PGS. TS. Trần Đình Thiên: “Tính thiện và nguồn cảm hứng Phạm Nhật Vượng thúc đẩy Việt Nam vươn tới“

***

- Chào ông Trần Đình Thiên! Ngày này cách đây tròn một năm, ông đã chia sẻ với tôi rất nhiều về “tọa độ hấp dẫn thế giới của Việt Nam” nhìn từ dự án Cần Giờ và câu chuyện làm ô tô của ông Phạm Nhật Vượng. Ấy vậy mà con Covid-19 vẫn lởn vởn ở đất nước ta, kéo theo bao hệ lụy, ai ai cũng bị ảnh hưởng chứ không riêng gì Vingroup.

Tôi nghĩ năm nay, chúng ta nên bàn về câu chuyện có lẽ là gây ấn tượng tích cực nhất trong mấy ngày vừa qua. Đó là việc Vingroup cùng một lúc công bố kết quả hai cuộc đàm phán có thể coi là đặc biệt trong bối cảnh khó khăn này: mua khẩn cấp 500.000 liều thuốc đặc trị chữa Covid-19 và chuyển giao công nghệ sản xuất vắc-xin tại Việt Nam!

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Trong những ngày giãn cách tệ hại và nhiều đau thương thế này, quả thật đó là những tin tức mang lại niềm vui và hy vọng cho con người. Còn nhiều tin tức tốt lành khác nữa, có thể “nhỏ bé” thôi, nhưng vẫn tràn đầy tính thiện. Tôi muốn được tỏ lòng biết ơn với những con người đó.

- Đầu tháng 6 năm nay, Vingroup thành lập Công ty cổ phần Công nghệ sinh học Vinbiocare nhằm sản xuất vắc-xin và các sản phẩm công nghệ sinh học. Ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup khẳng định, đây là hoạt động hoàn toàn phi lợi nhuận, bởi: “Hiện tại đất nước đang cần, chúng tôi làm vắc-xin”. Ông cảm nhận ra sao về sự vào cuộc và tinh thần này của ông Phạm Nhật Vượng?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Ông Phạm Nhật Vượng đã làm nhiều việc tương tự chứ không phải bây giờ mới làm những việc như thế – từ máy thở, máy xét nghiệm, rồi tài trợ mua thuốc và vắc-xin điều trị Covid... Số tiền Vingroup bỏ ra trong công cuộc chống dịch tại thời điểm này, như được thông tin chính thức, là rất nhiều.

Tôi nghĩ ai trong chúng ta cũng đều biết và ghi nhận sự đóng góp này.

Điểm đặc sắc là ông Phạm Nhật Vượng đóng góp “từ thiện” nhiều nhưng không làm rùm beng. Đúng lúc, đúng chỗ và luôn hành động cấp kỳ mà không màu mè, ầm ĩ. Đó đích thực là làm việc thiện, thể hiện phẩm chất của ông Vượng, được bộc lộ ngày càng rõ hơn. Đúng là làm với cái tâm vì con người, vì những điều tốt đẹp cho dân, cho nước.

Tôi nhận thấy thế này: Trước diễn biến ngày càng phức tạp của dịch Covid-19, sự đóng góp chống dịch của ông Vượng ngày càng gia tăng – cả quy mô lẫn tính quyết liệt trong hành động, dường như luôn đạt mức “đỉnh” trên cả 3 yếu tố: Quy mô, đúng lúc và không muốn gây ồn ào. Nhận xét thế, tôi không hề có ý “tâng bốc” đại gia và hạ thấp giá trị đóng góp không “hoành tráng” của nhiều người khác. Tính thiện là ở sự tận hiến. Chính điều đó làm cho hình ảnh ông Vượng sáng lên trong mắt mọi người, giúp xóa đi, hay ít nhất, làm giảm đi sự nghi ngờ của nhiều người đối với động cơ làm giàu và làm việc thiện của ông. Chất thiện đích thực chứ không phải khối lượng tiền bạc hay sự ồn ào mới có tính “cảm hóa” đích thực.

Tôi cảm nhận tính thiện lành trong hành vi của ông Vượng. Và điều này góp phần soi sáng động cơ làm giàu của ông ấy.

Tôi đặc biệt muốn nói tới sự nhạy bén của ông Phạm Nhật Vượng khi quyết chọn đàm phán mua 500.000 liều thuốc Remdesivir – loại thuốc kháng virus “đặc chủng” của Hoa Kỳ – tặng nhân dân Việt Nam, trước tiên là nhân dân TP.HCM – tại đúng thời điểm “nước sôi, lửa bỏng”. Mục tiêu là rõ ràng: Cứu người lúc nguy nan.

Đúng lúc, đúng chỗ, đúng người, đúng vật. Quyết định đó thể hiện tầm nhìn và sự nhạy bén của một nhà kinh doanh giỏi. Nhưng tôi nghĩ rằng điểm mấu chốt là ở cái tâm vì con người. Chắc nó phải là đau đáu, thường trực trong tâm trí ông, để lúc tình thế xảy ra, quyết định hiện ra ngay, như một tia chớp.

Tôi nghe nói rằng đây là loại thuốc quý và đang hiếm, đàm phán để mua được 500.000 liều tức thì hầu như là điều “bất khả thi”. Vậy mà đối tác đã chấp nhận rất nhanh. Có thể phải trả giá cao hơn nhiều để mua được nhanh, nhiều – theo đúng quy tắc cung – cầu. Tôi không nói đến điều đó vì tôi không biết. Song tôi nghĩ có lẽ sự tỏa sáng của cái tâm vì con người tỏa ra trong cuộc đàm phán là yếu tố quyết định. Mà trong trường hợp này, việc sẵn sàng trả giá cao, rất cao cũng là thứ thể hiện cái tâm cao cả vì con người thôi.

- Hành động đó có ý nghĩa ra sao trong bối cảnh này, thưa ông?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Việc đàm phán để “chen hàng” mua được sớm 500.000 liều thuốc chữa Covid-19 là điều rất khó. Trong khi ở Việt Nam hình như vẫn chưa ai dự tính số lượng người bệnh lâm vào tình thế nguy cấp lớn như vậy. Nhưng ông Phạm Nhật Vượng dường như đã tính “sẵn” đến con số đó, dù thuốc rất đắt và rất khó mua. Tầm nhìn, cách lo đại cục, … có lẽ đó là những điều đáng suy ngẫm khi nghĩ về việc quản trị, điều hành vĩ mô.

Hành động của ông Vượng có cả tính thiện và trí tuệ đúng theo tinh thần của nhà Phật. Điều này xóa tan được nhiều nghi ngờ, tạo ra lòng tin cho xã hội và giúp củng cố nó. Nó chứng tỏ rằng việc làm giàu ở Việt Nam có thể và cần hướng thiện. Khi đó, giá trị xã hội của hành động làm giàu trở nên cao cả hơn.

Nhưng làm sao để cách làm giàu như vậy trở thành “bản sắc Việt Nam”? Đây thực sự là vấn đề. Để những người như ông Vượng không bị cô đơn, không là thiểu số.

Thật sự không dễ dàng trong một bầu không khí xã hội thích làm “từ thiện” nhưng lại không ưa người giàu, chưa thích làm giàu.

- Câu chuyện đàm phán 500.000 liều thuốc chữa Covid-19 đã được ông Phạm Sanh Châu, Đại sứ Việt Nam tại Ấn Độ thông tin lại rằng, xuất phát từ mong muốn đưa thuốc điều trị Covid-19 về Việt Nam, Vingroup đã nhờ Chính phủ, Bộ Y tế và Đại sứ quán Việt Nam ở Ấn Độ tác động bởi dù Vingroup ráo riết triển khai mua thuốc tặng Bộ Y tế và thậm chí là thời điểm trước đó, đã có các đầu mối để mua thuốc rồi nhưng các đối tác này không được phép xuất khẩu Remdesivir ra khỏi biên giới Ấn Độ. Do nằm trong danh mục thiết yếu nên xuất khẩu Remdesivir cần có sự chấp thuận của liên bộ bao gồm Bộ Ngoại giao, Bộ Công thương, Bộ Dược và Bộ Y tế Ấn Độ. Khi cuộc đàm phán thành công, giới chức Ấn Độ cũng tỏ ra kinh ngạc, trầm trồ. Họ không tin phía Việt Nam có thể tác động mạnh và thần tốc vào Bộ máy hành chính của Ấn Độ, vốn đòi hỏi rất nhiều quá trình và cần tới 4 bộ phê duyệt để có thể xuất khẩu thuốc.

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tôi không biết nội tình việc đàm phán, mua bán và vận chuyển 500.000 lọ thuốc đặc trị đó. Chỉ biết được rằng đạt được thành công là rất khó, thậm chí, có người nói là “bất khả thi”. Mọi cuộc đàm phán kinh doanh đều rất bí mật. Lần này chắc bí mật nhiều gấp bội. Nhưng như đã nói, để thành công lần này, chắc phải có vai trò của tính thiện. Chính đó là yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán của cả hai bên. Tôi nghĩ vậy.

Tính thiện của ông Phạm Nhật Vượng tỏa sáng làm đối tác xúc động thật sự và cuốn vào hào quang thiện lành. Tôi muốn nhấn mạnh một khía cạnh khác: Việc mua được một khối lượng thuốc chữa Covid-19 lớn và khẩn cấp trong lúc cam go, dễ bấn loạn này giúp mang lại lòng tin, sự yên tâm cho xã hội. Câu chuyện này chứa đựng nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần.

Người dân sẽ cảm thấy yên lòng, vững tin hơn. Giữa lúc mọi người đang hoang mang, lo lắng, hiệu ứng niềm tin đối với thuốc chữa Covid-19 mà ông Phạm Nhật Vượng tạo ra sẽ khiến mọi người vững tâm hơn, giúp xã hội cố kết hơn, tạo ra sức mạnh ghê gớm lắm!

- Chỉ cách đây mấy ngày, Vingroup đã ký kết với Công ty CP công nghệ sinh học Arcturus Therapeutics (Mỹ) nhận chuyển giao độc quyền công nghệ sản xuất vắc-xin phòng Covid-19. Đáng chú ý, đây là loại vắc-xin có khả năng chống lại các biến chủng mới nguy hiểm như Delta (Ấn Độ), Alpha (Anh), Beta (Nam Phi), Gamma (Brazil)... Với năng lực sản xuất lên tới 200 triệu liều/năm, dự kiến Vingroup sẽ xuất xưởng những lô vắc-xin đầu tiên vào đầu năm 2022. Đó có phải là minh chứng cho tinh thần đi trước, dẫn đầu và vượt lên của ông Phạm Nhật Vượng mà ông từng đề cập?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Thực ra, Việt Nam là nước có nhiều điều đặc biệt – và cả nhiều bất thường nữa (cười). Đất nước còn yếu kém đã có cơ sở sản xuất ra vắc-xin chống Covid rồi – mà có tận 3 cơ cở. Ít nước như vậy lắm. Nhưng đến giờ, ta vẫn chưa sản xuất ra vắc-xin. Cũng lại là một chuyện lạ. Vì sao chứ?

Việc ông Vượng ký hợp đồng chuyển giao công nghệ sản xuất ra loại vắc-xin có hiệu lực rất cao, theo tôi, chắc không phải chỉ để xử lý đại dịch lần này. Có lẽ Vingroup còn hướng tới mục tiêu trang bị – hoặc cung cấp thêm – cho Việt Nam năng lực sản xuất vắc-xin để đối phó với những hiểm họa tương tự trong tương lai. Tôi nghĩ, đó là tầm nhìn xa.

Chúng ta có sản xuất vắc-xin nhưng năng lực triển khai còn hạn chế, cách làm rườm rà, lề mề nên chậm. Còn ông Phạm Nhật Vượng đã làm thì “tới luôn”, có thời hạn, đúng lúc, đáp ứng được tính cấp bách của vấn đề. Điều này không chỉ lớn, thể hiện tầm nhìn xa mà thể hiện một phẩm chất khác nữa – loại phẩm chất mà doanh nghiệp Nhà nước không có, hay ít có trong cái xã hội được nuôi dưỡng bằng thứ văn hóa thích “thong thả”, lề mề.

Tôi được biết ngay trong tháng 9 này, Vingroup sẽ dùng chuyên cơ vận chuyển máy móc thiết bị sản xuất vắc-xin của VinBioCare về Việt Nam để tiết kiệm thời gian. Công tác xây dựng nhà xưởng cũng đã cơ bản hoàn thành, tại tổ hợp Nhà máy sản xuất thiết bị điện tử VinSmart tại KCN Hòa Lạc (Thạch Thất, Hà Nội), với tổng vốn đầu tư hơn 200 triệu USD. Việc lắp đặt thiết bị dự kiến sẽ kết thúc trong tháng 11 năm nay.

Ở khía cạnh đó, hành động của ông Phạm Nhật Vượng góp phần tạo ra năng lực mới cho Việt Nam. Ông Jack Ma của Alibaba nói: “Trong tương lai của loài người, hai ngành có triển vọng nhất là chăm sóc sức khỏe và giáo dục”. Tôi nghĩ dự báo đó rất đúng. Đây là hai ngành sẽ đột phá phát triển mạnh trong giai đoạn tới.

Ông Phạm Nhật Vượng đẩy mạnh làm y tế là đúng hướng, thuận thời thế, giúp tăng khả năng chủ động phản ứng với những biến cố lớn gây tai họa – như Covid chẳng hạn.

Đây nên là định hướng lựa chọn phát triển cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Ở Việt Nam hiện nay, câu chuyện này cơ bản vẫn còn khá xa vời. Một phần quan trọng là do lợi ích nhập khẩu thuốc và thiết bị y tế mang lại đang rất lớn, đủ đè bẹp các nỗ lực sản xuất.

- Vingroup đặt mục tiêu đến năm 2022 sẽ sản xuất khoảng 200 triệu liều vắc-xin, có thể chống lại các biến chủng mới… Ông nghĩ câu chuyện xuất khẩu vắc-xin của Việt Nam có thể thực hiện được từ hành động vừa rồi của ông Phạm Nhật Vượng hay không?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Nhìn chung là thế này: Ông Phạm Nhật Vượng sẽ góp phần tạo ra thực lực mới trong việc sản xuất thuốc, vắc-xin để đáp ứng nhu cầu của thế giới.

Tất nhiên, động cơ đầu tiên là giải quyết cho Việt Nam nhưng khả năng sản xuất nhiều, vượt quá nhu cầu của Việt Nam, có thể xuất khẩu ra thế giới là để ngỏ.

Khả năng này không hề bị chặn nếu thế giới có nhu cầu.

Xin nhắc lại, đây là lĩnh vực hoạt động có tính bùng nổ của thế giới, đáp ứng nhu cầu lớn, mở ra hướng kinh doanh mới, có tiềm năng sinh lợi cao. Có lẽ trên tinh thần như thế thì cách tiếp cận kinh doanh sẽ mở ra.

- Tập đoàn Vingroup hiện là một trong những doanh nghiệp tiên phong đi đầu trong các hoạt động tài trợ phòng, chống dịch Covid-19 tại Việt Nam với tổng trị giá hàng nghìn tỷ đồng. Không chỉ vậy, Vingroup còn có Quỹ Thiện tâm và cả Quỹ Học bổng, rồi các hành động tri ân của ông Phạm Nhật Vượng với cộng đồng cũng rất lớn.

PGS. TS Trần Đình Thiên: Tôi nghĩ không nên nói quá nhiều về những việc “thiện” ông Vượng làm. Bản thân ông Phạm Nhật Vượng cũng không nói nhiều về chuyện đó thì chúng ta cũng không nên sa đà bàn luận về nó. Dễ biến thành sự ca tụng quá đà, lợi dụng để kiếm lợi. Nên để bài ca đó lắng vào từng con người. 

Phải nhìn nhận, đánh giá công lao của Vingroup một cách đàng hoàng, nghiêm túc, nhưng không nên biến nó thành bài tụng ca. Bản thân Ông Vượng chắc cũng muốn sống yên ổn với những việc tốt, việc thiện mà ông ấy làm.

- Ông từng nhiều lần nói về những con “sếu đầu đàn”, những “đại bàng quốc tịch Việt”. Những doanh nghiệp tư nhân như Vingroup có phải là những con “sếu đầu đàn” đang xung kích trên “hai tuyến đầu” – phát triển kinh tế và chống dịch?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Hiểu theo nghĩa hành động của Vingoup thì đúng là như vậy. Còn như thế nào là xung kích thì có lẽ nên hiểu rộng ra một chút. Một bà cụ nghèo, mang hết mấy trăm nghìn đồng tích cóp được ra giúp những người gặp khó khăn trong dịch bệnh, cũng là xung kích như các tập đoàn, doanh nghiệp đóng góp hàng trăm, hàng chục tỷ đồng.

Nhưng phải thấy rằng đóng góp của Vingroup cũng như nhiều tập đoàn, doanh nghiệp khác đang tạo hiệu ứng rất tích cực – lan tỏa nhanh, rộng, giúp nhiều người được hưởng lợi và chia sẻ gánh nặng với nhà nước lúc khó khăn.

Ở Vingroup, phát triển kinh tế và làm từ thiện gắn liền với nhau. Logic thông thường thôi: Phải mạnh về thực lực kinh tế thì mới đủ nguồn lực để làm từ thiện. “Thiện” không chỉ là tâm thiện. Cứu người, giúp người còn cần cả sức mạnh vật chất cụ thể.

Cho tới giờ, Vingroup luôn đi đầu trong việc tạo ra thực lực kinh tế tốt, lấy đó làm cơ sở để hỗ trợ xã hội. Hiện nay, tôi thấy cách suy diễn theo nghĩa tiêu cực: “Vingroup cũng giúp nhiều nhưng là để xây dựng hình ảnh và để hưởng lợi nhiều hơn” đang giảm đi.

Hình ảnh của ông Vượng tốt lên, tính “thuyết phục” xã hội của Vingroup mạnh lên. Điều đó có ảnh hưởng tích cực trở lại đến hoạt động của Vingroup, cả ở khía cạnh đầu tư phát triển. Đây thật sự là xu hướng mà chúng ta mong đợi.

- Ông Phạm Nhật Vượng từng được ông Nguyễn Mạnh Hùng, Bộ trưởng Bộ TT&TT khi còn giữ chức Tổng Giám đốc Viettel hỏi một câu: “Làm thế nào để thành công trong hàng loạt lĩnh vực không liên quan với nhau và cũng chẳng phải là sở trường của mình”, ông Vượng chỉ đúc kết: “Điều quan trọng nhất là phải có máu liều, có đam mê và hoàn toàn nghiêm túc với những thứ mình theo đuổi”. Ông cảm nhận ra sao về máu liều của ông Vượng?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Trong kinh doanh, phẩm chất cơ bản của doanh nhân là phải liều. Liều không có nghĩa là làm thục mạng mà liều quyết chọn, dám mạo hiểm và chấp nhận rủi ro. Quyết chọn nghĩa là có thể chưa có đủ tất cả các điều kiện “theo lý thuyết”, nhưng doanh nhân biết tiềm lực, cơ hội đến mức nào thì cần ra quyết định và hành động. Đó là liều. Liều có cơ sở, cộng với trực giác tốt thì thành công.

Cho tới bây giờ, tôi thấy ông Phạm Nhật Vượng không phải liều theo hướng là việc gì có cơ hội ông cũng làm. Ông ấy làm nhiều việc nhưng mỗi quyết định – cả quyết định từ bỏ hay quyết định nhập cuộc – đều có cân nhắc kỹ càng.

Và có một xu hướng đang định hình rõ: Vingroup ngày càng định hướng lựa chọn rõ hơn cho những tuyến hoạt động – công nghệ cao và kinh tế số, nhưng cũng không phải mọi thứ công nghệ cao và kinh tế số.

Nghĩa là Phạm Nhật Vượng lựa chọn và chấp nhận những lĩnh vực hoạt động mới mẻ, đẳng cấp cao, mang tính thách thức – do đó, đầy rủi ro. Nhưng đó là cách tiếp cận phù hợp với xu hướng thời đại. Tuy chưa phải là tất cả, nhưng đây là cơ sở nền tảng của thành công.

Lịch sử kinh doanh của Vingroup là lịch sử chọn – bỏ – chọn mới. Trước đây, kinh doanh bất động sản là trụ cột, rồi Vingroup mở ra mảng du lịch, dịch vụ, thương mại. Đó là những mảng mà giờ đây, Vingroup đang thu hẹp hoặc từ bỏ để chuyển sang những lĩnh vực mới. Nhưng từ lúc khởi đầu đến nay, hướng tiếp cận của Vingroup vẫn nhất quán về nguyên tắc: Hướng tới đẳng cấp cao, dựa trên nền tảng công nghệ, đua tranh để tiến vượt và đi đầu.

Hiện nay, Vingroup đang tập trung nguồn lực vào lĩnh vực công nghiệp – công nghệ cao và kinh tế số. Đó là những lĩnh vực tiên phong, được quyết chọn để tạo lập và khẳng định thế lực cho Vingroup, góp phần tạo dựng thương hiệu và vị thế cho Việt Nam.

Đây toàn là những lĩnh vực dựa trên nền tảng công nghệ mới. Cũ như ô tô cũng phải là ô tô điện, ô tô tự động. Đã mới là phải mạo hiểm, mà đã mạo hiểm thì phải có máu liều.

- Đâu là điểm tựa niềm tin để ông Phạm Nhật Vượng có thể liều như vậy, thưa ông?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tôi cảm thấy trực giác của ông ấy rất tốt. Nhưng không có nghĩa là tránh được mọi rủi ro. Kết quả kinh doanh tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài doanh nhân, lại không thể ăn ngay được. 

Vingroup cũng “lên bờ xuống ruộng”, “bầm dập”, tai tiếng nhiều mới trưởng thành lên được chứ. Ngay như việc Vingroup bán Vinmart lúc Vinmart đang được định giá cao, cũng là một vấn đề.

Nhiều người hỏi tại sao Vingroup lại bán cái “đang ăn nên làm ra” nhất, phải chăng Vin đang gay go?

Câu hỏi rất đúng logic thông thường. Nhưng dường như Vingroup không hoàn toàn tuân theo logic đó: Bán cái tốt nhất, thu được nhiều tiền nhất để đầu tư vào lĩnh vực quyết chọn cho tương lai.

Vingroup chọn ô tô đẳng cấp cao nhất, vì thế, phải hướng tới thị trường tốt nhất, do đó, sẽ thách thức nhất.

Logic là như vậy. Chấp nhận thách thức, đó phải là phẩm chất đầu tiên và quan trọng nhất của doanh nhân.

Luôn cần phải có thời gian để kiểm nghiệm sự lựa chọn. Nhưng đối với Vingroup, qua trải nghiệm thực tế, tôi thấy có nhiều cơ sở có thể đặt niềm tin vào những quyết định của ông Vượng.

Theo tinh thần đó, ở mức độ bao quát hơn, tôi nghĩ đất nước cần phải có những chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp mạnh. Không biết hỗ trợ cho các doanh nghiệp mạnh thì kinh tế đất nước mãi cứ bé, cứ yếu. Đó là chân lý mang tính thời đại. Đối với những lựa chọn của các doanh nghiệp Việt, chúng ta nên có thái độ tích cực, đặc biệt là từ phía Nhà nước.

- Ông có quan tâm tới khía cạnh tâm linh? Đôi khi cũng là câu chuyện may mắn và trực giác. Nhưng trong các hành động của Vingroup, có phải trực giác mách bảo hay ông Vượng gặp may?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Nên hỏi thẳng Ông Vượng để có câu trả lời. Câu chuyện này có vẻ hơi “thần bí”, chúng ta không nên sa đà vào đó.

Có thể là “thần linh” mách bảo. Nhưng là sự giải thích dễ dàng nhất có thể đưa ra, do đó, nó ít ý nghĩa thực tiễn. Hãy để các “ông thầy” làm việc đấy (cười).

Tôi nghĩ, tâm sáng, trí tuệ sắc sảo, cộng thêm khả năng biết cách tận dụng năng lực của người khác nên khả năng quyết chọn “đúng” của ông Vượng cao, cao hơn nhiều người khác. Khi đó, độ liều sẽ dễ dẫn tới thành công. Từ bỏ một điều gì đó mình say mê cũng là một quyết định rất “liều”. Nhưng chắc việc phân tích các yếu tố tạo nên tình thế và xu hướng – kể cả những điều ngoài khả năng dự báo của con người – đã dẫn ông Vượng và lãnh đạo Vingroup đi đến những quyết định chọn – bỏ và thành công. Đôi khi chúng ta mà tự thần bí hóa quá mức sẽ dẫn tới nhiều chuyện lắm.

- Cách đây 5 năm, ông Phạm Nhật Vượng quyết định đổi slogan "Nơi tinh hoa hội tụ cùng phát triển" thành "Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp". Quyết định này được đưa ra cùng lời giải thích "để mọi người giữ được ngọn lửa, ý chí và tinh thần làm việc" bởi theo doanh nhân này, "Vingroup vẫn còn quá bé nhỏ so với thế giới". Ông nghĩ sao về tinh thần này?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Mỗi slogan thể hiện điểm cốt lõi trong triết lý dẫn dắt hành động của Vingroup, giống như tuyên ngôn về cách ứng xử và hành động của bất kỳ tổ chức nào. Slogan “Nơi tinh hoa hội tụ cùng phát triển”, thật sự là rất hay, rất nghiêm túc. Không phải vì nó dở mà ông Phạm Nhật Vượng thay nó đâu.

Tôi vẫn thường nói Việt Nam nên trở thành tọa độ hội tụ các nguồn lực. Chính ông Vượng cũng từng nói với tôi rằng, "chúng ta cần những tọa độ hội tụ sức mạnh quốc gia". Trung tâm tăng trưởng phải là nơi hội tụ các nguồn lực và muốn làm như vậy, phải có cơ chế chính sách tốt, thái độ ứng xử tốt. Vingroup làm tốt điều đó. Tôi cho rằng, slogan đầu tiên vẫn rất có giá trị, bây giờ mang ra dùng lại vẫn được.

Slogan thứ hai - “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” - nhấn mạnh một khía cạnh khác, tinh thần sáng tạo, khát vọng vượt giới hạn cũ, luôn tiến về phía trước. Slogan đầu định vị giá trị tổ chức, để mời gọi; còn slogan thứ hai “thổi lửa” vào cá nhân con người của Vin, kích thích hành động của họ. Tính mục đích có khác nhau, song đều có ý nghĩa và đều hay.

Khởi nghiệp là xu hướng thời đại, với nền tảng là đổi mới - sáng tạo. Trong thời đại đổi mới sáng tạo, nuôi được tinh thần này sẽ bảo đảm thành công. Slogan “khởi nghiệp” của Vingroup là như vậy. Vingroup chắc chắn vẫn muốn mình là nơi “hội tụ tinh hoa”, nhưng ông Vượng muốn nhấn mạnh tính mục đích của hành động - “khởi nghiệp thành công”.

Sau 5 năm thay đổi slogan, ông Phạm Nhật Vượng đã tạo được sự hứng khởi mạnh mẽ cho Vingroup. Dù nghiêng về góc này góc kia nhưng các slogan không làm thay đổi bản chất của Vingroup. Triết lý phát triển của Vingroup luôn hướng về phía trước, luôn vì những điều tốt đẹp cho con người.

- Chỉ 1 năm sau khi đổi slogan, ông Phạm Nhật Vượng lại khởi nghiệp mạo hiểm ở tuổi 50, kèm theo rất nhiều hoài nghi và tò mò của dư luận. Đó là việc công bố kế hoạch Dự án sản xuất ô tô VinFast đầy tham vọng cùng hàng loạt sự điều chuyển mục tiêu của toàn tập đoàn. Đến thời điểm này, sau hơn 3 năm ông ấy khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp ô tô và công nghệ, ông thấy dự án này có khả thi không?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Tôi không đủ dữ kiện để khẳng định tuyệt đối. Tôi mong ông Vượng thành công và tin vào điều đó. Nhưng về “mức độ” khả thi thì cần thảo luận và có thể nêu ý kiến.

Như lần trò chuyện trước tôi đã phân tích cùng bạn về câu chuyện ông Vượng làm dự án Cần Giờ, làm máy thở hay ô tô… Đó đều là những quyết định táo bạo. Nhưng không “liều mạng”. Mỗi dự án đều dựa trên việc phân tích xu thế và các điều kiện bảo đảm khả thi.

Lần này, khi chọn ô tô để “quyết đấu”, ông Vượng ở tư thế người đi sau. Đi sau có lợi thế tuyệt đối – có thể học người đi trước, có thể chọn cái tốt nhất, cách thức hay nhất để vượt lên trước. Tất nhiên, thách thức đi sau là rất lớn: Nếu đi sau mà không chọn cách “vượt lên”, lại chấp nhận tình thế “đi theo” thì khả năng thất bại rất cao.

Thị trường ô tô là rủi ro bậc nhất. Đã và đang có nhiều người làm, toàn là những ông lớn có tên tuổi, thương hiệu hàng trăm năm, thị trường đã được “lấp đầy”. Khi chấp nhận thách thức, tôi nghĩ Vingroup đã cân nhắc kỹ tình thế này. Trên thực tế, ông Phạm Nhật Vượng  “chọn ô tô” nhưng chọn đấu ở đẳng cấp cao nhất, tại thị trường khó khăn nhất. Đó là logic chọn “làm khác”, vươn ngay lên hàng đầu chứ không chấp nhận “đi sau” và “đi theo”. Tôi nghĩ đó thực sự là cách của ông Vượng – làm những việc khác thường. Nhưng không thể loại trừ mức độ rủi ro cao.

- Tôi mới có cuộc trò chuyện với ông Nguyễn Mạnh Hùng, Bộ trưởng Bộ TT&TT về khát vọng và sứ mệnh của doanh nhân Việt Nam. Bộ trưởng Bộ TT&TT có khẳng định rằng: "Với doanh nghiệp, doanh nhân đi vào nền kinh tế số, chỉ có một triết lý duy nhất: 'Đi trước' là ‘key’. Nhưng cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư là cuộc cách mạng về việc dám đi đầu”. Điều này cũng giống với những gì ông vừa phân tích về cách đi của ông Phạm Nhật Vượng?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Trong thế giới hiện đại, đối với những kẻ đi sau, để tồn tại và phát triển, chỉ có một con đường: “Đuổi kịp để tiến cùng và vượt lên”. Nền kinh tế Việt Nam và các doanh nghiệp Việt không đứng ngoài triết lý này.

Quan sát Vinfast một thời gian mới nhận ra điều này: Hóa ra ngay từ đầu, tuy làm ô tô chạy xăng, dù là đẳng cao nhất, Vinfast đã nhắm tới nền tảng ô tô thông minh, ô tô điện, ô tô tự lái, đã chuẩn bị các điều kiện và bước đi bài bản để thực hiện chiến lược dài hạn đó.

Nghĩa là ngay từ đầu, Vinfast đã chọn không phải ô tô (cao nhất) của thời đại cũ mà đã hướng tới sản xuất ô tô của thời đại mới, đáp ứng được hai yêu cầu tối thiểu: Bảo vệ môi trường và “thông minh” (tự động hóa).

Một số người cứ nhìn ông Vượng làm ô tô theo cách thông thường, lấy công nghệ cao nhất của BMV và tiêu chuẩn thị trường truyền thống để đánh giá. Thực tế - hướng tới tương lai - đang diễn ra không phải vậy. Ô tô Vinfast tiếp cận cạnh tranh trên phân khúc thị trường Mỹ sẽ bằng sản phẩm hoàn toàn mới và đang có ít người tham chiến. Đó là ô tô điện, hướng tới thông minh.

Với cách tiếp cận đó, Vinfast sẽ quyết chọn các giải pháp cung ứng dịch vụ như ắc quy, hệ thống sạc điện, bảo hiểm… cũng là những mặt trận, hoàn toàn có thể cạnh tranh.

Đặc biệt, việc ông Vượng lựa chọn đội ngũ quản trị Vinfast toàn cầu với những nhân vật “lừng lẫy” trong giới kinh doanh ô tô càng củng cố cơ sở thành công của dự án.

- Như vậy ông không băn khoăn gì ư?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Tất nhiên, có một điểm mà ta không đủ cơ sở để nói - đó là năng lực đảm bảo về tài chính. Những dự án đầu tư hiện đại kiểu ô tô Vinfast thường đòi hỏi quy mô vốn rất lớn. Nhưng lớn tới mức nào, cần bao nhiêu tại từng thời điểm là điều khó biết cụ thể.

Ông Phạm Nhật Vượng giàu nhất Việt Nam nhưng vấn đề là phải đủ tiền đáp ứng các yêu cầu “tới hạn đầu tư”, đúng lúc và đủ lượng. Tất nhiên, có thể kêu gọi đầu tư lớn từ bên ngoài. Nhưng dù sao, khó khăn và rủi ro vẫn cứ tồn tại. Chỉ có điều là cho tới giờ, tôi chưa thấy ông Vượng phải “đầu hàng” lần nào trước tình thế như vậy.

Ông Vượng giàu nhất Việt Nam nhưng vấn đề là phải đủ tiền đáp ứng các yêu cầu “tới hạn đầu tư”, đúng lúc và đủ lượng. Tất nhiên, có thể kêu gọi đầu tư lớn từ bên ngoài. Nhưng dù sao, khó khăn và rủi ro vẫn cứ tồn tại. Chỉ có điều là cho tới giờ, tôi chưa thấy ông Vượng phải “đầu hàng” lần nào trước tình thế như vậy.

- Qua những điều ông chia sẻ, tôi cảm nhận được rằng, ông Phạm Nhật Vượng có mong muốn xây dựng một thương hiệu Việt Nam có đẳng cấp và nổi tiếng thế giới, để người Việt Nam có thể tự hào về đất nước mình, qua đó truyền cảm hứng cho các thế hệ đi sau. Vingroup sau một thời gian dài phấn đấu, đã có được những điều kiện ban đầu để thực hiện sứ mệnh đó. Ông nghĩ gì về điều này?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Ngoài tấm gương về làm việc thiện, cứu người, ông Vượng còn là một mẫu hình về sự sáng tạo để làm giàu – làm giàu không chỉ cho mình mà còn cho nhiều người, đóng góp ngân sách và tạo vị thế cho đất nước. Tôi vẫn coi ông là một thành phần quan trọng của đội hình doanh nhân Việt đang nỗ lực mang lại vinh quang cho Tổ quốc.

Theo nghĩa đó, cách thành công của ông Vượng nên được lan tỏa mạnh hơn nữa.

Tất nhiên, không phải ai cũng thành công. Nhưng không thành công không phải là không đáng học. Trường hợp bầu Đức cũng là tấm gương thực sự tốt về sự xả thân, về tinh thần đại nghĩa…

Tôi muốn nhấn mạnh khía cạnh tích cực của vấn đề, theo hướng làm sao để Việt Nam có được một cộng đồng doanh nghiệp nghiệp, một thế lực cạnh tranh xứng tầm trong cuộc đua tranh phát triển toàn cầu.

- Ông nói gì về việc quản trị nhân sự của Vingroup?

PGS. TS. Trần Đình Thiên: Thực sự tôi không biết nhiều về chuyện này, nên không thể bàn luận gì cụ thể.

Đối với Vingroup, có một tình huống dường như là “nghịch thường”: Doanh nghiệp phát triển mạnh, luôn giữ vị trí hàng đầu, người làm có thu nhập cao trong khi – như tôi nghe nói – kỷ luật lao động cực kỳ nghiêm khắc, đến mức khắc nghiệt, lại có những quy định tạo sự ràng buộc làm nhiều người không thích. Tôi nghe nói nhiều người giỏi đến với Vingroup, nhưng không ít người đã rời khỏi đó vì lý do không chịu được chế độ “kỷ luật sắt”.

Tôi nghĩ chắc là có thực tế như vậy. Một bên, Vingroup lớn và mạnh. Một bên, nhiều người làm cho Vingroup phải “bỏ chạy” vì không chịu được kỷ luật.

Thử lý giải điều này theo cách khách quan nhất có thể, tôi thấy ông Phạm Nhật Vượng có triết lý kinh doanh rõ ràng và trong thực tế quản trị Vingroup, chưa bao giờ ông từ bỏ những nguyên tắc quản trị, điều hành đã áp dụng cho Vingroup, cho dù có khá nhiều người đến rồi đi, kể cả nhưng người giỏi.

Có một thực tế được thừa nhận: Cho tới bây giờ, Vingroup vẫn là “nơi tinh hoa hội tụ”. Nhờ đó, Vin vẫn tiếp tục phát triển.

Còn thực tế nhân sự rời khỏi Vingroup, về nguyên tắc, tôi cho là điều bình thường, xét từ hai góc độ sau:

Thứ nhất, kỷ luật chặt chẽ, nghiêm khắc là đặc trưng của hệ thống quản trị hiện đại. Chúng ta biết Vingroup luôn đòi hỏi thực hiện cam kết hợp đồng nghiêm túc: Thời hạn, số lượng và chất lượng – đều ở mức cao nhất. Phải có kỷ luật lao động cao độ mới thực hiện được kỷ luật hợp đồng như Vingroup đã làm được.

Văn hóa làm việc của người Việt hiện nay vẫn nặng tinh thần “dễ làm, khó bỏ”, có phần tùy hứng, tùy tiên. Chịu khổ giỏi nhưng chịu khó kém.

Tôi cố gắng tìm hiểu vì sao người lao động hay kêu ca sự khắt khe trong kỷ luật làm việc, không chỉ ở Vingroup đâu. Chủ yếu là vì kỷ luật công nghiệp đối diện với xã hội nông dân – nơi dễ dài với tính tùy tiện và lối sống dễ dãi, hay buông xuôi “gặp chăng hay chớ”.

Chính tư duy này khiến việc ca thán về kỷ luật nghiệt ngã gia tăng chứ tôi nghĩ, tính kỷ luật lao động áp dụng cho Vingroup không phải là hiếm gặp trên thế giới. Đòi hỏi về trình độ và tính kỷ luật trên thị trường quốc tế khắc nghiệt lắm.

Tôi từng đi đến nhà máy của những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chứng kiến các công nhân nữ đứng 10-12 tiếng liên tục mỗi ngày để chỉ làm riêng 1 thao tác đơn điệu, chỉ đứng chứ không được ngồi, trong khi thời gian nghỉ ngơi chỉ 1 tiếng đồng hồ. Thật sự là vô cùng nghiệt ngã.

Tôi không biết mức độ nghiệt ngã của Vingroup có quá hay không nhưng tôi thấy cách tổ chức theo kiểu Vingroup nên được suy xét trong động thái phát triển, đừng dễ dãi buông ra những lời phê phán, chê trách, kêu ca theo logic “dễ làm khó bỏ” của Việt Nam.

Còn riêng đối với nhóm lao động tài năng, có lẽ cách giải thích phải khác đi. Cốt lõi vấn đề lại là ở tính thách thức của công việc. Để “hội tụ tài năng” đích thực, mấu chốt là đưa ra được những nhiệm vụ mang tính thách thức cao. Công việc có tính thách thức càng cao, người tài càng lao đến. Nhưng khi không vượt qua được thách thức, tài năng “lộ diện” rõ thì việc “người tài” lựa chọn rút lui là khả năng dễ xảy ra.

- Ông đã bao giờ quan sát và nghiên cứu về những thất bại của ông Phạm Nhật Vượng?

PGS. TS Trần Đình Thiên: (Cười) Nói thật, tôi không phải chuyên gia nghiên cứu về doanh nghiệp, tôi nghiên cứu kinh tế vĩ mô. Có đánh giá gì về doanh nghiệp cũng là dựa trên nền tảng vĩ mô thôi. Tôi quan tâm tới thành công hay thất bại doanh nghiệp dựa trên “tổng thể vĩ mô”, ít có chiều sâu quản trị kinh doanh.

Tôi cũng chưa theo sát một cách đầy đủ và sâu sắc chặng đường phát triển của Vingroup nói chung và những thành công, thất bại của ông Phạm Nhật Vượng nói riêng. Do đó, khen chê dễ bị lệch. Không thiên vị nhưng vẫn bị lệch. Cố gắng khen không quá lời, thành ra sự tán dương quá lố. Nhưng chê thì tôi lại ít thấy có điều gì để phủ nhận, bác bỏ hay mất lòng tin vào Vingroup và ông Phạm Nhật Vượng.

- Bởi vì có nhiều người đặt ra những câu hỏi: Vingroup đã phát triển quá lớn mà không thể cho phép thất bại?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Không phải tự nhiên người ta nói Vingroup quá lớn để có thể thất bại.

Nguyên tắc của kinh tế thị trường là cạnh tranh. Động cơ không ngừng nghỉ là phải lớn, phải mạnh hơn đối thủ để thắng. Nhưng cạnh tranh lại phải bình đẳng. Có ông lớn quá thì khó bình đẳng. Khi nói Vingroup “quá lớn” là hàm ý về nguy cơ bất bình đẳng trong cạnh tranh, các đối thủ nhỏ hơn bị đè bẹp, nền kinh tế bị độc quyền chi phối. Nhưng mặt khác, người ta lại lo ngại nếu ông lớn sụp đổ thì gây hệ lụy khủng khiếp cho nền kinh tế. Rất ít nhà nước nào chịu chấp nhận hệ lụy này.

Từ cách tiếp cận này, thế giới đặt ra những ràng buộc cạnh tranh. Ở Mỹ, điều này thể hiện rất rõ.

Có một trường hợp đặc biệt giải thích sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản. Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, kinh tế Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, được Mỹ “tiếp quản”. Lúc đó, Tướng MacArthur lập tức đưa ra sắc lệch “xé nhỏ” các Zaibatsu - tập đoàn độc quyền ở Nhật Bản. Việc xé nhỏ các Zaibatsu dù ẩn sau đó là hành động liên quan đến sức mạnh chính trị, song về mặt kinh tế, là để chống độc quyền.

Nhưng bản chất lối tư duy logic về kinh tế thị trường là phải lớn nên các công ty có bản chất “gia đình” của Nhật Bản vẫn tìm cách tụ lại thành các tập đoàn lớn, thành các trụ cột của nền công nghiệp Nhật Bản. Đây là một lý do giải thích sự “thần kỳ Nhật Bản”.

Sau này, Hàn Quốc – và gần đây hơn, Trung Quốc, đều tạo nên sự thần kỳ kinh tế đều dựa trên một nền tảng sức mạnh quan trọng là các tập đoàn kinh tế khổng lồ.

Ở Việt Nam, Vingroup là doanh nghiệp lớn số 1, đang định hướng dẫn dắt phát triển ở một số lĩnh vực tiên phong về công nghệ. Chắc chắn nếu có chuyện gì xảy ra với Vingroup thì sức ảnh hưởng về cấu trúc đến nền kinh tế rất lớn.

Nhưng tôi nghĩ logic đó chưa đi tới tận cùng. Nếu Vingroup được đẩy lên cạnh tranh toàn cầu – và cần phải như vậy - thì lo lắng theo cách nêu trên không đủ để giải quyết vấn đề. Tất nhiên, là với nền kinh tế thị trường, Việt Nam cần có đạo luật chống độc quyền - hay đạo luật cạnh tranh thì cũng vậy -, phải có những điều khoản ràng buộc độc quyền, bảo đảm nguyên tắc bình đẳng trong cạnh tranh, được thiết kế một cách chặt chẽ.

- Tôi nghĩ câu chuyện độc quyền đó cũng không cần bàn nhiều trong giai đoạn này!

PGS. TS Trần Đình Thiên: Tôi cũng nghĩ giống bạn. Ta chưa quá lớn, nhất là từ góc nhìn cạnh tranh thế giới. Điều đáng lo nhất là thực lực doanh nghiệp Việt còn quá yếu – từng doanh nghiệp và cả cộng đồng –, lại thiếu những trụ cột, đầu tàu mạnh.

Vấn đề là ở phía Nhà nước và Luật Cạnh tranh. Đừng đổ “tội” độc quyền cho doanh nghiệp. Đừng sợ “quá lớn” để gây rủi ro và cản trở doanh nghiệp lớn tiếp tục phát triển. Đừng để họ phải sụp đổ bất thường, vì những rủi ro chính sách.

Cách nhìn nhận tốt nhất là phải đặt mình vào thế cạnh tranh toàn cầu để nhận diện vấn đề cho đúng với bản chất và bối cảnh. Đất nước ta chưa có những tập đoàn đủ lớn để làm xoay chuyển vị thế của Việt Nam trên thị trường thế giới. Cho nên, mọi sự lo lắng quá mức, những sự hoảng sợ về chuyên môn và quản lý quá sớm, có khi gây ra tác động tiêu cực nhiều hơn.

- Ông Phạm Nhật Vượng từng thừa nhận bản thân ông ấy chưa bao giờ lên tới đỉnh, chỉ cố giữ tinh thần “khởi nghiệp” để tiếp tục vươn lên. Nên hiểu thế nào về khái niệm “đỉnh” của ông Vượng?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Khái niệm đỉnh của ông Vượng và việc “quá lớn để sụp đổ” là hai chuyện khác nhau. Đỉnh của ông Vượng không hàm ý độc quyền mà hàm ý đích tiến lên. Còn khái niệm độc quyền thuộc về phạm trù thống trị cạnh tranh, thao túng chính sách.

Cách nói “đỉnh” của ông Phạm Nhật Vượng thì cũng có nhiều người nói. Ít ai quá lố đến mức vỗ ngực “ta là đỉnh, là nhất”, nhất là những người có khát vọng lành mạnh. Chỉ mấy ông độc tài và mấy kẻ háo danh thôi.

Lời nói trên của ông Vượng là bình thường. Chỉ có điều ông là người thành danh mà nói điều ra đó thì một cách thật lòng, thì càng củng cố lòng tin vào tương lai của Vingroup.

- Ông có thể lý giải tại sao ông Phạm Nhật Vượng lại đi vào xe điện và khát vọng xuất khẩu xe điện vào thị trường khó tính như Mỹ?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Câu hỏi này bị lặp rồi. Vả lại, đây là câu hỏi nên hỏi trực diện ông Phạm Nhật Vượng, tác giả của sự lựa chọn này. Tôi chỉ trả lời theo cách đoán mò thôi (cười).

Vắn tắt là thế này: Vingroup đã chọn ô tô đẳng cấp thế giới để làm thì cũng phải chọn thị trường cao cấp nhất để bán. Đó là logic bình thường chứ không có gì khác thường. Giống như cách tiếp cận thị trường của các tập đoàn ô tô lớn trên thế giới mà Nhật Bản (Toyota, Honda…) là điển hình.

- Đại hội cổ đông vừa rồi, ông Phạm Nhật Vượng tuyên bố đấu với Tesla khi tham gia vào thị trường Bắc Mỹ và châu Âu. Ông Vượng tính toán, đến năm 2026 sẽ bán hàng trăm nghìn chiếc VinFast sang Mỹ. Ông ấy cũng tự tin với con số đó, vì đây là cuộc cạnh tranh giữa xe điện với xe xăng chứ không phải xe điện với xe điện. Thách thức này với người khổng lồ Elon Musk cho thấy điều gì?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Chúng ta đừng cố “lôi” khí phách Việt Nam vào cuộc đấu này. Có thể có vấn đề “khí phách” nhưng lựa chọn của Ông Vượng có lẽ xuất phát chủ yếu từ những động cơ, lý do đơn giản hơn.

Ông Phạm Nhật Vượng sản xuất chiếc xe ô tô điện mà hiện giờ chỉ có Tesla đang làm và chọn thị trường Mỹ thì khi ông tuyên bố đấu với Elon Musk, không có gì là thách thức ghê gớm cả.

Đối diện với chiếc ô tô điện và ô tô thông minh, về nguyên tắc công nghệ, Tesla và Vinfast cùng hệ xuất phát. Cuộc đấu, theo nghĩa đó là song phẳng. Thêm một yếu tố rất Việt: “Con nghé mới sinh không kinh gì hổ”. Bản lĩnh và tài năng kinh doanh sẽ là yếu tố quyết  định thành công.

Có một chi tiết khá thú vị là, ông Jeremy Snyder, Giám đốc phụ trách vấn đề tăng trưởng và phát triển thị trường của VinFast ở Mỹ nguyên là Giám đốc kinh doanh và marketing toàn cầu của tập đoàn Tesla. Ông Vượng đã và đang chiêu mộ cho Vinfast nhân sự cấp cao hàng đầu từ chính những gã khổng lồ về công nghệ ô tô và xe điện như Tesla, BMW, Porsche, Toyota, Nissan… Đó là cách chơi.

Sự tự tin của ông Phạm Nhật Vượng xuất phát từ các lợi thế của xe điện, chính ông ấy cũng từng lý giải rồi: Thứ nhất là ở việc cho thuê pin. Vingroup sở hữu pin thay vì người mua. Tiền thuê pin và nạp điện của xe sẽ bằng đúng chi phí khách hàng phải trả cho xăng.

Thứ hai, xe điện có những lợi thế như rẻ hơn: Chi phí vận hành, bảo dưỡng chỉ khoảng 30-50% so với xe xăng; thông minh hơn với các tính năng tự lái. Xe điện có nhược điểm quãng đường chạy không quá xa nhưng được khắc phục bằng công nghệ sạc siêu nhanh. Bên cạnh đó, các chi phí từ pin đến bảo dưỡng đều do phía Vingroup chịu trách nhiệm...  Xe điện của VinFast cũng được thiết kế với tiêu chuẩn cao nhất là NCAP 5 sao, đồng thời có đầy đủ các tính năng mà Tesla có. Đến cuối năm 2022, xe VinFast sẽ có tính năng tự lái cấp độ 3.

Dù ông Phạm Nhật Vượng không nói ra thì bản chất vẫn là vậy nhưng khi ông nói ra để khẳng định khí thế và tầm cỡ của Vingroup, đối diện với đối thủ để tạo dựng lòng tin, thì đó là chuyện bình thường và đáng hoan nghênh.

- Làm xe điện là thứ không dễ dàng nhưng đó là cơ hội để Vingroup cũng như Việt Nam thay đổi được tầm vóc của mình?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Tất nhiên, ông Phạm Nhật Vượng làm ô tô để chứng minh Việt Nam cũng làm được thứ thế giới làm và làm không thua kém thế giới.

Đó là nỗ lực hành động để “sánh vai” thế giới. Nhưng đi sau, muốn "sánh vai" thì phải cố vượt lên. Điều này đang tạo niềm tin rằng người Việt Nam hoàn toàn có thể làm được những thứ mà thế giới làm.

Đợt chống dịch Covid vừa rồi, nhiều bệnh viện của Việt Nam đã làm được những Robot tự động.

Đơn giản thôi nhưng đó là sản phẩm trí tuệ của Việt Nam, và là sản phẩm ở đẳng cấp công nghệ - công nghệ số và trí tuệ nhân tạo.

Sự khẳng định năng lực này chưa có gì ghê gớm, nhất là khi so với thế giới, song, nó vô cùng quan trọng, giúp chúng ta thoát dần khỏi sự tự ti, thoát khỏi tâm thế đi sau – đi theo.

- Nhà nước cần ứng xử ra sao để thúc đẩy điều này, thưa ông?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Để có thể thoát khỏi sự tự ti thì cần phải đi khác; nhờ đi khác mà có thể vượt lên để sánh vai với các nước lớn phát triển trên thế giới. Đó là điều mà nhiều doanh nghiệp sáng tạo, doanh nghiệp trẻ của Việt Nam đang nỗ lực làm.

Đối với đợt dịch Covid-19 hiện nay, tôi nhấn mạnh rằng: Đợt dịch này là cơ hội để nền kinh tế Việt Nam “thay máu”. Phải thay đổi cấu trúc doanh nghiệp, hướng tới nhiều doanh nghiệp công nghệ, quản trị hiện đại, với những trụ cột mạnh.

Để “thay máu”, trong đợt dịch Covid, ta không nên chỉ lo cứu các doanh nghiệp “truyền thống”.

Chính phủ cần dành một phần thích đáng nguồn lực để khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp hướng tới công nghệ cao và kinh tế số.

Covid-19 hủy hoại kinh tế ghê gớm, nhưng mặt khác, lại tạo môi trường cực kỳ tốt cho sự đổi mới sáng tạo.

Đó là cơ hội cần phải được nhận diện đầy đủ và có chiến lược tận dụng, để khi dịch qua đi, đất nước sẽ có lực lượng phát triển, cấu trúc mới thay cấu trúc cũ.

- Ngày này năm ngoái, ông nói rằng điều ông ấn tượng nhất ở ông Phạm Nhật Vượng, đó là phẩm chất và năng lực làm những điều “khác” thiên hạ. Năm nay ông có bổ sung thêm điều gì không?

PGS. TS Trần Đình Thiên: Ông Phạm Nhật Vượng vẫn nổi bật là người khác thường trong kinh doanh. Thêm vào đó, ông ấy ngày càng khẳng định rõ tính thiện và động cơ hướng thiện. Đây là hợp hai yếu tố tạo thành sự khác thường của ông Phạm Nhật Vượng.

Cũng có thể nghĩ tới một từ khác cho ông – chất phi thuờng. Nhưng phi thường là thứ tự nó hiển hiện, không ai trao cho ai được.

- Trân trọng cảm ơn ông về cuộc trò chuyện thẳng thắn và thú vị này! Đã là lần thứ 3 ông chia sẻ với tôi về ông Phạm Nhật Vượng, nhưng vẫn luôn khác biệt và tạo ra nhiều cảm hứng mới!