Thế Giới Di Động: Chuyện về khả năng "nghĩ lớn, làm lớn" của một tập đoàn bán lẻ tư nhân

Ngày 04/5/2025, Nghị quyết 68-NQ/TW về phát triển kinh tế tư nhân của Bộ Chính trị được ban hành với nhiều đột phá về tư duy, nhận thức được cho là sẽ tạo tiền đề thuận lợi để kinh tế tư nhân cất cánh. Đối với ngành bán lẻ vốn đang có những chuyển biến tích cực, Nghị quyết như một đòn bẩy tạo sức bật cho một giai đoạn phát triển mới tầm vóc hơn. Cụ thể, Nghị quyết đã đặt ra những yêu cầu chiến lược: Đẩy mạnh phát triển thị trường trong nước, kích cầu tiêu dùng, đa dạng hóa các kênh phân phối, phát triển mạnh các nền tảng số và thương mại điện tử. Đặc biệt, Nghị quyết khuyến khích phát triển các tập đoàn bán lẻ tư nhân và hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam xây dựng, quảng bá thương hiệu.

"Việt Nam cần những tập đoàn bán lẻ nội địa tầm cỡ để tạo ra một "đối trọng" cần thiết, đủ sức cạnh tranh sòng phẳng với các gã khổng lồ nước ngoài. Hơn thế, họ sẽ là người dẫn dắt và bình ổn thị trường, đồng thời giúp tối ưu "gánh nặng" chi phí logistics cho nền kinh tế", PGS.TS. Ngô Trí Long - chuyên gia kinh tế có sự thấu hiểu sâu sắc về sự vận động của nền kinh tế Việt Nam, đưa ra góc nhìn.

Từ kinh nghiệm và đam mê tìm hiểu sâu sắc về ngành bán lẻ, PGS.TS. Ngô Trí Long đã chia sẻ với Reatimes về sự quan tâm đặc biệt mà ông dành cho một doanh nghiệp bán lẻ nội địa đang có những chuyển động trùng khớp với yêu cầu mà quốc gia đang đặt ra. Đó chính là Thế Giới Di Động (MWG) - một trong những tập đoàn bán lẻ tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện tại.

Gần đây, Thế Giới Di Động đã có một cú lội ngược dòng đáng chú ý: Lợi nhuận năm 2023 chạm đáy thập kỷ (giảm 96% so với cùng kỳ, chỉ còn 168 tỷ đồng), nhưng chỉ sau vài tháng, tổng kết quý I/2024, con số này đã tăng vọt trở lại, gấp 43 lần so với cùng kỳ, và gấp hơn 5 lần tổng lợi nhuận của cả năm 2023. Và đúng trong thời điểm ấy, họ đã công bố một mục tiêu đầy tham vọng: Trở thành tập đoàn số 1 Đông Nam Á vào năm 2030 về bán lẻ, thương mại điện tử và dịch vụ liên quan.

Một tầm nhìn lớn được đặt ra ngay giữa bối cảnh chưa có nhiều thuận lợi đã tạo ra không ít hoài nghi: Đây là sự tự tin có phần liều lĩnh, hay minh chứng cho một tầm nhìn chiến lược đã đi trước cả thời cuộc của một doanh nghiệp tư nhân ngành bán lẻ đã khẳng định tầm vóc "đầu đàn"?

Reatimes đã có cuộc trao đổi, bàn luận sâu với PGS.TS. Ngô Trí Long và TS. Đào Xuân Khương - chuyên gia tư vấn phân phối và bán lẻ hàng đầu Việt Nam, người am hiểu tường tận diễn biến của thị trường bán lẻ trong nhiều thập kỷ. Câu trả lời của các chuyên gia cho thấy: Tuyên bố trên của Thế Giới Di Động không hề viển vông, mà là khát vọng được hun đúc từ nền tảng họ đã gây dựng suốt hai thập kỷ qua và tầm nhìn đột phá về những tiềm năng rộng mở của ngành bán lẻ.

- Thưa PGS. TS Ngô Trí Long, việc Thế Giới Di Động đưa ra một tuyên bố đầy khát vọng: Trở thành tập đoàn bán lẻ số 1 Đông Nam Á vào năm 2030 từ 1 năm trước có phải chỉ là sự trùng hợp với yêu cầu đẩy mạnh phát triển ngành bán lẻ được đặt ra trong Nghị quyết 68?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Sự cộng hưởng với chiến lược quốc gia không phải là lựa chọn mang tính thời điểm, mà là kết quả tất yếu được định hình trong suốt hai thập kỷ của Thế Giới Di Động. Để hiểu được điều này, chúng ta cần nhìn vào triết lý vận hành cốt lõi của họ.

Khát vọng hiện đại hóa ngành bán lẻ đã được gieo mầm từ thuở mới thành lập (năm 2004), khi Chủ tịch Nguyễn Đức Tài đầu tư vào website và hệ thống ERP tự phát triển - những khái niệm còn vô cùng xa lạ với phần lớn doanh nghiệp lúc bấy giờ. Ngay từ đầu, họ đã chủ động xây dựng nền tảng để đón đầu tương lai, thay vì chờ đợi thị trường hay chính sách. Cũng như cách họ không chờ đợi đến khi Nghị quyết 68 ra đời để hưởng ứng, mà đã ở sẵn trong tư thế sẵn sàng của người dẫn đầu khi thời cơ đến.

Chính tư duy "đi trước một bước" này đã cho phép họ thực hiện một "ván cờ" đầy bản lĩnh trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, thách thức kéo dài sau tác động của đại dịch Covid-19. Năm 2023, lợi nhuận sau thuế của Thế Giới Di Động giảm đến 96% so với năm trước, ở mức thấp nhất trong 10 năm duy trì đà tăng trưởng liên tục. Tưởng chừng như đây là một bước lùi thảm hại không thể tránh khỏi trước những biến động khốc liệt của ngành bán lẻ khi nhu cầu tiêu dùng yếu ớt và tâm lý tiết kiệm của người dân chi phối. Nhưng nhìn sâu hơn, đó lại là một "sự hy sinh" vốn được tính toán một cách kỹ lưỡng. Thế Giới Di Động đã phát động cuộc chiến giá rẻ, tăng cường giảm giá, khuyến mãi để thu hút khách hàng, chấp nhận "đốt'" lợi nhuận ngắn hạn để đổi lấy thứ quý giá hơn trong dài hạn: Thị phần và sự tin tưởng của người tiêu dùng. Đơn cử như, thị phần điện thoại Apple trong hệ thống Thế Giới Di Động đã tăng vọt từ mức 25 - 30% lên gần 50% vào cuối năm 2023. Ngay tại thời điểm phục hồi doanh thu lợi nhuận, họ đặt mục tiêu cho một chu kỳ phát triển mới: Trở thành tập đoàn bán lẻ số 1 Đông Nam Á và là "niềm tự hào của Việt Nam".

Có thể thấy, bước đi chậm lại về tăng trưởng trong năm 2023 không phải là một hành động phòng thủ, mà là một đòn tấn công để củng cố "pháo đài" của mình, vô hình trung lại hoàn toàn khớp với tinh thần mà Nghị quyết 68 mong muốn ở một doanh nghiệp đầu đàn, với khả năng dẫn dắt và bình ổn thị trường.

Nhưng vai trò của họ thậm chí còn đi xa hơn và có tác động sâu rộng hơn. Thực tế, nước ta đang phải gánh chịu một "gánh nặng" khổng lồ khi chi phí logistics chiếm tới 16 - 17% GDP, cao hơn nhiều so với mức trung bình 10,6% của thế giới. Ấy vậy mà tại chuỗi Bách Hóa Xanh của Thế Giới Di Động, nhờ sự tối ưu hóa mạng lưới và công nghệ, con số này chỉ chiếm khoảng 3,5 - 4% trên doanh thu. Sự tương phản này cho thấy, bằng cách vận hành hiệu quả, họ đang âm thầm góp phần "tháo gỡ" một trong những nút thắt chi phí lớn nhất của nền kinh tế. Đây không còn là câu chuyện lợi nhuận, mà là bằng chứng cho thấy năng lực quản trị của một doanh nghiệp bán lẻ như Thế Giới Di Động có thể góp phần giải phóng một nguồn lực khổng lồ, giúp hàng hóa lưu thông hiệu quả hơn và gián tiếp kiềm chế áp lực lạm phát. Đó chính là biểu hiện rõ nét nhất của một "sếu đầu đàn" thực thụ.

Hành trình của Thế Giới Di Động là một minh chứng sống động cho thấy, một doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn có thể song hành và hiện thực hóa các mục tiêu phát triển của quốc gia, không phải bằng sự tuân thủ, mà bằng chính tầm nhìn, nội lực và khát vọng vươn lên của mình. Họ đã sẵn sàng cho cuộc chơi lớn, không đơn thuần vì sự thôi thúc từ Nghị quyết, mà vì họ đã tự chuẩn bị cho bước chuyển mình từ rất lâu trước đó.

- Ngay trong năm 2025, Thế Giới Di Động đã đề ra kế hoạch chinh phục mốc doanh thu kỷ lục 150.000 tỷ đồng, như cách để bắt đầu tiến bước vào kỷ nguyên mới, tạo đà hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp bán lẻ số 1 Đông Nam Á. Để đạt được những mục tiêu này, theo TS. Đào Xuân Khương, họ cần chuẩn bị "tấm vé thông hành" như thế nào?

TS. Đào Xuân Khương: Theo tôi, chiều sâu và giá trị thực sự của tấm vé này không chỉ nằm ở những con số doanh thu hay lợi nhuận. Tấm vé quyền lực nhất để một nhà bán lẻ vươn ra khu vực nằm ở việc họ có tạo ra được giá trị gia tăng đích thực cho người tiêu dùng hay không.

Nếu bán lẻ chỉ đơn thuần là nhập hàng về, cộng chi phí rồi bán, thì đó không phải là bán lẻ hiện đại, mà chỉ là "con buôn" theo nghĩa truyền thống và sớm muộn cũng sẽ thất bại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Giá trị của nhà bán lẻ hiện đại phải nằm ở trí tuệ. Ví dụ, giá trị không phải là bán được một sợi dây cáp, mà là tư vấn chính xác loại dây cáp mà khách hàng cần cho chiếc máy tính của họ. Hơn thế nữa, nhà bán lẻ phải đóng vai trò như một bộ phận R&D mở rộng cho nhà sản xuất. Bởi vì họ là người hiểu khách hàng nhất, họ có thể tham gia sâu vào việc cải tiến, phát triển sản phẩm để đáp ứng đúng nhu cầu thị trường.

Mô hình này trong marketing được gọi là liên kết theo chiều dọc. Thực tiễn cho thấy, khi nhà bán lẻ liên kết ngược lại với khâu sản xuất, họ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên đổi mới thương mại (Commercial Innovation). Ngược lại, khi nhà sản xuất tự làm chuỗi bán lẻ, họ sẽ tập trung vào đổi mới kỹ thuật (Technical Innovation).

Bên cạnh đó, một trụ cột không thể thiếu của "tấm vé" này trong kỷ nguyên hiện đại chính là phát triển bền vững, mà cụ thể là các tiêu chí về ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị). Đây là yếu tố khẳng định tầm vóc và trách nhiệm của một doanh nghiệp đầu ngành trên trường quốc tế.

Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh một điều: "Tấm vé thông hành" dù quyền lực đến đâu cũng chỉ là chiến lược trên giấy. Để hiện thực hóa nó, điều kiện tiên quyết và không thể thay thế chính là sự chuẩn bị về nội lực.

Nội lực ở đây là sức mạnh về tài chính, hệ thống quản trị vững vàng, văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh và đặc biệt là đội ngũ nhân sự có khả năng thực thi những chiến lược tầm cỡ quốc tế. Có "vé" trong tay nhưng không đủ sức mạnh để đi, thì hành trình cũng không thể bắt đầu.

Thế Giới Di Động lọt Top 10 doanh nghiệp thực thi ESG toàn diện tại Vietnam ESG Awards 2025.

Doanh nghiệp đã ghi dấu ấn bằng hàng loạt sáng kiến thực chất và có chiều sâu, cụ thể: Ưu tiên sử dụng năng lượng tái tạo tại hệ thống hơn 5.000 cửa hàng bán lẻ và trung tâm vận hành; Ứng dụng Internet Vạn Vật (IoT) để tối ưu hóa vận hành, giảm phát thải; Phối hợp cùng các đối tác, tổ chức xã hội nhằm nâng cao nhận thức ESG trong cộng đồng; Triển khai các chương trình hỗ trợ người dân vùng sâu vùng xa, thúc đẩy giáo dục và chăm sóc y tế, ví dụ như "Triệu Bữa Cơm No" và "Tết An Khang"; Thực hành quản trị doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế, đảm bảo công khai và trách nhiệm giải trình.

Đồng thời, tại website chính thức của Thế Giới Di Động, họ xây dựng bài bản một chuyên mục riêng về Phát triển bền vững và cập nhật liên tục các thông tin liên quan đến ESG của doanh nghiệp hàng tháng.

- Nói về nội lực, động thái phát động "cuộc chiến" về giá năm 2023 của Thế Giới Di Động là một ví dụ rất đáng suy ngẫm. Trong khi nhiều doanh nghiệp xem việc giảm giá là con dao hai lưỡi, thì Thế Giới Di Động lại dùng nó như một công cụ để củng cố vị thế. Phải chăng đây chính là điểm khác biệt về sức mạnh, khi một doanh nghiệp đã đủ mạnh để biến một rủi ro của thị trường thành lợi thế chiến lược của riêng mình, thưa PGS. TS Ngô Trí Long?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Việc Thế Giới Di Động chủ động khơi mào "cuộc chiến" về giá không đơn thuần là một động thái cạnh tranh trong ngành bán lẻ, mà chính là một lời tuyên bố về đẳng cấp và tầm vóc thực sự của họ. Đằng sau chiến lược tưởng chừng như đầy mạo hiểm này là sức mạnh tài chính - một bệ đỡ cho phép họ hy sinh lợi nhuận trước mắt để theo đuổi những mục tiêu chiến lược dài hạn hơn.

Hoạt động tài chính đã chính thức trở thành một trụ cột lợi nhuận chính, chứ không còn là một "nghề tay trái" của Thế Giới Di Động. Khi thị trường bán lẻ gặp khó khăn vào năm 2023, chính nguồn thu tài chính đã trở thành "cứu cánh", giúp doanh nghiệp tránh được một năm kinh doanh thua lỗ. Thậm chí, trong các giai đoạn kinh doanh thuận lợi hơn như quý I/2025 hay cả năm 2024, lĩnh vực này vẫn đóng góp từ 36% đến gần 50% tổng lợi nhuận trước thuế. Khi có một bộ đệm an toàn vững chắc đến vậy, việc chấp nhận giảm biên lợi nhuận bán lẻ để giành thị phần không còn là một canh bạc, mà là một nước đi đã được tính toán kỹ lưỡng.

Để kiến tạo nên một trụ cột lợi nhuận vững chắc như vậy, Thế Giới Di Động đã vận hành một "cỗ máy" tài chính đa kênh với quy mô đáng kinh ngạc. Tính đến cuối quý I/2025, họ quản lý một danh mục đầu tư lên tới gần 42.000 tỷ đồng, bao gồm tiền gửi ngân hàng, trái phiếu và các khoản cho vay ngắn hạn. Có lẽ, nước đi chiến lược sắc bén nhất chính là việc biến hệ thống bán lẻ vật lý thành một phần của cỗ máy tài chính. Thông qua việc hợp tác với VPBank và Viettel, hơn 3.000 cửa hàng Thế Giới Di động và Điện Máy Xanh đã trở thành các điểm giao dịch tài chính, cung cấp dịch vụ nộp/rút/chuyển tiền. Nước cờ này không chỉ tạo ra một hệ sinh thái "bán lẻ + tài chính" tiện lợi để giữ chân khách hàng, mà còn trực tiếp tạo ra doanh thu. Khoản "chiết khấu thanh toán" trị giá hàng trăm tỷ đồng mỗi năm chính là minh chứng rõ ràng nhất cho việc họ đang kiếm tiền trên chính dòng luân chuyển thanh toán đi qua hệ thống của mình.

Như vậy, bức tranh toàn cảnh đã hiện ra rõ nét. Thế Giới Di Động không còn là một nhà bán lẻ đơn thuần. Họ đã xây dựng thành công một mô hình kinh doanh lai "bán lẻ - tài chính", nơi hoạt động kinh doanh cốt lõi vừa tạo ra dòng tiền, vừa trở thành kênh để triển khai các dịch vụ tài chính. Chính "cỗ máy" tài chính hoàn chỉnh này đã tạo ra một tấm khiên vững chắc, cho phép họ tự tin biến những rủi ro của thị trường thành vũ khí chiến lược để củng cố và khẳng định vị thế.

- Nhưng suy cho cùng, sức mạnh tài chính chỉ là "điều kiện cần". Một doanh nghiệp không thể chỉ dùng tiền để làm chủ thị trường một cách bền vững. Vậy theo TS. Đào Xuân Khương, ngoài tiềm lực tài chính vững chắc đó, đâu mới là "điều kiện đủ" để Thế Giới Di Động tự tin đến vậy?

TS. Đào Xuân Khương: Sự tự tin của Thế Giới Di Động không đến từ sự lạc quan đơn thuần, mà được xây dựng trên một nền tảng mà các đối thủ phải mất rất nhiều năm, thậm chí là không thể sao chép được. Đó là tài sản vô hình mang tên Dữ liệu Lớn (Big Data), được tích lũy và tinh chỉnh trong suốt 20 năm.

Hãy nhìn vào thành công ngoạn mục của Bách Hóa Xanh. Việc chuỗi này lần đầu tiên có lãi trong năm 2024 sau gần một thập kỷ chấp nhận lỗ lũy kế hơn 8.600 tỷ đồng là kết quả tất yếu của việc khai thác "mỏ vàng" dữ liệu. Họ kiên trì theo đuổi Bách Hóa Xanh không phải một cách mù quáng, mà bởi họ hiểu rằng mỗi một đồng lỗ trong giai đoạn đầu tư chính là chi phí để thu thập thứ còn quý hơn tiền: Sự thấu hiểu hành vi, thói quen, và nhu cầu của hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam ở cấp độ sâu nhất.

Kho dữ liệu khổng lồ này cho phép doanh nghiệp này trả lời những câu hỏi trị giá hàng nghìn tỷ đồng: Khách hàng ở khu vực này thích ăn cá gì? Sức mua của mặt hàng sữa tắm X ở khu vực Y ra sao? Thời điểm nào trong ngày người ta mua tã cho trẻ nhiều nhất? Từ đó, họ tối ưu hóa danh mục sản phẩm cho từng cửa hàng, giảm thiểu tỷ lệ hàng tồn kho và hàng hủy, đồng thời kiến tạo một trải nghiệm mua sắm "đo ni đóng giày" cho khách hàng. Cuộc tái cấu trúc "giảm lượng - tăng chất" rất thành công chính là nhờ vào năng lực phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu này.

Chính vì vậy, sự tự tin của Thế Giới Di Động hiện tại đến từ chính vũ khí mà họ đã âm thầm xây dựng trong 20 năm qua và giờ mới thực sự phát huy sức mạnh tổng lực: Năng lực phân tích và vận hành dựa trên Big Data. Đây chính là cơ sở để họ không chỉ tái thiết lại cỗ máy của mình để vận hành hiệu quả hơn, mà còn tự tin "kiến tạo" những động lực tăng trưởng mới như Bách Hóa Xanh. Họ hiểu rằng, trong kỷ nguyên số, ai nắm được dữ liệu, người đó sẽ nắm được tương lai.

- Có thể thấy, Thế Giới Di Động đã tạo ra nền tảng để phát triển rất tốt ở thị trường trong nước nhưng rõ ràng, không thể "bê nguyên" công thức thành công ở Việt Nam để áp dụng cho các thị trường quốc tế với văn hóa và thói quen tiêu dùng khác biệt. Vậy theo nhìn nhận của PGS.TS. Ngô Trí Long, liệu Thế Giới Di Động đã có sự chuẩn bị nào khác cho mục tiêu "số 1 Đông Nam Á"?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Việc áp dụng nguyên bản một mô hình thành công từ thị trường này sang một thị trường khác có văn hóa và thói quen tiêu dùng khác biệt là việc làm có độ rủi ro cao. Nhận thức được điều này, sự chuẩn bị của Thế Giới Di Động đã thể hiện ở những bước đi chiến lược và có tính toán.

Nền tảng cho cuộc chinh phục này chính là cú bắt tay chiến lược của với PT Erafone Artha Retailindo (Erafone), một công ty con của Tập đoàn Erajaya để thành lập liên doanh PT Era Blue Elektronic (thương hiệu "Era Blue"). Erafone được biết đến là nhà bán lẻ công nghệ số 1 tại Indonesia, đang vận hành mạng lưới khoảng 1.200 cửa hàng bán lẻ rộng khắp Indonesia, cung cấp thiết bị viễn thông, máy tính bảng, laptop và các sản phẩm khác trong cùng hệ sinh thái.

Có thể thấy, thay vì đơn độc "dò đá qua sông", Thế Giới Di Động đã khôn ngoan lựa chọn hợp tác với một "gã khổng lồ" bán lẻ nội địa của thị trường nước ngoài. Bước đi này ngay lập tức giải được bài toán thấu hiểu văn hóa tiêu dùng và mạng lưới phân phối, đồng thời cho phép họ tập trung vào việc phát huy thế mạnh cốt lõi của mình: Hệ thống vận hành và mô hình dịch vụ khách hàng vượt trội.

Trên nền tảng hợp tác vững chắc đó, Thế Giới Di Động không đi theo lối mòn sao chép máy móc mô hình từ Việt Nam. Họ thể hiện sự linh hoạt đáng kể khi liên tục thử nghiệm và điều chỉnh. Hiện tại, chuỗi cửa hàng EraBlue tại Indonesia có 115 cửa hàng. Chuỗi này dự kiến sẽ tiếp tục mở rộng và đạt mốc 150 cửa hàng vào cuối năm nay. Thực tế, thị trường ICT Indonesia lớn hơn Việt Nam 1,6 lần nhờ dân số đông, nhưng thị trường điện máy tương đương do lưới điện hạn chế và sự phân mảnh của các nhà bán lẻ. Thế Giới Di Động nhận thấy tiềm năng tăng trưởng khi nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm điện máy được kỳ vọng tăng cao bởi sự gia tăng của tầng lớp trung lưu ở quốc gia này, cùng với mức GDP/người đạt hơn 5.200 USD - cao hơn nước ta. Đây thực sự là một "mảnh đất màu mỡ" với Thế Giới Di Động.

Những "quả ngọt" ban đầu đã xuất hiện, khi các cửa hàng này chỉ mất 2 năm để có lãi, trong khi Điện Máy Xanh cần tới 5 năm. Đáng chú ý, 95% cửa hàng thuộc chuỗi EraBlue đã đạt điểm hoà vốn. Doanh thu trung bình của cửa hàng EraBlue cũng cao gần gấp đôi so với doanh thu của các cửa hàng Điện Máy Xanh có cùng diện tích. Cụ thể, doanh thu các shop size M (diện tích khoảng 280 - 320m2) là 4 tỷ đồng /tháng còn size S (diện tích 180 - 220m2) là 2,2 tỷ đồng /tháng.

Những kết quả kinh doanh đầy hứa hẹn này chính là bệ phóng cho một tầm nhìn tài chính dài hạn hơn. Kế hoạch huy động vốn và định hướng IPO chuỗi EraBlue tại thị trường chứng khoán Indonesia, dự kiến diễn ra vào năm 2027 khi chuỗi này đạt 500 cửa hàng. Đây không chỉ đơn thuần là một mục tiêu tài chính, nó cho thấy tham vọng xây dựng EraBlue thành một mô hình kinh doanh tự chủ, có khả năng tự tạo ra nguồn lực để tái đầu tư và mở rộng, thay vì phụ thuộc vào công ty mẹ.

Và nếu đặt chiến lược tại Indonesia trong một tầm nhìn rộng lớn hơn - năm 2030 tại Đông Nam Á, có thể thấy Indonesia không phải là điểm đến cuối cùng, mà là một thị trường thí điểm có vai trò kiểm chứng, phát triển, nhằm tạo ra một "công thức" được tinh chỉnh phù hợp tại quốc tế - một bệ phóng vững chắc để Thế Giới Di Động nhân rộng mô hình sang các thị trường tiềm năng khác trong khu vực.

Có lẽ, câu chuyện vươn mình của Thế Giới Di Động hiện tại không còn nằm ở vấn đề "làm sao để sống sót giữa làn sóng bán lẻ toàn cầu cạnh tranh khốc liệt" mà đã bước vào một giai đoạn phát triển mới. Đây là giai đoạn khẳng định vị thế và tạo dấu ấn của một thương hiệu Việt trên thị trường quốc tế.

- Trong hơn 20 năm phát triển, Thế Giới Di Động đã vận hành hơn 5.000 cửa hàng rộng khắp cả nước, trở thành tập đoàn bán lẻ tư nhân số 1 tại Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận và đã có dấu ấn nhất định trên thị trường quốc tế. Dường như, thứ nâng đỡ cho hành trình bứt phá nhanh chóng ấy của họ chính là hệ thống công nghệ bài bản đã được tạo dựng từ rất sớm và củng cố thường xuyên như ông đã đề cập, thưa PGS.TS. Ngô Trí Long?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Khi nghĩ về Thế Giới Di Động, hình ảnh đầu tiên hiện lên trong tâm trí nhiều người có lẽ là những cửa hàng vàng đen quen thuộc và nụ cười niềm nở của nhân viên. Chúng ta mặc định rằng văn hóa dịch vụ khách hàng vượt trội chính là chìa khóa thành công của họ. Điều đó đúng, nhưng nó chưa phải là toàn bộ câu chuyện. Thực tế, sự vươn lên phi thường ấy được đặt móng từ một quyết định chiến lược, vào thời điểm mà ít ai để ý.

Hãy quay ngược về năm 2004. Giữa bối cảnh Việt Nam còn rất sơ khai về công nghệ, khi Luật Giao dịch điện tử ở Việt Nam còn chưa ra đời, khi Internet Việt Nam chỉ có 6,3 triệu người dùng, tương đương 7,6% dân số và phần lớn doanh nghiệp còn quản lý bằng sổ sách, Thế Giới Di Động đã lặng lẽ làm một việc khác thường: Đầu tư xây dựng website và triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP. Đây không phải là tư duy của một người đi buôn đơn thuần. Thay vì chỉ hỏi "làm sao bán được nhiều điện thoại?", họ đã tự đặt một câu hỏi mang tầm vóc lớn hơn: "Làm sao để xây dựng một nền tảng vững chắc có thể bán bất cứ thứ gì một cách hiệu quả nhất?".

Họ sớm nhận ra rằng trong cuộc chơi bán lẻ hiện đại, sân khấu chính không chỉ nằm ở mặt tiền cửa hàng, mà nằm ở hậu phương, nơi diễn ra cuộc chiến thầm lặng về chuỗi cung ứng, kho vận và dữ liệu khách hàng. Và để làm chủ được cuộc chiến đó, công nghệ chính là vũ khí tối thượng. Tầm nhìn đi trước thời đại này đã chứng minh giá trị của nó một cách rõ ràng nhất qua những biến động lớn. Khi đại dịch Covid-19 ập đến, họ không hề lúng túng mà chuyển đổi gần như tức khắc sang bán hàng online, bởi toàn bộ hạ tầng đã sẵn sàng. Và khi thế giới bước vào kỷ nguyên của trí tuệ nhân tạo, họ đã và đang ngồi trên một "mỏ vàng": Kho dữ liệu khổng lồ về hành vi người dùng được tích lũy suốt hai thập kỷ.

Tất cả những điều đó hợp lại, tạo nên một lợi thế cạnh tranh gần như không thể sao chép: Một hệ sinh thái khép kín từ kênh bán hàng, hệ thống kho vận thông minh, đội ngũ giao nhận cho đến dịch vụ hậu mãi. Họ có thể kiểm soát gần như toàn diện chất lượng trên toàn bộ hành trình trải nghiệm của khách hàng, một điều mà rất ít đối thủ làm được.

Thực tế, xuyên suốt hành trình phát triển, một trong những thách thức lớn mà Thế Giới Di Động phải đối mặt là mức độ cạnh tranh cao trong thị trường.

Sự cạnh tranh này đến từ nhiều phía. Ở thị trường trong nước, đó là các doanh nghiệp bán lẻ điện tử gia dụng lâu năm như Nguyễn Kim, Thiên Hòa, Chợ Lớn,… và đối thủ trực tiếp trong mảng bán lẻ thiết bị số là FPT Shop, Viettel… Đồng thời, doanh nghiệp cũng chịu áp lực từ các sàn thương mại điện tử quốc tế. Điển hình là các nền tảng có chiến lược chi phí thấp như Lazada (Alibaba), Shopee (SEA Group) và Tiki (JD.com). Bên cạnh đó là sự hiện diện của các công ty thương mại điện tử có uy tín từ thị trường phát triển như Rakuten (Nhật), AeonEshop (Nhật), Lotte (Hàn Quốc) và thậm chí là Amazon (Mỹ) cũng sẽ tham gia trong dài hạn, tạo sức ép cạnh tranh đáng kể cho "miếng bánh" thương mại điện tử Việt Nam trong những năm tới. Tuy nhiên, tính đến năm 2024, Thế Giới Di Động vẫn duy trì được vị thế là Top 1 Công ty bán lẻ uy tín trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động, thiết bị số, và điện tử tiêu dùng trong nhiều năm liền.

Vì vậy, thứ thực sự nâng đỡ cả một đế chế thành công như vậy không chỉ là văn hóa phục vụ. Văn hóa phục vụ tận tâm mà chúng ta thấy là lời hứa, là vẻ ngoài đẹp đẽ. Nhưng gốc rễ âm thầm nuôi dưỡng cho sự đẹp đẽ đó chính là "tư duy của một công ty công nghệ trong vỏ bọc của một nhà bán lẻ", được cài đặt ngay từ những ngày đầu. Đó là nền tảng vững chắc để mọi ý tưởng về dịch vụ, dù là nhỏ nhất, đều có thể được thực thi một cách hoàn hảo trên quy mô toàn quốc.

- Nhìn từ nỗ lực hoàn thiện hệ thống vận hành và tối ưu logistics dựa trên công nghệ của Thế Giới Di Động, theo ông, doanh nghiệp đang tạo ra những giá trị gì đối với chuỗi cung ứng và nền kinh tế nói chung?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Khi Thế Giới Di Động đã hoàn thiện được "xương sống" là hệ thống vận hành và logistics dựa trên công nghệ, họ sẽ có khả năng chuyển mình từ một nhà bán lẻ đơn thuần thành một công ty có thế mạnh về hạ tầng và nền tảng logistics.

Đối với chuỗi cung ứng, họ có thể "mở" hệ thống này ra, cung cấp dịch vụ logistics cho hàng ngàn doanh nghiệp khác, từ các nhà sản xuất lớn đến những người bán hàng online nhỏ lẻ. Thế Giới Di Động khi đó sẽ trở thành một "gã khổng lồ" về kho bãi và giao vận, giúp các bên khác tối ưu chi phí và thời gian giao hàng.

Đối với nền kinh tế, như đã nói ở trên, điều này sẽ tạo ra một cú hích hạ tầng cực lớn. Một mạng lưới logistics hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí chung toàn xã hội, thúc đẩy thương mại điện tử len lỏi đến cả những vùng sâu vùng xa, và quan trọng nhất là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

- Nhìn lại cả hành trình của Thế Giới Di Động, có thể thấy đây là một doanh nghiệp rất linh hoạt. Vậy tại sao họ cần phải làm như thế, TS. Đào Xuân Khương có thể phân tích rõ hơn điều này?

TS. Đào Xuân Khương: Sự linh hoạt của Thế Giới Di Động là một yêu cầu tất yếu để thích ứng và phát triển. Hành trình của họ có thể được xem là một chuỗi các phản ứng chiến lược trước những thay đổi của thị trường, nơi mỗi lợi thế cạnh tranh sau khi được tạo ra lại dần bị bão hòa theo thời gian.

Ở giai đoạn đầu (2004 - 2010), lợi thế cốt lõi của họ là xây dựng "niềm tin". Giữa một thị trường bán lẻ điện thoại còn chưa chuẩn hóa, Thế Giới Di Động tạo ra sự khác biệt nhờ ba yếu tố. Thứ nhất, họ chọn địa điểm kinh doanh rất tốt, giúp tạo sự thuận tiện cho khách hàng mua sắm. Thứ hai, họ tập trung vào việc chỉ bán hàng chính hãng, với cam kết rõ ràng về chất lượng sản phẩm như Nokia, Samsung, iPhone, và luôn bán với giá niêm yết trên toàn quốc. Điều này đã tạo ra sự tin tưởng lớn, bởi thời điểm đó, các cửa hàng bán lẻ truyền thống thường bán cả hàng cũ, hàng mới, nhập khẩu chính ngạch lẫn tiểu ngạch, có hóa đơn và không hóa đơn, khiến người mua không yên tâm dù giá có thể rẻ hơn. Thứ ba, sản phẩm điện thoại là mặt hàng công nghệ mà không phải ai cũng hiểu rõ, nên phần lớn người tiêu dùng mua sắm dựa vào niềm tin. Chính nhờ sự minh bạch và uy tín, Thế Giới Di Động đã nhanh chóng chiếm trọn lòng tin của khách hàng.

Tuy nhiên, khi Thế Giới Di Động góp phần nâng cao tiêu chuẩn chung, việc bán hàng chính hãng dần trở thành điều bình thường trong ngành. Lợi thế tiên phong này không còn là duy nhất, buộc họ phải tìm đến một yếu tố khác biệt mới.

Bước sang giai đoạn hai (2010 - 2016), Thế Giới Di Động chuyển hướng đầu tư vào "dịch vụ khách hàng". Khi các đối thủ đã bắt đầu cạnh tranh về sản phẩm, thì họ đã chuyển sang tập trung vào một khía cạnh mà thị trường khi đó còn chưa chú trọng: Trải nghiệm mua sắm. Bằng cách chuẩn hóa quy trình từ thái độ nhân viên đến không gian cửa hàng và chính sách hậu mãi, họ đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh rất hiệu quả, giúp giữ chân khách hàng và tiếp tục tăng trưởng. Nhưng theo quy luật tự nhiên của thị trường, các đối thủ dần học hỏi và cải thiện dịch vụ của mình, khiến lợi thế của Thế Giới Di Động cũng giảm dần sự khác biệt.

Khi đó, Thế Giới Di Động bước sang giai đoạn ba (2016 - 2020) là thời kỳ họ củng cố vị thế dẫn đầu bằng "lợi thế về quy mô". Việc mở rộng mạng lưới hàng nghìn cửa hàng trên toàn quốc đã mang lại cho Thế Giới Di Động sức mạnh đàm phán vượt trội với các nhà cung cấp, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành. Lợi thế này giúp họ có được cơ cấu giá cạnh tranh và biên lợi nhuận tốt hơn, qua đó củng cố vững chắc vị trí trên thị trường.

Tuy nhiên, chính lúc này, vào giai đoạn từ 2020 đến nay, họ phải đối mặt với hai thách thức lớn. Lợi thế về quy mô dựa trên cửa hàng vật lý bắt đầu chịu áp lực từ sự phát triển của thương mại điện tử. Quan trọng hơn, thị trường điện thoại di động cốt lõi dần tiến đến điểm bão hòa. Khi dư địa tăng trưởng ở lĩnh vực kinh doanh chính không còn nhiều và các lợi thế cũ đang dần bị thu hẹp, việc giữ nguyên mô hình đồng nghĩa với nguy cơ chững lại. Nếu không tiếp tục thay đổi tức là chấp nhận chững lại và suy thoái.

Vì vậy, việc mở rộng sang các hệ sinh thái bán lẻ khác như bách hóa (Bách Hóa Xanh) hay dược phẩm (An Khang) không phải là một sự lựa chọn, mà là một bước đi tất yếu để Thế Giới Di Động tìm kiếm động lực tăng trưởng mới khi sân chơi truyền thống đã không còn nhiều tiềm năng để khai thác.

Trong bán lẻ mà ổn định là nguy hiểm bởi vì ổn định rất gần với suy tàn. Ở Thế Giới Di Động không có khái niệm ổn định, năm nào cũng phải làm một cái gì đó mới, không có những cái đó thì không thể tăng trưởng được.

Ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch Hội đồng quản trị Thế Giới Di Động

- Có thể thấy, chiến lược của Thế Giới Di Động bây giờ rất rõ ràng là mở rộng ra các "sân chơi" mới như Bách Hóa Xanh, nhà thuốc An Khang... dường như để tìm kiếm những "vùng đất" ít bị cạnh tranh về giá hơn so với mảng điện thoại. Tuy nhiên, liệu việc liên tục mở rộng quy mô, lấn sân sang nhiều ngành hàng khác nhau như vậy có phải là lời giải cuối cùng cho bài toán phát triển bền vững?

TS. Đào Xuân Khương: Câu hỏi của bạn chạm đúng vào bài toán chiến lược cốt lõi nhất của Thế Giới Di Động trong giai đoạn hiện tại.

Ngành bán lẻ đang đối mặt với hai thách thức lớn. Thứ nhất, người tiêu dùng ngày nay đã thông minh và thực tế hơn rất nhiều. Họ không còn mua hàng chỉ vì thương hiệu, mà chủ động tìm hiểu sâu về cấu hình, chất lượng và đặc biệt nhạy cảm về giá. Đây chính là lúc thách thức thứ hai xuất hiện: Cuộc chiến về giá từ các nền tảng thương mại điện tử như Shopee hay TikTok. Với chi phí vận hành tinh gọn, những nền tảng thương mại điện tử này tạo ra một áp lực cạnh tranh khốc liệt, khiến một "người khổng lồ" với chi phí mặt bằng và nhân sự cồng kềnh như Thế Giới Di Động không thể chạy đua theo. Nếu đối đầu trực diện bằng giá, gần như chắc chắn sẽ thất bại.

Khi không thể cạnh tranh bằng giá, họ phải đẩy mạnh chiến lược "gia tăng trải nghiệm" để khách hàng vẫn chọn mình dù có thể phải trả một mức giá cao hơn. Đây không còn là câu chuyện về "chăm sóc khách hàng" hay "dịch vụ tốt" một cách đơn thuần, mà là việc kiến tạo một hành trình mua sắm toàn diện, vượt trên cả sự mong đợi của người dùng.

Để dễ hình dung, hãy nhìn vào ví dụ về chiếc xe limousine và xe khách. Cả hai đều cùng mục đích là di chuyển, nhưng người ta sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho limousine vì thứ họ nhận lại không chỉ là việc đi từ A đến B, mà là sự thoải mái, riêng tư và cảm giác được trân trọng. Tương tự, Thế Giới Di Động không chỉ bán một chiếc điện thoại, họ phải bán được một "trải nghiệm" mua sắm công nghệ. Trải nghiệm đó được tạo nên từ hai yếu tố cốt lõi: Sự an tâm và cảm giác sung sướng. An tâm là khi khách hàng biết chắc rằng mọi vấn đề về bảo hành, đổi trả sẽ được giải quyết nhanh gọn. Còn sung sướng là cảm giác được tư vấn tận tình, là sự liền mạch từ online đến offline, là sự chu đáo từ những chi tiết nhỏ nhất như thái độ của người bảo vệ.

Thế Giới Di Động cần dịch chuyển từ vai trò một "siêu thị bán lẻ" thành một "nhà cung cấp trải nghiệm toàn diện". Đây chính là lợi thế, là "vũ khí" cạnh tranh bền vững nhất của họ.

- Lý thuyết là vậy, nhưng liệu Thế Giới Di Động có đang thực sự "rèn" được thứ vũ khí đó không, hay đó mới chỉ là khát vọng? PGS.TS. Ngô Trí Long có góc nhìn như thế nào, thưa ông?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Tôi thấy, Thế Giới Di Động không chỉ đang thực hiện, mà còn đang biến việc tạo ra trải nghiệm khách hàng trở thành một "khoa học", một cỗ máy được vận hành một cách cực kỳ bài bản và có hệ thống. Những gì Thế Giới Di Động đang làm không phải là những nỗ lực riêng lẻ, mà là một chiến lược toàn diện được xây dựng từ chính gốc rễ từ những ngày đầu thành lập của doanh nghiệp.

Nền tảng của cỗ máy đó bắt nguồn từ chính triết lý kinh doanh cốt lõi. Họ đã đảo ngược hoàn toàn kim tự tháp ưu tiên truyền thống bằng tuyên bố: "Khách hàng là số 1, nhân viên số 2, và cổ đông cuối cùng". Khi lãnh đạo cao nhất đã xác định như vậy, mọi hành động của cả hệ thống sẽ tự động xoay quanh khách hàng. Quan trọng hơn, họ không bán sản phẩm, họ "bán sự hài lòng". Chi tiết đắt giá nhất và cũng là thứ thay đổi cuộc chơi, chính là việc đánh giá hiệu quả của nhân viên dựa trên sự hài lòng của khách hàng, chứ không phải doanh số. Điều này trao quyền cho nhân viên được tư vấn trung thực, đặt lợi ích của người mua lên trên hết, từ đó xây dựng được một niềm tin bền vững mà không một chiến dịch quảng cáo nào có thể mua được.

Nhưng triết lý sâu sắc đó sẽ chỉ là lời nói suông nếu không được hiện thực hóa bằng một hệ thống công nghệ và quy trình vận hành thông minh. Thế Giới Di Động đã quản trị trải nghiệm trên toàn bộ hành trình của khách hàng một cách bài bản. Trước khi mua, website của họ đóng vai trò như một "chuyên gia tư vấn ảo" giúp khách hàng tự tìm hiểu và so sánh. Trong khi mua, trải nghiệm được chăm chút từ những điều nhỏ nhất như lời chào của chú bảo vệ. Và sau khi mua, hệ thống Call Center với dữ liệu lớn cho phép nhân viên hỗ trợ một cách cá nhân hóa, trong khi chính sách bảo hành linh hoạt tại bất kỳ đâu mang lại sự tiện lợi tuyệt đối. Tất cả được hợp nhất trên một nền tảng đa kênh (Omni-channel), đảm bảo trải nghiệm của khách hàng luôn liền mạch và nhất quán, dù họ đang ở trên mạng hay tại cửa hàng.

Và cuối cùng, tất cả những hệ thống và triết lý đó được biểu hiện ra ngoài qua những chính sách mà khách hàng có thể "chạm" vào được hằng ngày. Về mặt tài chính, họ không chỉ quyết liệt cạnh tranh về giá mà còn đưa ra chính sách tâm lý - "mua trả chậm", giúp giảm bớt gánh nặng chi tiêu cho người dùng. Về dịch vụ, họ sở hữu một lợi thế cạnh tranh mà các sàn thương mại điện tử không thể sao chép: Đội ngũ hàng nghìn nhân viên sẵn sàng đến tận nhà lắp đặt và sửa chữa. Ngay cả với "bài toán khó" như Bách Hóa Xanh, họ cũng đang cho thấy sự quyết tâm khi tập trung cải thiện chất lượng hàng tươi sống, vốn là yếu tố quan trọng nhất trong ngành hàng này.

Tóm lại, Thế Giới Di Động không chỉ nói về trải nghiệm khách hàng, họ đang sống với nó. Họ đã kết hợp thành công một nền tảng văn hóa đặt khách hàng làm trung tâm, củng cố bằng công nghệ và quản trị dữ liệu bài bản, và chứng minh bằng những dịch vụ vượt trội. Họ đã và đang biến nó thành lợi thế cạnh tranh không thể sao chép, một cách quyết liệt và toàn diện trên mọi mặt trận.

- Ông đánh giá như thế nào về tốc độ mở rộng của Thế Giới Di Động và điều này có vai trò ra sao đối với một doanh nghiệp bán lẻ?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Tốc độ của Thế Giới Di Động thực sự là một hiện tượng hiếm có trong ngành bán lẻ Việt Nam. Ngay từ những năm đầu, họ đã chứng tỏ khả năng phủ sóng thần tốc và trở thành người tiên phong mà không đối thủ nào theo kịp. Năm 2012, Thế Giới Di Động đã là hệ thống bán lẻ di động đầu tiên và duy nhất phủ sóng toàn quốc. Kỳ tích này tiếp tục được lặp lại với chuỗi Điện Máy Xanh vào tháng 7/2016. Tốc độ này không hề chậm lại mà còn được áp dụng cho các chuỗi mới, giúp Bách Hóa Xanh nhanh chóng lọt vào Top 3 chuỗi bán lẻ lớn nhất và TopZone vươn lên thành chuỗi cửa hàng số 1 cho hệ sinh thái Apple.

Sự mở rộng nhanh chóng và luôn đi trước một bước này đã trực tiếp chuyển hóa thành sự thống lĩnh thị trường. Bằng cách nhanh chóng chiếm lĩnh các vị trí đắc địa và xây dựng nhận diện thương hiệu trên toàn quốc, Thế Giới Di Động đã bỏ xa các đối thủ. Thị phần điện thoại của họ tăng vọt từ 3% vào năm 2007 lên đến 50 - 60% vào năm 2025, cùng lúc đó chiếm tới 50 - 60% thị phần điện máy. Thành công này ấn tượng đến mức thị trường bán lẻ Việt Nam có những giai đoạn gần như được định nghĩa lại thành hai phần: "Thế Giới Di Động và phần còn lại".

Để nhân bản hàng nghìn cửa hàng với tốc độ kinh ngạc mà vẫn đảm bảo chất lượng đồng đều, Thế Giới Di Động đã xây dựng một "cỗ máy" vận hành được thiết kế để nhân bản. Nền tảng của cỗ máy này dựa trên ba trụ cột chính: Tư duy hệ thống và chuẩn hóa triệt để mọi quy trình; Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống đào tạo nội bộ để biến mỗi nhân viên thành đại sứ thương hiệu; Và cuối cùng là quản trị dựa trên dữ liệu để mọi quyết định đều được đưa ra một cách chính xác.

Có thể thấy, tốc độ mở rộng khủng khiếp của Thế Giới Di Động không chỉ là câu chuyện về việc mở thêm cửa hàng. Đó là minh chứng rõ ràng nhất cho một năng lực quản trị và vận hành đỉnh cao, được thúc đẩy bởi triết lý "luôn đổi mới, thẳng tiến, vươn xa" của đội ngũ lãnh đạo. Đó là sự kết tinh của tầm nhìn chiến lược, khả năng thực thi xuất sắc và một hệ thống được xây dựng để chinh phục thị trường.

Ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch Hội đồng quản trị Thế Giới Di Động

Chúng tôi mở thêm siêu thị nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng tốt và thuận tiện hơn. Việc đặt khách hàng làm trọng tâm đòi hỏi Thế Giới Di Động phải làm nhiều hơn nữa, từ việc tính toán mật độ siêu thị hợp lý, đưa ra các chính sách bán hàng, thiết kế các chương trình ưu đãi phù hợp tới việc lựa chọn hàng hóa chất lượng cao để phục vụ người tiêu dùng.

- Thử thách lớn nhất của một nhà sáng lập không phải là xây dựng một đế chế phồn thịnh, mà là làm cho nó có thể trường tồn ngay cả khi vắng mặt mình. Và dường như ông Nguyễn Đức Tài đang giải bài toán này bằng cách rút khỏi vị trí Tổng Giám đốc từ năm 2019, và tiếp tục giữ vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty, tức là chuyển từ vai trò "nhà điều hành" sang vai trò "người kiến tạo và bảo tồn di sản văn hóa doanh nghiệp". Sự khiêm tốn và tầm nhìn của một người lãnh đạo vĩ đại được thể hiện rõ nét qua lời chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài tại Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2025: "Những bạn trẻ ở đây đang làm tốt hơn tôi rất nhiều. Tôi không còn đủ năng lực để trực tiếp bán hàng, nhưng có thể làm chỗ dựa tinh thần, hỗ trợ đội ngũ lãnh đạo và đó mới là chìa khóa để công ty tiếp tục phát triển".

Một trong những "tài sản" lớn nhất ông Nguyễn Đức Tài muốn tạo dựng là phương pháp làm việc khác biệt được kết nối bởi "chất keo tinh thần" là văn hoá doanh nghiệp. Vậy quyết định vào năm 2019 thể hiện điều gì ở nhà sáng lập Nguyễn Đức Tài, thưa PGS.TS. Ngô Trí Long?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Hành động lùi về sau để làm chỗ dựa tinh thần, hỗ trợ đội ngũ lãnh đạo không phải là sự khiêm tốn đơn thuần, mà là sự dũng cảm về mặt trí tuệ. Ông thấu hiểu sâu sắc rằng một tổ chức thực sự vĩ đại phải có khả năng vận hành xuất sắc mà không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào, kể cả người sáng lập.

Việc ông tự nhận mình có thể trở thành "rào cản", chính là phép thử cuối cùng và khắc nghiệt nhất cho "cây văn hóa" mà ông đã dành cả sự nghiệp để vun trồng, gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: "Tôi tin tưởng vào hệ thống và con người mà tôi đã tạo ra hơn cả chính bản thân mình".

Nền tảng cho sự tự tin đó đến từ một phẩm chất cốt lõi khác: Ông mang trong mình trái tim của một nhà giáo dục hơn là một doanh nhân truyền thống. Triết lý "lấy nhân viên làm nền móng" vì thế không chỉ đơn thuần là một chính sách kinh doanh, mà là một chiến lược đầu tư dài hạn và vô cùng khôn ngoan vào tài sản giá trị nhất của công ty.

Nó lý giải vì sao ông sẵn sàng đầu tư vào con người ngay cả trong lúc gian khó nhất, bởi ông không xem đó là chi phí, mà là đang tưới nước cho gốc rễ của tương lai. Những thế hệ lãnh đạo kế cận không đơn thuần là nhân viên được thăng chức, họ là những "môn đồ" đã thấm nhuần triết lý, được trao cho cả niềm tin và một "sân khấu" đủ lớn để viết nên câu chuyện của riêng mình.

- Một người cố vấn như vậy sẽ tạo ra một đội ngũ thế nào?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Một nhà lãnh đạo đóng vai trò "cố vấn" và "chỗ dựa tinh thần" sẽ không tạo ra một đội quân chỉ biết răm rắp tuân lệnh. Thay vào đó, ông sẽ kiến tạo nên một cộng đồng những người chủ - một đội ngũ có ý chí sắt đá nhưng lại khiêm tốn, nỗ lực bằng hành động thực tế chứ không hão huyền với những hy vọng suông. Và một đội ngũ như vậy không chỉ dừng lại ở việc làm tốt hơn, họ được định hình để làm khác đi, để định vị lại chính khái niệm "dịch vụ" trong ngành bán lẻ. Sức mạnh của họ đến từ việc xây dựng một hệ sinh thái văn hóa toàn diện và khép kín, dựa trên cách hành xử đúng đắn với cả ba đối tượng cốt lõi: Đối tác, đồng nghiệp, và khách hàng.

Đầu tiên, với đối tác, họ không xây dựng những giao kèo mua bán đơn thuần mà kiến tạo nên một "hậu phương" vững chắc. Triết lý "familyship" - xem nhà cung cấp như người nhà để "đồng hành" thay vì "đàm phán" không phải là lời nói suông. Đó là một chiến lược khôn ngoan để tạo ra chuỗi cung ứng bền vững, một lợi thế cạnh tranh mà tiền không thể mua được. Minh chứng là khi thị trường khủng hoảng nguồn hàng, họ vẫn có hàng để bán; khi sản phẩm công nghệ mới nhất ra mắt, họ thường là đơn vị được ưu tiên. Đó chính là sức mạnh của niềm tin được vun đắp qua nhiều năm.

Song song với việc xây dựng hậu phương vững chắc đó, họ tập trung bồi đắp "nội lực" từ chính những người đồng đội. Mối quan hệ "ông chủ - người làm thuê" truyền thống được phá vỡ, thay bằng tinh thần đồng hành thực sự. Chính sách "chia cá cho cả thủy thủ đoàn" hay việc táo bạo tăng quỹ phúc lợi cho nhân viên ngay trong những năm thị trường khó khăn nhất là minh chứng rõ ràng nhất. Họ không xem nhân viên là chi phí, mà là khoản đầu tư chiến lược và nền tảng nhất. Bởi họ hiểu rằng, một đội ngũ được trân trọng và được chia sẻ thành quả sẽ tự khắc lan tỏa sự tử tế và tận tâm đó đến từng khách hàng mà họ phục vụ.

Tựu trung lại, chính sự cộng hưởng từ hai trụ cột này đã tạo nên một đội ngũ không chỉ biết cách bán hàng, mà còn biết cách xây dựng giá trị bền vững. Một người cố vấn như ông Tài đã tạo ra một vòng tuần hoàn giá trị: Đối tác tin tưởng, nhân viên cống hiến, và kết quả cuối cùng là khách hàng trung thành. Đây chính là nền móng vững chắc nhất để mọi mục tiêu kinh doanh, dù tham vọng đến đâu, đều có thể trở thành hiện thực.

- Từ câu chuyện đầy cảm hứng của Thế Giới Di Động, theo các chuyên gia, liệu chúng ta có thể kỳ vọng Việt Nam đang đứng trước cơ hội để hình thành những tập đoàn bán lẻ đủ năng lực vươn xa, cạnh tranh hiệu quả trên toàn cầu?

PGS.TS. Ngô Trí Long: Tôi hoàn toàn tin tưởng vào điều đó. Câu chuyện của Thế Giới Di Động là bằng chứng rõ ràng rằng doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam không những làm chủ được thị trường trong nước mà hoàn toàn có đủ năng lực để vươn ra thế giới. Lợi thế cạnh tranh quan trọng của Thế Giới Di Động, và cũng là của các doanh nghiệp bán lẻ nói chung, không chỉ nằm ở vốn hay công nghệ, mà còn ở sự kết hợp hiệu quả giữa quy trình hiện đại và văn hóa phục vụ chất lượng cao. Các tập đoàn quốc tế có thể sao chép một mô hình kinh doanh, nhưng không thể sao chép được văn hóa phục vụ đã được đào tạo bài bản cho từng nhân viên, biến sự tận tâm thành một lợi thế chiến lược. Đây là yếu tố khác biệt không thể mua được bằng tiền.

Thế Giới Di Động đã chứng minh rằng có thể "mã hóa" những phẩm chất tốt đẹp của con người Việt Nam, sự khéo léo, tận tụy, hiếu khách thành một tiêu chuẩn dịch vụ chuyên nghiệp và có hệ thống. Khi chúng ta phát huy được đặc trưng văn hóa đó thành sức mạnh cạnh tranh cốt lõi, chúng ta hoàn toàn đủ năng lực cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế.

Sự tự tin vào nền tảng vững chắc này được thể hiện rõ nét qua những mục tiêu đầy tham vọng mà doanh nghiệp đặt ra cho năm 2025. Ông Đoàn Văn Hiểu Em, CEO của Thế Giới Di Động, đã chia sẻ về mục tiêu của doanh nghiệp này trong năm 2025: Đạt 150.000 tỷ đồng doanh thu và 4.850 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng trưởng lần lượt 12% và 30% so với năm trước.

Những con số ấn tượng này, vốn là mơ ước của nhiều doanh nghiệp, không chỉ phản ánh một tầm nhìn chiến lược và khát vọng dẫn đầu thị trường. Quan trọng hơn, chúng khẳng định niềm tin tuyệt đối của ban lãnh đạo vào nội lực mạnh mẽ, vào sức mạnh của văn hóa dịch vụ và năng lực thực thi đã được tôi luyện. Việc một lãnh đạo trẻ công khai cam kết mục tiêu còn cho thấy sự chuyển giao thế hệ đang diễn ra tích cực, với một đội ngũ kế cận đã sẵn sàng gánh vác sứ mệnh đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới.

Vì vậy, có thể khẳng định, Thế Giới Di Động tạo động lực và bước những bước tiên phong trên con đường nhiều thách thức nhưng cũng đầy cơ hội. Vấn đề của chúng ta bây giờ không còn là "liệu có thể hay không", mà là "bao nhiêu doanh nghiệp nữa sẽ đủ bản lĩnh và khát vọng để nối gót ra khơi?".

Trong kỷ nguyên mới, khi thị trường ngày càng cạnh tranh và khách hàng đòi hỏi trải nghiệm đa chiều cùng trách nhiệm xã hội, Thế Giới Di Động với nền tảng tài chính vững mạnh, công nghệ hiện đại và tầm nhìn chiến lược có đủ năng lực để dẫn dắt ngành bán lẻ Việt Nam, mở rộng thị phần và tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng và cổ đông.

TS. Đào Xuân Khương: Tôi cũng đồng quan điểm với PGS.TS. Ngô Trí Long. Tuy nhiên, một lần nữa tôi muốn nhấn mạnh điều tôi đã chia sẻ ở trên, điều kiện cần là các doanh nghiệp phải vượt qua mô hình "mua tận gốc, bán tận ngọn" truyền thống, thay vào đó đầu tư vào R&D, hiểu sâu nhu cầu khách hàng và liên kết ngược với sản xuất để tạo ra "đổi mới thương mại". Đây chính là chìa khóa giúp họ cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế!

Trân trọng cảm ơn PGS.TS Ngô Trí Long và TS. Đào Xuân Khương với cuộc trò chuyện ý nghĩa này!

***

Từ một chuỗi nhỏ chuyên bán điện thoại di động, Thế Giới Di Động đã vươn mình thành tập đoàn bán lẻ đa ngành lớn nhất Việt Nam, cho thấy khả năng bứt phá của doanh nghiệp nội địa trong lĩnh vực bán lẻ - một ngành vốn có sự cạnh tranh khốc liệt, chịu tác động lớn từ xu hướng tiêu dùng, công nghệ và dòng vốn ngoại. 

Hành trình đó đã chứng minh rằng, thành công không nằm ở việc tránh né khó khăn, mà ở khả năng biến khó khăn thành cơ hội. Mỗi cuộc khủng hoảng, dù là cú sốc Covid-19 hay "cơn bão" cạnh tranh khốc liệt về giá năm 2023, nếu đủ bản lĩnh, trí tuệ và với một tâm thế luôn sẵn sàng đón nhận, sẽ đều trở thành bàn đạp giúp doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới.

Nhưng có lẽ, điều đọng lại sâu sắc hơn cả những con số tăng trưởng hay chiến lược kinh doanh, chính là khát vọng không ngừng nghỉ của Thế Giới Di Động. Họ không dừng lại ở vị thế số 1, định hình chuẩn mực bán lẻ hiện đại trong nước mà đang hướng tới một tầm nhìn lớn hơn nhiều: Trở thành niềm tự hào của Việt Nam trên bản đồ thương mại quốc tế. Đó không chỉ là câu chuyện của một doanh nghiệp, mà là câu chuyện của cả một thế hệ doanh nhân Việt Nam dám mơ lớn, dám đối mặt với thử thách, và dám đặt ra mục tiêu lớn để biến điều tưởng chừng như không thể thành có thể./.