Bên cạnh bổ sung thành viên khối ngân hàng thương mại (NHTM) Nhà nước, chú thích thêm đó ghi rõ: “Loại bỏ các tổ chức tín dụng (TCTD) có vốn chủ sở hữu âm khi tính ROA, ROE”. Theo đó, cho đến nay hệ thống các TCTD vẫn còn những thành viên có vốn chủ sở hữu âm, phải tiếp tục khắc phục.
Nhưng, tái cơ cấu hệ thống không nằm riêng ở phạm vi những thành viên trên, mà có ở tất cả các TCTD với những đặc điểm và yêu cầu khác nhau.
Càng chờ đợi, càng khó khăn?
Không hẳn ngân hàng thương mại (NHTM) yếu kém mới phải tái cơ cấu. Tái cơ cấu đặt ra cho toàn ngành và cho mỗi ngân hàng.
Ngay tại Vietcombank, tại hội nghị về tình hình hoạt động 9 tháng đầu năm tổ chức đầu tháng 10 vừa qua, mục tiêu về đích trước hạn trong thực hiện đề án tái cơ cấu được đặt ra. Trong lộ trình thực hiện, một nội dung quan trọng tại đây là thực hiện M&A như một chiến lược để thúc đẩy hoạt động. Cuối năm 2018, Vietcombank cụ thể hóa thương vụ gọi vốn từ nhà đầu tư nước ngoài. Lượng bán không đạt như mục tiêu 10% ban đầu. Kế hoạch bán tiếp đặt ra trong năm 2019 này.
Vietcombank cũng là một thành viên trong khối NHTM Nhà nước (Nhà nước nắm tỷ lệ sở hữu chi phối) từng chịu áp lực trong đáp ứng các chuẩn mực mới về hoạt động, về yêu cầu tăng trưởng và cạnh tranh… Trong đó, tăng vốn cũng là một yêu cầu của quá trình tái cơ cấu. Còn lại, BIDV và VietinBank đã hơn ba năm qua vẫn chưa thể thực hiện được yêu cầu này.
Thời gian không chờ đợi, càng chờ đợi càng khó khăn. Câu chuyện tăng vốn tại BIDV và VietinBank đã đặt ra từ năm 2016 và kéo dài cho đến nay. Khó khăn cũng thể hiện rõ. Tốc độ tăng trưởng các hoạt động chính của hai thành viên này đều chậm lại những năm gần đây, thậm chí phải tái cơ cấu quyết liệt tài sản, tín dụng và cả lợi nhuận tại VietinBank cuối năm 2018.
Kỳ vọng mới, hướng mở có tại BIDV, thương vụ bán vốn cho KEB Hana Bank (Hàn Quốc) được chờ đợi có thể sớm chính thức ghi nhận. Còn tại VietinBank, công cuộc tái cơ cấu vẫn khó khăn khi kéo dài quá trình chờ cơ chế tăng vốn và theo đó vẫn thiếu nguồn lực mới.
Không chỉ tại nhóm ngân hàng lớn trên, yếu tố thời gian đang đặt ra càng cấp thiết hơn tại các thành viên có vốn chủ sở hữu âm nói trên.
Những tổn thất trước đây không hoặc chưa thể thu hồi nhưng hàng ngày vẫn phải trả chi phí cho nguồn đã sử dụng đang đóng băng tại đó, cộng dồn với chi phí huy động mới, khiến con số âm phình ra mỗi ngày. Vòng xoáy áp lực này càng kéo dài, càng dễ cuốn thêm khó khăn khiến ngân hàng âm vốn càng chìm sâu, nhất là khi trong hệ thống nhiều thành viên khác không ngừng mạnh lên và gia tăng các nguồn lực cạnh tranh, gia tăng chiếm giữ thị phần.
Theo đó, tái cơ cấu tại một số NHTM âm vốn hiện nay còn là cuộc đua với thời gian, mà một trong những điểm đến quan trọng nhất vẫn là nguồn vốn mới, trợ lực mới.
Giải pháp cũ, chuyển động mới?
Cuối năm 2017, Quốc hội đã ban hành Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Các tổ chức tín dụng. Về khuôn khổ pháp lý, một số cơ chế, quy định và các bước tiến hành tái cơ cấu TCTD yếu kém theo đó được hoạch định cụ thể hơn.
Tuy nhiên, nhất quán từ khi có chủ trương tái cơ cấu hệ thống (năm 2011) cho đến nay, quan điểm chung là hạn chế sử dụng nguồn lực nhà nước, mà ưu tiên thu hút nguồn lực xã hội, thu hút nhà đầu nước ngoài phải trở thành giải pháp, động lực chính.
Trong định hướng của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, đã được cụ thể bằng các văn bản pháp lý, các giải pháp - phương án tái cơ cấu đã được xác định rõ. Ưu tiên hàng đầu là TCTD tự thân, tự lực thực hiện; trường hợp không thể tự thân, tự lực thì xem xét chuyển giao cho tổ chức khác thực hiện tái cơ cấu; và cuối cùng có thể bị chuyển giao bắt buộc hoặc xa hơn là xem xét cho phá sản.
Hướng giải pháp tối ưu, trong điều kiện và khuôn khổ pháp lý cho phép, thể hiện thời gian qua và hiện nay vẫn tập trung ở việc thu hút nguồn lực mới về vốn, về quản trị điều hành.
Thế nhưng, theo phân tích của các chuyên gia và người trong cuộc từ thực tế các phương án tái cơ cấu vừa qua, nguồn lực mới đó mới chỉ là điều kiện cần. Các trường hợp hợp nhất, sáp nhập còn cần những đầu mối có năng lực, kinh nghiệm để hài hòa được các yếu tố công nghệ, nhân sự và đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp.
Lãnh đạo một ngân hàng thương mại cho rằng, tái cơ cấu bằng giải pháp M&A như một phép cộng, nhưng không phải 1 + 1 = 2 như thông thường, kết quả có thể bằng 3, 4… Kết quả lớn hơn đó là giá trị cộng hưởng về sức mạnh, về khả năng khắc phục những khó khăn hoặc xử lý những tồn tại, triển vọng về phát triển. Nhưng, nếu chỉ có vốn mà thiếu kinh nghiệm, thiếu các phương án xử lý hòa hợp các yếu tố trên, hậu quả có thể sẽ lại là những phát sinh khó khăn thêm.
Vậy nên, các kế hoạch tái cơ cấu bằng giải pháp M&A trong hệ thống các NHTM Việt Nam thời gian qua và hiện nay diễn ra rất thận trọng. Thậm chí có những kế hoạch đã không đến đích cuối cùng.
Nhưng ngược lại, thời gian trôi qua, thực tiễn tại Việt Nam cũng đã khẳng định những trường hợp tái cơ cấu thành công. Đây có thể là cơ sở, động lực để tiếp tục tạo những chuyển động mới trong cuộc đua với thời gian.
Những động lực đó gắn với chính các NHTM, tổ chức trong nước - những đầu mối bên cạnh tiềm lực tài chính đã được nâng lên những năm gần đây còn có lợi thế am hiểu, kinh nghiệm thực tế hoạt động ngân hàng, thực tế thị trường và cả yếu tố văn hóa tại Việt Nam, cũng như đã trực tiếp tham gia tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu tự thân thành công thời gian qua.
