được, phải đúng kế hoạch. Nhưng kế hoạch đôi khi rất cứng nhắc, luẩn quẩn.

Và rồi quá trình cổ phần hóa của Traphaco được đánh giá ngang với chiến dịch Điện Biên Phủ, khi mọi việc hoàn tất chỉ vỏn vẹn trong vòng 60 ngày. Vì sao có thể cổ phần hóa nhanh như vậy? Vì chúng tôi không có đất đai để đánh giá cao thấp, không mua rẻ bán rẻ, lãnh đạo thì chấp nhận từ chế độ “cử” sang chế độ “bầu”, ai giỏi thì làm, ai không đủ năng lực thì nghỉ.

Khi đó, nhiều người đề cử tôi lên vị trí giám đốc, có ý kiến cho rằng, tôi không hợp, vì tôi hiền lành, không đủ mưu mô, thủ đoạn, mà thương trường thì cần những người như vậy. Lúc đó, tôi đã 44 tuổi, đang là phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, nổi máu tự ái vì một cách nghĩ về kinh doanh như vậy.

Tôi không bao giờ nghĩ rằng, phải dùng thủ đoạn để kinh doanh. Ngay cả trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt nhất, tôi luôn nghĩ cách để biến đối thủ thành đối tác. Tôi quyết định nhận vị trí giám đốc, với điều kiện, nếu trong nhiệm kỳ 3 năm không làm được đúng yêu cầu, tôi sẵn sàng lui lại vị trí kỹ thuật.

Những ngày đầu chuyển đổi từ cái cũ sang cái mới thực sự rất căng thẳng, áp lực mà chỉ những người trong cuộc mới có thể hiểu thấu. Nhưng phải có những ngày đó mới có bây giờ.

Thời điểm đó, chúng tôi quyết định giữ một vài tháng lương cho những nhân sự không có tiền tích trữ họ cũng trở thành cổ đông theo quy định Nhà nước, ai có tiền thì đăng ký lên hệ thống. Đúng một tiếng đồng hồ thì phân chia xong. Cổ phiếu bán ra trong 1 ngày. Giá trị cả doanh nghiệp có 4 tỷ rưỡi thôi, thêm 4 tỷ rưỡi nữa là hơn 9 tỷ, là vốn điều lệ, tức một nửa là mọi người bỏ tiền túi ra. Đúng 1/1/2000, Traphaco có 9,9 tỷ vốn điều lệ, 300 nhân viên, văn phòng thuê Nhà nước, chưa có thương hiệu, có thể nói là đi từ số 0. Bước ra thương trường, tất cả mọi thứ tôi đều phải tự trang bị, trau dồi học hỏi, dung nạp thêm kiến thức về quản lý, đầu tư, marketing, kể cả việc làm gì để người lao động gắn bó với doanh nghiệp, đối mặt và vượt qua khủng hoảng nhân sự lãnh đạo sau cổ phần hóa.

PV: Tại sao lại là 9,9 tỷ? Con số này có ý nghĩa gì không, thưa bà?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Bởi vì từ 10 tỷ trở lên thì phải được Chủ tịch nước ký mới có thể tiến hành cổ phần hóa. Hồi đó chưa có Luật Doanh nghiệp, chúng tôi phải vừa làm, vừa gỡ. Khi kể lại, tôi vẫn thường nói đùa rằng, đi từ Yên Ninh (Hà Nội, địa chỉ Cục Y tế, Bộ Giao thông vận tải - PV) lên Văn phòng Chủ tịch nước chơi thì mất khoảng 1 tiếng đồng hồ, nhưng để xin cổ phần hóa thì có thể phải chờ đến 5 năm. Nên lúc đó, muốn nhanh chỉ còn cách Bộ trưởng ký quyết định, một tuần là xong rồi. Nên 9,9 tỷ là vì thế. Hồi đó, chúng tôi rất tự tin vào phương án kinh doanh của mình sau cổ phần hóa nhưng phải sớm được cổ phần hóa thì mới có thể thực hiện được nên phải nhanh chóng chớp lấy cơ hội để “đại phẫu”, thay đổi lại mọi thứ, từ cách thức hoạt động đến nhân sự, chiến lược kinh doanh…

Như chim đại bàng muốn kéo dài sự sống, muốn mạnh mẽ hơn nó phải chịu đau đớn mà tự đập gãy mỏ, bẻ móng vuốt, bứt lông của mình đi để lột xác và bắt đầu một cuộc sống mới. Nếu không làm vậy mà chỉ nằm chờ thì sẽ yếu ớt mà chết dần, chết mòn.

PV: Phải chăng, đó là động lực giúp bà có thể vượt qua các áp lực để thực hiện hoàn tất cổ phần hóa doanh nghiệp trong chỉ trong vòng 60 ngày?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Động lực chính là niềm tin, rằng nếu như được quyền tự chủ sẽ tốt hơn. Từ đó mới xây dựng đội ngũ để cùng quyết tâm. Ví dụ như việc để nhân viên đăng ký làm cổ đông vừa để thăm dò nhu cầu nhưng cũng là để xây dựng quyết tâm tập thể. Nếu mọi nhân sự trong doanh nghiệp đều muốn làm cổ đông, đó là động lực rất tốt. Tôi luôn chia sẻ với họ rằng, khi cổ phần hóa, không chỉ có thu nhập từ lương thưởng mà còn thu nhập từ cổ tức. Và nếu chúng ta đồng lòng xây dựng công ty để giá trị cổ phiếu tăng lên thì đó cũng là tài sản, không chỉ cho mình mà còn cho con em mình.

Trên tất cả, cơ chế kinh tế thị trường thông thoáng không bị bó buộc được xem là “biển lớn” để Traphaco thỏa sức vẫy vùng.

Khi cổ đông Traphaco thành lập cũng là phát súng khởi đầu của Bộ Giao thông vận tải trong quá trình cổ phần hoá. Do đó có rất nhiều người trong và ngoài ngành lo lắng, thậm chí là không tin. Đặc biệt là thứ trưởng Bộ Giao thông lúc bấy giờ.

Vì vốn Nhà nước chỉ có hơn 4 tỷ đồng, không bằng cái dầm cầu Thăng Long thì cổ phần hóa như thế nào, đầu tư như thế nào? Nhưng dù vậy, chúng tôi vẫn quyết bám trụ, vì chúng tôi lo cho 300 lao động của công ty.

Thử nghĩ, với 300 lao động này mỗi nhà có 4 người thì tổng có 1.200 con người, cuộc sống của họ sẽ ra sao? Do đó, từ tận đáy lòng, tôi phải vững tin.

Nhìn lại mới thấy, hiếm có doanh nghiệp nào tăng trưởng nhanh như Traphaco, từ 9,9 tỷ đồng, đến nay đã lên đến hàng nghìn tỷ. Thời điểm 2000, người lao động chỉ có 10 triệu đồng mua cổ phiếu thôi, giờ họ đã có căn hộ hàng trăm mét vuông, có xe ô tô. Bởi vì mức tăng trưởng mấy trăm lần. Có được thành quả đó cũng nhờ sự đồng lòng, niềm tin và sự ủng hộ của tất cả nhân viên về chiến lược và tầm nhìn của lãnh đạo.

PV: Tôi nghe kể rằng, cuối thế kỷ 20, trong cơ chế mở cửa, hàng trăm hãng thuốc tân dược ồ ạt đổ xô vào Việt Nam, người tiêu dùng cũng ưa chuộng thuốc Tây y vì nhanh có công hiệu. Vì thế, trong ngành dược có khoảng 90% công ty lựa chọn phát triển tân dược. Vậy điều gì khiến bà lựa chọn một bước đi ngược dòng là đông dược và dốc cả hầu bao vào đó để định hình thương hiệu của Traphaco từ khi cổ phần hóa cho đến ngày nay?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Đó không hẳn là ngược dòng mà tôi chỉ dám thừa nhận rằng, chúng tôi lựa chọn một nhánh khác biệt. Tây dược có nhiều lợi thế, nhưng là thế mạnh của các nước công nghiệp. Khi tham gia sân chơi với thiên hạ, mình không thể lẽo đẽo chạy theo họ. Nếu như lúc đó chúng tôi cũng ùa vào làm tân dược thì không thể cạnh tranh nổi và chắc chắn bây giờ không ai biết đến tên tuổi Traphaco. Bởi vì nhiều doanh nghiệp có sẵn nhà máy, có sẵn thị trường, có sẵn các mối quan hệ, có một lượng doanh thu nhất định còn chúng tôi thì không.

Đúng là thời điểm đó, thị trường đang chạy theo xu hướng sính ngoại, bác sĩ phải học bên Tây về, dược liệu cũng nhập bên Tây, thuốc Tây cũng được ưa chuộng. Tuy nhiên, tôi vẫn kiên định với lựa chọn của mình. Một phần, gia đình tôi cũng có truyền thống làm đông dược, chưa kể bản thân tôi cũng rất thích cây cỏ. Do đó, tôi quan tâm đến vấn đề đông dược rất nhiều và tìm ra được hai lợi thế cực kỳ tiềm năng để phát triển lĩnh vực này.

Thứ nhất, Việt Nam là chiếc nôi của y học cổ truyền với hàng nghìn bài thuốc bản địa và gia truyền. Văn hóa y dược học cổ truyền Việt Nam là văn hóa gần gũi, hòa đồng với thiên nhiên và tri thức sử dụng cây thuốc và bài thuốc là tài sản văn hóa phi vật thể. Mình không hề thua kém Trung quốc, Hàn Quốc hay Nhật bản.

Thứ hai, nguồn dược liệu của Việt Nam vô cùng phong phú với hơn 4.000 loài dược liệu quý giá và có cả những loại hiếm. Chỉ Việt Nam mới có cây thanh hao hoa vàng cho chất lượng tốt nhất để làm thuốc chữa bệnh sốt rét, có cây chè dây chữa được bệnh viêm loét hành tá tràng... Thuốc từ cây lá chữa bệnh cũng hiệu quả không kém gì thuốc Tây mà ít tác dụng phụ. Nhưng các loài dược liệu chủ yếu phục vụ cho nghiên cứu rồi “đắp chiếu”, hoặc người dân sử dụng làm thuốc sắc rất lẻ tẻ. Thật sự quá lãng phí.

Chính vì vậy, tôi mới nêu ra một khẩu hiệu: “Công nghệ mới, bản sắc cổ truyền”. Tức là dùng công nghệ mới, hiện đại như tân dược nhưng bản chất là để phục vụ sản xuất cho Đông y. Từ đó, đưa được những cây cỏ, hoa lá chiết xuất thành cao mềm đến cao đặc, cao khô… nhằm gói gọn lại, giúp người mua thay vì uống một bát thuốc thì bây giờ chỉ cần uống vài viên thuốc. 

Đây là một quá trình không hề dễ, thậm chí còn khó hơn tân dược nhiều, đặc biệt là vấn đề chứng minh hiệu quả của nó là một bài thuốc chứ không phải hoạt chất đưa vào phản ứng mà nhận ra được.

Quá trình đó như vừa đi vừa tìm đường, mà con đường chưa ai khai mở lại đầy gai nhọn nhưng cứ đi nhiều thì thành đường thôi, cứ giẫm hết các gai nhọn rồi sẽ thành đường mòn. (Cười). Đến đây, tôi lại muốn kể tiếp câu chuyện đại bàng. Không như tất cả mọi loài đều chạy trốn cơn bão, đại bàng sẽ bay lên đỉnh núi thật cao đứng chờ. Và khi cơn bão ập đến, đại bàng sẽ tận dụng sức mạnh của cơn bão để đưa đôi cánh của mình bay thật cao lên bầu trời. Đối với đại bàng, cơn bão không hề là một điềm dữ. Nó là đòn bẩy, là cơ hội để củng cố thêm quyền lực thống trị bầu trời cho đại bàng. Việc lựa chọn hướng đi của Traphaco cũng vậy, dù biết rằng sẽ rất khó khăn nhưng chúng tôi nhìn thấy được cơ hội chính từ những khó khăn đó.

PV: Vậy bà và Traphaco đã vượt qua những khó khăn, thách thức, “giẫm hết các gai nhọn” đó như thế nào để gây dựng được một Traphaco trở thành đơn vị dẫn đầu ngành dược như bây giờ?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Có những giai đoạn khó khăn là chồng chất, đặc biệt là giai đoạn đầu sau cổ phần hóa. Tiền không có, thương hiệu không có, khách hàng không có thì bán cho ai?

Lúc đầu, chúng tôi chỉ có 9,9 tỷ đồng trong khi xây nhà máy đầu tiên vào năm 2004 đã là 58 tỷ đồng, năm 2007 đã khánh thành nhà máy hơn 100 tỷ đồng. Việc thuyết phục các nhà đầu tư vào không hề dễ. Phải mãi đến 2008 khi lên sàn, với 9 triệu cổ phiếu, 125 tỷ đồng lợi nhuận mới được các nhà đầu tư đánh giá cao. Lúc đó quỹ Mekong Capital, BIDV bắt đầu tham gia mua cổ phần vào nhưng tôi không bán nhiều, chỉ bán mỗi bên mấy phần trăm.

Quay lại thời điểm đầu mới ra mắt thị trường, cuộc sống còn rất khó khăn. Đi vay ngân hàng cũng rất khó. Lúc đó nhiều doanh nghiệp đã phải sử dụng chiêu thức “đáo nợ” - tức là vay ngân hàng nọ trả ngân hàng kia. Nhưng tôi không cần thế chấp mà ngân hàng vẫn cho vay. Bởi vì họ nhìn thấy được sự tín nhiệm của tôi trong Traphaco và họ tin là chúng tôi có khả năng kiểm soát dòng tiền, sử dụng vốn hiệu quả của mình. Tôi tạo niềm tin bằng cách nào? Ngoài phương án kinh doanh, tôi còn cố ý cho ngân hàng biết và hiểu khả năng kiểm soát dòng tiền của mình. Tôi chỉ một tài khoản ngân hàng chứ không có hai ở trong nước, hợp tác với một ngân hàng là Vietinbank chứ không có hai. Mọi khoản chi ra thu về đều duy nhất trong 1 tài khoản đó và ngân hàng họ nhìn thấy rõ dòng tiền lên xuống như thế nào. Nên dù chỉ có 100 tỷ đồng vốn thì Vietinbank vẫn sẵn sàng cho tôi vay 50% mà không cần tín chấp, hay nói cách khác là tín chấp bằng niềm tin, bằng dòng tiền.

Traphaco vay ngân hàng hoàn toàn không khó mặc dù tên tuổi lúc đó không có, thị trường cũng nhỏ, doanh số năm 2000 cũng chỉ có mấy chục tỷ đồng. Trong khi Dược Hậu Giang của chị Nga lúc đó đã có 700 tỷ đồng rồi. Các doanh nghiệp trẻ bây giờ khó vốn là do chưa tạo được niềm tin với ngân hàng. Khi tạo được niềm tin thì ngân hàng sẽ là đối tác, cùng phát triển, cùng hưởng lợi. Đến lúc Traphaco được phong là Anh hùng Lao động (năm 2010) thì sau đó Vietinbank cũng trở thành Anh hùng (năm 2013).

Từ con số 0, chỉ 10 năm sau, Traphaco đã trở thành Anh hùng Lao động. Thời điểm đó ai cũng rất ngạc nhiên. Nhưng nói để thấy, sự tín nhiệm là sức mạnh lớn nhất.

Từ lúc lên sàn đến nay, Traphaco vẫn chưa phải dùng một đồng vốn nào từ sàn. Nhiều người thắc mắc hỏi, không cần vốn thì lên sàn làm gì? Bởi lên sàn yêu cầu rất ngặt nghèo, từ minh bạch tài chính đến công tác quản trị…

Nhưng chúng tôi lên sàn để chúng tôi trưởng thành, đặc biệt là về quản trị. Áp lực của Luật Chứng khoán, áp lực của Luật Doanh nghiệp và các yêu cầu của công ty đại chúng sẽ khiến chúng tôi trưởng thành nhiều hơn. Các nhà đầu tư muốn mua, giá cổ phiếu lên, Traphaco được đánh giá cao và cổ đông được hưởng lợi.

Tuy nhiên, cái khó nhất ở thời điểm đó vẫn là vấn đề con người, hay nói cách khác là khủng hoảng nhân sự sau cổ phần hóa. Nếu cổ phần hoá được xác định là một cuộc đại phẫu lớn trong cấu trúc doanh nghiệp, thì các nhân sự lãnh đạo của Nhà nước là đối tượng chịu ảnh hưởng lớn nhất nên sự thay đổi phần nhiều sẽ tạo ra bất mãn.

Năm 2003 sau kỳ Đại hội lần thứ 1, công ty bắt đầu có xuất hiện tranh chấp, một số người muốn thay tôi (làm giám đốc) nhưng không thay được. Vì thế một số cán bộ cấp dưới đã tách ra khởi nghiệp riêng.

Lần kéo đi đông nhất là vào năm 2004. Đây là thời điểm Đại hội lần thứ 2. Lúc đó đã có khoảng hơn 20 người rời đi khi không thay được vị trí của tôi.

Mất đi một nguồn nhân lực lớn trong khi Traphaco lúc đó vẫn chỉ ở những bước khởi đầu, chỉ mới có chỗ đứng nhưng chưa có tiền, chưa có thương hiệu nên vô cùng khó khăn. Nhiều người lo lắng, chủ động an ủi tôi, nhưng không sao. Tôi vẫn phải vững vàng, vẫn phải tiếp tục con đường còn ai đi thì vẫn phải chấp nhận.

Vị trí trưởng phòng đi thì tôi cho Phó lên, nếu không có thì tôi tuyển dụng ngay. 15 phút tuyển dụng xong một người. Nhanh lắm. Nhưng tôi phải làm như thế thì mới chèo lái được Traphaco lúc đó.

Cũng may, sau khi tuyển dụng mới, 300 nhân sự ấy làm việc rất chăm chỉ, không ai về trước 1 phút. Bây giờ họ đều có lương hưu, cổ tức, khi bán cổ phiếu có thể mua được nhà cửa, xe hơi. Chưa kể có tấm bằng dược sỹ trong tay có thể mở tiệm thuốc, kiếm sống rất dư dả.

Có một điều, không phải ai cũng hiểu nên nhiều người đã hỏi tôi, “Tại sao làm Chủ tịch mà sở hữu ít cổ phần thế?”. Bởi vì, trong suốt bao nhiêu năm lãnh đạo, tôi luôn nêu ra một khẩu hiệu: “Không nên bán cổ phần và cũng không nên mua lúa non của mọi người”. Do rất nhiều người trẻ lúc đó muốn bán cổ phần để mua chiếc xe chạy, họ cần cái đó chứ không cần “tờ giấy”. Nhưng có biết rằng, giá trị cổ phiếu sẽ tăng cao theo thời gian. Vì vậy, nghĩ đến người lao động, tôi đã phải yêu cầu cán bộ cấp trung không được mua của công nhân. Và muốn làm được điều đó thì mình phải gương mẫu đầu tiên. Cho nên dù người ta có bán cho tôi thì tôi cũng không mua, từ đầu đến cuối tôi vẫn chỉ có 1%.

Phải làm như vậy thì cuộc sống của công nhân, nhân viên mới thay đổi còn không suốt đời chỉ có mỗi lương, không bao giờ có tài sản, thậm chí là chỉ đủ nuôi con trong khi giữ được cổ phiếu thì dần sẽ có nhà cửa, có ô tô. Một doanh nghiệp chỉ thực sự phát triển bền vững khi thành quả của doanh nghiệp ấy phải được chia sẻ để mọi người cùng hưởng. 

Chung quy lại, có thể thấy, mặc dù thời điểm được trao lại quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, Traphaco thiếu thốn rất nhiều điều nhưng con người ở đây vẫn vượt qua và tạo ra tất cả. Con người ở đây thực sự tâm huyết với việc phát triển công ty, cùng lãnh đạo tập thể để đi qua vô vàn khó khăn.

Khi làm việc với người dân để hình thành các vườn dược liệu, chúng tôi cũng gặp rất nhiều trở ngại khi hướng dẫn người dân thực hiện trồng cây thuốc theo tiêu chuẩn Thực hành tốt trồng trọt và thu hái cây thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GACP-WHO). Chúng tôi phải qua các tổ chức nông dân, hội phụ nữ, cựu chiến binh…, với sự giúp đỡ của chính quyền địa phương để đảm bảo người nông dân thực hiện đúng hợp đồng kinh tế đã ký với doanh nghiệp. Cái khó khác nữa còn là câu chuyện đầu ra. Muốn cây thuốc giảm giá thành, tăng chất lượng thì phải thuê nhà khoa học, mất thêm chi phí. Thuê nhà khoa học thì doanh nghiệp phải trả tiền trước. May mắn là chúng tôi được các tổ chức quốc tế ủng hộ và hỗ trợ, đồng hành cùng chúng tôi.

PV: Có kỷ niệm nào bà nhớ nhất trong những ngày tháng gọi là gian khó đã trải qua?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Có lẽ kỷ niệm đáng nhớ nhất vẫn là ngày chạy đi chạy lại từ 6h sáng hôm nay đến 3h sáng hôm sau để xử lý công việc.

Tôi nhớ lúc đó xuống sân bay là hỏi ngay tình hình công ty ở anh lái xe rồi cùng anh chạy liên tục gần một ngày trời, để làm việc từ Hà Nội vào đến Vinh, Hà Tĩnh rồi lại ra Nam Định nhằm giữ vững thị trường khi các lãnh đạo của những thị trường này đồng loạt xin nghỉ.

Như tôi đã chia sẻ, việc một loạt lãnh đạo cấp trung xin nghỉ khiến Traphaco rơi vào khủng hoảng nhân sự. Chính vì vậy, rất cần thiết phải chỉnh đốn nguồn lực lúc bấy giờ.

Đối với những người muốn ra đi, tôi cũng đã thẳng thắn hỏi: “Các bạn có điều gì phàn nàn không?”

Nhưng tất cả đều trả lời: “Không, công ty đã đối xử với chúng em rất tốt nhưng chúng em muốn ra đi để thử sức”.

Vì vậy, dù đã tách ra và không còn làm việc tại Traphaco nhưng các bạn ấy vẫn luôn tự hào khi đã từng là thành viên ở đây và gần như không bao giờ đối đầu với Traphaco. Đây cũng là điều khiến tôi rất tự hào.

Tất nhiên để có được sự quý trọng từ mọi nhân viên như vậy là nhờ vào văn hoá doanh nghiệp mà tôi đã tạo ra ngay từ những ngày đầu. Khi bắt đầu cổ phần hoá, “thay máu” toàn bộ, Traphaco đã sử dụng rất đúng người đúng chỗ và quan tâm, hỗ trợ tận tình đến từng người lao động.

PV: Quyết định đúng đắn nhất của bà trong chuỗi thời gian ở vị trí lãnh đạo Traphaco là gì?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Đó là chiến lược, là việc lựa chọn hướng đi của Traphaco từ thuở mới cổ phần hóa. Có được Traphaco như ngày hôm nay là nhờ quyết định của ngày đó. Nếu không có quyết định hiện đại hoá y dược học cổ truyền, áp dụng “công nghệ mới, bản sắc cổ truyền” thì không thể tạo ra hai sản phẩm vẫn chiếm đến 50% doanh thu cho đến bây giờ (Boganic và Hoạt huyết dưỡng não).

Ngoài ra, tôi vẫn luôn đề cao công tác nghiên cứu phát triển. Từ năm 2004, chúng tôi đã xây dựng nhà máy công nghệ cao hơn 10.000m2 ở Hưng Yên. Nhà máy được hoàn thành vào năm 2007, trở thành nhà máy đông dược đầu tiên đạt chuẩn GPs của WHO. Năm 2017, chúng tôi tiếp tục khánh thành nhà máy sản xuất Dược Việt Nam với số vốn đầu tư 500 tỷ đồng, đây là nhà máy sản xuất tân dược hiện đại được đầu tư những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới. Các dây chuyền được đầu tư đồng bộ, sản xuất tự động, liên hoàn, năng suất cao. Ví dụ, một lọ thuốc nhỏ mắt rất bé và bán ra rất rẻ nhưng chúng tôi vẫn sử dụng cả một dây chuyền khép kín từ lúc đổ nhựa làm lọ cho đến ra sản phẩm, chứ không phải lọ làm một nơi, thuốc làm một nơi. Nên trong bối cảnh dịch Covid-19 tác động mạnh, chúng tôi vẫn có thể tập trung sản xuất và bán chạy sản phẩm này. Khoa học công nghệ cực kỳ cần thiết. Bởi công nghệ của nước ngoài đã đi trước mình mấy chục năm nên sẽ không ai muốn đầu tư vào một nhà máy thiết bị kém. Vì vậy, dù có tốn kém, chúng tôi vẫn luôn đẩy mạnh áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất.

PV: Khi lựa chọn đông dược, bà có nghĩ đến một giá trị lớn hơn mà doanh nghiệp mình có thể mang lại cho cộng đồng ngoài giá trị về y tế?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Rất nhiều chứ!

Sản phẩm Đông y của chúng tôi phục vụ chăm sóc sức khoẻ đã là một điều thiết yếu, nó còn tạo ra chuỗi giá trị xanh. Sản phẩm bằng dược liệu thiên nhiên được lấy từ những vùng nguyên liệu do chính những người nông dân địa phương nuôi trồng, dựa trên tiêu chuẩn của WHO. Do đó, việc phát triển sản phẩm theo hướng này đã phần nào mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho bà con, cho những người yếu thế.

Đơn cử như tại Sa Pa, năm 2002, dù còn khó khăn nhưng chúng tôi đã lên đây xin đất xây dựng vùng trồng thông qua việc liên kết với doanh nghiệp dược tại địa phương. Từ bấy đến nay, Traphaco đã góp phần xoá đói giảm nghèo bền vững cho nhiều bà con nơi đây khi đem đến cho họ một “cần câu cơm”. Họ có công ăn việc làm thì tất yếu sẽ cải thiện vấn đề kinh tế, phát triển cuộc sống và chăm lo tốt cho con cái. Trước, cây đinh lăng chỉ là cây làm cảnh thì giờ cũng đã trở thành là “cây làm giàu” ở Nghĩa Hưng (Hải Hậu, Nam Định) và nhiều vùng miền khác.

Bên cạnh đó, điều này còn giúp xoá bỏ khoảng cách, sự khác biệt vùng miền. Vì khi người dân có điều kiện kinh tế sẽ có điều kiện phát triển văn hoá. Người dân có tivi, có phương tiện đi lại để học tập và tìm hiểu thế giới xung quanh.

Chưa kể khi trồng các cây thuốc còn góp phần phủ xanh đồi trọc. Nếu không có đầu ra thì người dân không trồng, không chăm sóc cây dược liệu làm gì. Đi kèm đó là kiến thức bản địa về chữa bệnh, khi làm vùng trồng dược liệu, chúng tôi đã góp phần bảo tồn văn hóa phi vật thể…

Ngoài ra, việc sử dụng nguyên liệu xanh, sạch từ các vườn dược liệu để bào chế thuốc còn giúp ổn định cuộc sống của người dân khu vực biên giới, để họ “ly nông không ly hương”… Bây giờ rất nhiều khu công nghiệp mọc lên nên đất nông nghiệp nhưng sau đó thường bỏ hoang. Vì vậy, để người dân bỏ nghề nông nhưng không để đất trống, đồi trọc thì cần tạo điều kiện cho họ khai thác phát triển. Đặc biệt là ở biên giới, điều này có ý nghĩa hơn là giữ gìn từng thước đất cho Tổ quốc. Việc công ty cam kết gia nhập Liên minh Thương mại sinh học có đạo đức (UEBT) cũng là cách thể hiện trách nhiệm và đạo đức xã hội một cách cốt lõi.

Mặc dù quy mô nhỏ nhưng trong 21 tiêu chí phát triển bền vững, chúng tôi vẫn đảm bảo thực hiện được 17 tiêu chí. Tất cả những điều này đều có ý nghĩa và giá trị nằm ngoài mảng y tế.

Và bây giờ, tôi chỉ mong thế hệ kế cận giữ vững được những giá trị của công ty đang đem đến cho người dân, không những gìn giữ mà còn phát triển. Bởi những gì đã là truyền thống tốt đẹp không phải dễ dàng có được mà phải là một hành trình tích lũy.

PV: Trong hình dung của bà, Traphaco trong tương lai sẽ có sự phát triển như thế nào?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Chắc chắn sẽ còn vươn xa và mở rộng quy mô thị trường, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng hơn nữa.

Traphaco không chỉ có nhà máy sản xuất đông dược số 1 Việt Nam mà đã có cả nhà máy tân dược công nghệ cao. Ngoài ra, với việc nhận định chính xác thị trường hiện nay và trong tương lai, tỷ lệ sản phẩm vào bệnh viện sẽ rất lớn, vì số người tham gia bảo hiểm đang ngày càng cao cùng với đó bác sĩ muốn chữa nhanh cũng sẽ ưu tiên sử dụng tân dược nhiều hơn, chiếm khoảng 65%. Vì vậy, Traphaco đang hướng đến ưu tiên phát triển tân dược nhưng không có nghĩa là bỏ đông dược.

Ngay đầu năm 2021, khi tôi vẫn đang đương nhiệm, trong một cuộc họp tôi đã đưa ra mười mấy ưu điểm khác biệt, phát triển của tân dược, trong đó doanh thu sẽ tăng trưởng khoảng 15%. Còn đông dược, chúng tôi vẫn tiếp tục nghiên cứu và khai thác các lợi thế như thương hiệu, tài nguyên dược liệu… sẽ giúp tăng từ 8 - 10%.

Hiện tại nếu doanh thu đạt khoảng 2000 tỷ đồng thì đông dược chiếm 1.400 tỷ đồng còn tân dược chiếm 600 tỷ đồng. Cho nên, cần tập trung nghiên cứu và chuyển giao công nghệ để thúc đẩy tân dược tăng trưởng gấp đôi nhưng tuyệt đối không bỏ quên đông dược. Đông dược chính là nền tảng để phát triển. Không có nó, Traphaco không thể có vốn để phát triển tân dược. Và hơn hết phát triển đông dược rất khó nên khi đã nhuần nhuyễn ở lĩnh vực này sẽ tạo ra nhiều kinh nghiệm và lợi thế cho phát triển tân dược về sau. Đi được bằng cả hai chân, cả đông dược và tân dược là mục tiêu mà Traphco hướng tới. Trải qua những điều khó khăn, tạo thành “đường mòn” rồi thì hiển nhiên những chiến lược phía sau sẽ đi qua rất thuận lợi. Tuy nhiên, mỗi một thời đại sẽ có những sản phẩm mới, công nghệ mới; vì vậy, vấn đề của mình là cần nắm bắt được tình hình thị trường để có những bước tiến phù hợp. Ví như năm 2000, nếu chúng tôi đi theo các công ty lớn chỉ tập trung phát triển tân dược thì chỉ có nước bị họ “đè bẹp”. (Cười).

PV: Ở nhiều công ty, khi đã thành công giành thị phần trong nước, họ sẽ hướng đến thị trường khu vực và quốc tế. Traphaco có định hướng này không?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Có chứ!

Chúng tôi luôn coi trọng vấn đề xuất, nhập khẩu. Đối với nhập khẩu, chúng tôi đang hướng đến khai thác nhằm tăng thêm đầu sản phẩm cho khối kinh doanh. Đang trong quá trình tăng trưởng mà mình không sản xuất kịp thì nhập khẩu cũng là một phương án. Còn về xuất khẩu, từ năm 2007 chúng tôi đã xuất khẩu đi Myanmar, rồi thông qua Bỉ, châu Phi. Dù sản phẩm thuốc luôn khó cả nhập khẩu và xuất khẩu vì luôn cần sự kiểm định chặt chẽ, phải đi qua nhiều hàng rào pháp luật, hàng rào hải quan nhưng chúng tôi vẫn tự tin làm tốt mảng này.

Nhiều người hỏi tôi rằng “Sao ở bên một gã khổng lồ như Trung Quốc mà vẫn có thể xuất đi nước ngoài?”. Quả thực Trung Quốc có một nền y học cổ truyền rực rỡ, thậm chí nhiều bài thuốc của ông cha ta đều xuất phát từ bên đó. Nhưng chúng tôi không bị “đè bẹp”, trước hết là bởi mỗi vùng đất có một điều kiện tự nhiên, khí hậu khác nhau nên có một hệ sinh thái về dược liệu khác nhau. Việt Nam ở vùng nhiệt đới, rất nhiều cây cỏ có giá trị mà vùng ôn đới không có, tạo thành thế mạnh riêng. Thứ hai là do hàng rào kỹ thuật, mình khó xuất đi thì họ cũng khó xuất khẩu đông dược sang mình.

Ở trong bối cảnh dịch bệnh như hiện nay, thông thương khó khăn thì việc tiêu thụ chủ yếu tập trung ở thị trường nội địa. Với 100 triệu dân thì thị trường trong nước luôn rất tiềm năng. Tuy nhiên, nhìn về tương lai thì xuất khẩu vẫn là hướng đi luôn cần thiết. Đặc biệt, với cổ đông Hàn Quốc - họ cũng sẽ không để chúng tôi ngồi yên như thế này. Bởi vì, rõ ràng Traphaco có thương hiệu, có tài chính, có nhà máy, con người nên không có cớ gì không xuất khẩu.

Trong một lần gặp Philip Kotler, ông bảo với tôi: “Muốn xuất khẩu được thì thị trường trong nước cần phải yêu sản phẩm của mình đã”. Và Traphaco cũng được đánh giá cao thương hiệu ở trong nước, có lẽ, đó là tình yêu chăng!

PV: Và có vẻ như tiềm năng của ngành dược ở Việt Nam vẫn rất mênh mông?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Khi chiến tranh xảy ra, con người chỉ lo đến năng lượng, lương thực và thuốc men, đó là những thứ thiết yếu nhất. Cho nên với ngành dược sẽ không có những con sóng bùng lên, tạo nên các đợt phát triển vượt trội nhưng tính ổn định rất lớn.

Việt Nam là mảnh đất màu mỡ của dược liệu. Nếu doanh nghiệp nào phát triển các sản phẩm mới đúng nhu cầu của của mô hình bệnh tật thì sẽ rất dễ phát triển. Năm 2021, thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ đạt hơn 7 tỷ USD. Những con số trên cho thấy tiềm năng phát triển của ngành cực kỳ lạc quan. Và rõ ràng, Traphaco có rất nhiều lợi thế để phát triển mạnh hơn nữa.

PV: Sau chừng ấy năm cống hiến cho ngành sản xuất và kinh doanh dược phẩm, với bà, hai tiếng “doanh nhân” đem lại những cảm xúc gì?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Đến nay Nhà nước cũng đã ghi nhận những vai trò rất lớn của các doanh nhân trong việc phát triển kinh tế đất nước. Đó chính là một vinh dự cho các doanh nhân và chắc chắn không phải dễ để trở thành một doanh nhân.

Doanh nhân phải biết khai thác được tài năng, giá trị của các cá nhân, biết kết nối các nhân viên của mình để cùng nhau thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp, đóng góp cho xã hội.

Sự khác biệt của tôi với những người phụ nữ khác là ngoài chức năng làm vợ, làm mẹ, chỉ biết lo nồi cơm của gia đình mình thì doanh nhân như chúng tôi còn phải lo cho nồi cơm của nhà người khác, ở đây là tất cả cán bộ, nhân viên, người lao động. Điều này khó hơn rất nhiều. Nó khiến người phụ nữ như tôi phải mệt cả trí tuệ và trái tim vì cần thiết phân phối hài hoà. (Cười).

Để trở thành doanh nhân chân chính, tử tế rõ ràng cần hy sinh rất nhiều và cống hiến rất nhiều. Đến bây giờ, may mắn là tôi cũng đạt được một chút ít của những điều này. Hơn 40 năm cống hiến cho Traphaco, dù đã về nghỉ hưu nhưng những thành quả tôi đóng góp vẫn để lại cho Traphaco nhiều sức mạnh, giúp công ty vượt qua các khó khăn và dịch bệnh như hiện nay. Tôi cảm thấy rất vui và hạnh phúc vì điều đó. Ít nhiều bản thân đã thực hiện được những nhiệm vụ của một doanh nhân, không chỉ lo cho mình mà còn lo được cho mọi người và có trách nhiệm với xã hội.

PV: Bà quan niệm thế nào về hạnh phúc?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Với tôi, hạnh phúc đơn giản là là sự sẻ chia. Còn để rõ ràng thì sẽ có nhiều thước đo khác nhau. Tuy nhiên, khi con người biết chia sẻ là con người sẽ tìm thấy hạnh phúc. Traphaco đã tham gia chương trình vì người nghèo trong suốt hành trình phát triển của mình, từ lúc tôi chỉ có thể đóng góp mấy chục triệu đồng đến hàng trăm triệu, rồi hàng tỷ đồng. Dù không có nhiều tiền như những ngân hàng nhưng Tết năm nào chúng tôi cũng tham gia các hoạt động thiện nguyện đến 1h đêm, sau giao thừa mới về nhà.

PV: Với các doanh nhân trẻ khởi nghiệp, đặc biệt là doanh nhân nữ, bà có lời khuyên gì dành cho họ không?

Doanh nhân Vũ Thị Thuận: Hãy tự tin, đam mê, không ngừng học hỏi để trau dồi kiến thức, luôn nghĩ đến những con đường lớn chứ không phải những con đường ngắn và phải đi từng bước một để chắc chắn. Cần có một chiến lược kinh doanh tốt, kiên trì, bền bỉ, cứ đi rồi sẽ thành đường.

Tuy nhiên, trong tình hình dịch bệnh như hiện nay thay vì đường dài thì lại nên chọn đi đường ngắn để đảm bảo an toàn nhưng luôn luôn phải có hoài bão, niềm tin. Không được làm việc chỉ bằng lý tính mà phải làm bằng cả lý trí và cái tâm để kết nối đội ngũ nhân lực tạo nên sức mạnh toàn diện./.

- Cảm ơn vì những chia sẻ thú vị và cởi mở này!