TS. Nguyễn Văn Đính: Sức mạnh của một chuỗi giá trị bất động sản nằm ở năng lực cung ứng của từng mắt xích

Thị trường bất động sản Việt Nam đang bước vào một giai đoạn phát triển mới, khi những chuyển động về chính sách, hạ tầng và nguồn cung mở ra thêm cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng đặt ra yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm và hiệu quả đầu tư. Trong bối cảnh nguồn cung cải thiện nhưng khả năng hấp thụ chưa theo kịp, sự phân hóa giữa các dự án và doanh nghiệp ngày càng rõ nét, những lợi thế cạnh tranh truyền thống cũng đứng trước yêu cầu phải được nhìn nhận lại.

Sự thay đổi ấy đặt ra những vấn đề đáng chú ý về tư duy và phương thức phát triển bất động sản. Làm thế nào để doanh nghiệp chuyển từ phát triển sản phẩm sang kiến tạo giá trị dài hạn, nâng cao chất lượng nhưng vẫn kiểm soát hiệu quả chi phí đầu tư? Và khi giá trị của một dự án được hình thành từ nhiều công đoạn, nhiều chủ thể, sự liên kết trong toàn bộ chuỗi giá trị có thể tạo ra những động lực gì cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp và toàn ngành?

Xoay quanh những vấn đề này, Reatimes đã có cuộc trao đổi với TS. Nguyễn Văn Đính, Phó Chủ tịch Hiệp hội Bất động sản Việt Nam (VNREA), Chủ tịch Hội Môi giới Bất động sản Việt Nam (VARS) nhằm nhận diện những chuyển dịch trong tư duy phát triển, các điểm nghẽn cần tháo gỡ và những yêu cầu đặt ra đối với quá trình nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của thị trường bất động sản Việt Nam.

- Quan sát những diễn biến trên thị trường hiện nay, theo ông, những yếu tố nào đang định hình lại lợi thế cạnh tranh và quyết định khả năng phát triển dài hạn của các doanh nghiệp bất động sản?

TS. Nguyễn Văn Đính: Những thay đổi về thể chế, quy hoạch, hạ tầng và điều kiện thị trường vừa mở ra những cơ hội phát triển mới, vừa tạo ra sức ép tái cấu trúc và nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các chủ thể tham gia thị trường.

Trong những năm trước, khi nguồn cung bất động sản còn hạn chế, đặc biệt là các dự án đủ điều kiện pháp lý để đưa sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp sở hữu quỹ đất tốt, có nguồn vốn và khả năng triển khai dự án thường nắm giữ lợi thế đáng kể. Tại một số thời điểm và khu vực, sự khan hiếm nguồn cung cùng kỳ vọng gia tăng giá trị tài sản đã góp phần tạo ra sức hấp dẫn cho sản phẩm, ngay cả khi những yếu tố về chất lượng, tiện ích hay hiệu quả khai thác chưa được đánh giá đầy đủ.

Tuy nhiên, bối cảnh hiện nay đang có những thay đổi rõ nét. Việc tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, tháo gỡ vướng mắc cho các dự án và đẩy mạnh đầu tư hạ tầng đang tạo điều kiện để nguồn cung từng bước phục hồi. Sự gia tăng nguồn cung cũng đồng nghĩa với việc mức độ cạnh tranh giữa các dự án và doanh nghiệp ngày càng lớn hơn.

Đáng chú ý, nguồn cung được cải thiện nhưng khả năng hấp thụ của thị trường chưa theo kịp. Theo số liệu của Viện Nghiên cứu Đánh giá thị trường Bất động sản Việt Nam (VARS IRE), trong quý III/2026, thị trường bất động sản nhà ở ghi nhận 31.844 sản phẩm mở bán mới, tiếp tục duy trì quy mô nguồn cung lớn. Tuy nhiên, số lượng giao dịch mới chỉ đạt 12.520 sản phẩm, tương ứng tỷ lệ hấp thụ 39,3%.

Tất nhiên, thanh khoản thị trường chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, trong đó có mặt bằng giá bất động sản, khả năng chi trả, điều kiện tín dụng và tâm lý của người mua. Tuy nhiên, diễn biến này cũng cho thấy một thực tế đáng lưu ý: Việc phát triển được dự án và đưa sản phẩm ra thị trường không đồng nghĩa với khả năng tiêu thụ thuận lợi. Khi nguồn cung gia tăng và thị trường có thêm nhiều lựa chọn, lợi thế của doanh nghiệp không còn chỉ được quyết định bởi khả năng sở hữu và cung ứng sản phẩm.

Một biểu hiện khác là sự phân hóa ngày càng rõ nét giữa các doanh nghiệp. Những chủ đầu tư có nền tảng tài chính vững chắc, pháp lý dự án hoàn thiện, năng lực quản trị và triển khai tốt sẽ có điều kiện chủ động hơn trong hoạt động đầu tư, duy trì tiến độ cũng như nắm bắt cơ hội phát triển. Ngược lại, những doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào vốn vay, thiếu khả năng cân đối dòng tiền hoặc hạn chế về năng lực quản trị sẽ phải đối mặt với áp lực ngày càng lớn.

Tuy nhiên, không nên nhìn nhận sự phân hóa này là cuộc cạnh tranh về quy mô vốn hay quỹ đất. Trong cùng một điều kiện thị trường, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp có thể rất khác nhau, tùy thuộc vào chiến lược đầu tư, năng lực quản trị, khả năng dự báo thị trường và hiệu quả sử dụng nguồn lực. Một doanh nghiệp có quy mô lớn chưa chắc đã có hiệu quả kinh doanh tương xứng, trong khi những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ vẫn có thể tạo dựng vị thế nếu xác định được lợi thế riêng và phát huy tốt năng lực của mình.

Cùng với đó, việc hoàn thiện thể chế, nâng cao tính minh bạch của thông tin quy hoạch, đất đai và dữ liệu thị trường cũng đang đặt ra những yêu cầu mới đối với hoạt động cạnh tranh. Khi khả năng tiếp cận thông tin được cải thiện, những lợi thế dựa nhiều vào sự bất cân xứng thông tin hoặc kỳ vọng tăng giá sẽ khó duy trì bền vững. Thay vào đó, năng lực phát triển dự án và hiệu quả sử dụng nguồn lực sẽ ngày càng có vai trò quan trọng.

Nhìn tổng thể, tôi cho rằng thị trường bất động sản đang bước vào giai đoạn cạnh tranh toàn diện và có tính sàng lọc cao hơn. Quỹ đất, vị trí, nguồn vốn và khả năng hoàn thiện pháp lý vẫn là những lợi thế quan trọng, nhưng chưa đủ để bảo đảm sự phát triển dài hạn. Vị thế của doanh nghiệp sẽ ngày càng phụ thuộc vào khả năng chuyển hóa những nguồn lực và cơ hội đầu tư thành hiệu quả kinh doanh thực chất, đồng thời duy trì năng lực thích ứng và phát triển qua các chu kỳ thị trường.

- Cùng với những chuyển động đó, nhu cầu và cách thức lựa chọn bất động sản của khách hàng đang có những thay đổi như thế nào, thưa ông? Sự thay đổi này đang đặt ra những yêu cầu gì đối với chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bất động sản?

TS. Nguyễn Văn Đính: Một thay đổi đáng chú ý là khách hàng đang có xu hướng đánh giá bất động sản toàn diện hơn, gắn với giá trị sử dụng và hiệu quả kinh tế thực tế. Vị trí, pháp lý, giá bán hay tiềm năng tăng giá vẫn là những tiêu chí quan trọng, nhưng người mua ngày càng quan tâm đến chất lượng sử dụng, khả năng khai thác và những lợi ích có thể nhận được trong dài hạn.

Đối với người mua nhà để ở, sự quan tâm đã mở rộng từ chất lượng căn nhà sang môi trường sống trong tổng thể dự án, bao gồm kết nối giao thông, hệ thống tiện ích, dịch vụ và các điều kiện sinh hoạt thiết yếu. Chẳng hạn, giá trị vị trí cần được xem xét trong mối quan hệ với thời gian di chuyển, khả năng tiếp cận việc làm, giáo dục, y tế và chi phí sinh hoạt thay vì chỉ dựa vào khoảng cách đến trung tâm. Một căn nhà có giá bán thấp hơn chưa chắc mang lại lợi ích kinh tế tốt hơn nếu người dân phải dành quá nhiều thời gian và chi phí cho việc đi lại, sinh hoạt.

Đối với khách hàng đầu tư, bên cạnh kỳ vọng tăng giá, những yếu tố như khả năng cho thuê, tạo dòng tiền, tính thanh khoản và khả năng duy trì giá trị tài sản cũng ngày càng được chú trọng. Điều đó cho thấy sức hấp dẫn của bất động sản cần được nhìn nhận gắn với mục đích sử dụng và hiệu quả kinh tế cụ thể.

Sự thay đổi này cũng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với chất lượng sản phẩm. Chất lượng không chỉ thể hiện ở thiết kế, vật liệu, kiến trúc hay hệ thống tiện ích khi bàn giao, mà còn được kiểm chứng trong quá trình quản lý, vận hành và sử dụng. Một dự án được đầu tư hiện đại nhưng thiếu sự bảo trì, quản lý hiệu quả vẫn có thể khiến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của cư dân suy giảm, ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của tài sản về lâu dài.

Đặc biệt, trong bối cảnh mặt bằng giá bất động sản còn cao so với thu nhập của một bộ phận lớn người dân, khách hàng sẽ càng phải cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và những lợi ích thực tế nhận được. Việc bổ sung nhiều tiện ích, công nghệ hay dịch vụ chưa chắc làm tăng sức hấp dẫn của sản phẩm nếu giá bán và chi phí sử dụng vượt quá khả năng chi trả của nhóm khách hàng mục tiêu.

Từ góc độ cạnh tranh, tôi cho rằng doanh nghiệp ngày càng phải thuyết phục khách hàng bằng chất lượng và những lợi ích có thể kiểm chứng trong thực tế. Uy tín và vị thế của chủ đầu tư vì thế cũng sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thực hiện những cam kết đã đưa ra.

- Từ sự thay đổi trong nhu cầu và cách thức đánh giá giá trị bất động sản của khách hàng, theo ông, tư duy phát triển và tạo lập giá trị của các doanh nghiệp bất động sản Việt Nam đang có những chuyển dịch như thế nào? Những thay đổi đó đã được thể hiện ra sao trong thực tiễn phát triển dự án?

TS. Nguyễn Văn Đính: Những chuyển động của thị trường đang thúc đẩy một sự thay đổi quan trọng trong tư duy phát triển của doanh nghiệp bất động sản, đó là chuyển từ việc chủ yếu tập trung vào hình thành, kinh doanh sản phẩm sang quan tâm toàn diện hơn đến quá trình tạo lập và phát huy giá trị của dự án trong dài hạn.

Trước đây, trong một số giai đoạn thị trường tăng trưởng nóng, hoạt động của không ít doanh nghiệp chủ yếu xoay quanh việc tìm kiếm quỹ đất, hoàn thiện thủ tục đầu tư, triển khai xây dựng và đưa sản phẩm ra thị trường. Hiệu quả dự án thường được nhìn nhận nhiều qua doanh số bán hàng, tốc độ tiêu thụ và khả năng thu hồi vốn. Khi sản phẩm được bàn giao, phần lớn mục tiêu kinh doanh trước mắt của chủ đầu tư cũng đã hoàn thành.

Cách tiếp cận đó có thể phù hợp với mục tiêu kinh doanh trong từng giai đoạn nhưng cũng bộc lộ những giới hạn nhất định. Một dự án có kết quả bán hàng tốt chưa chắc đã tạo ra hiệu quả tương xứng trong quá trình khai thác. Ngược lại, những giá trị được hình thành sau khi công trình đi vào hoạt động, từ sức sống của một khu đô thị, sự phát triển của cộng đồng cư dân đến khả năng khai thác thương mại và dịch vụ có thể đóng góp đáng kể vào giá trị tổng thể của dự án.

Chính vì vậy, điểm thay đổi đáng chú ý là doanh nghiệp đang từng bước mở rộng mục tiêu phát triển, từ việc tạo ra những sản phẩm để kinh doanh sang kiến tạo các không gian sống, hệ sinh thái dịch vụ và hoạt động kinh tế có khả năng phát triển lâu dài. Theo đó, việc xác định mô hình đầu tư, tổ chức các chức năng và khai thác tiềm năng của dự án ngày càng cần được tính toán trong một chiến lược tổng thể.

Cùng với đó là sự thay đổi trong cách nhìn nhận hiệu quả đầu tư. Những quyết định từ giai đoạn quy hoạch, thiết kế và xây dựng cần tính đến yêu cầu khai thác, bảo trì, vận hành và khả năng thích ứng của công trình trong tương lai. Hiệu quả dự án vì thế cần được xem xét xuyên suốt vòng đời tài sản, gắn với khả năng sử dụng nguồn lực và duy trì hoạt động sau khi hoàn thành đầu tư.

Những chuyển động này đã bước đầu được thể hiện qua chiến lược và mô hình phát triển của một số doanh nghiệp bất động sản. Chẳng hạn, CapitaLand Development chú trọng tăng trưởng có chọn lọc, cân nhắc kỹ địa điểm, phân khúc khách hàng và hiệu quả phân bổ nguồn vốn, đồng thời tăng cường sự phối hợp giữa các khâu trong quá trình phát triển dự án.

Ở một hướng tiếp cận khác, Sun Group chú trọng kiến tạo các hệ sinh thái điểm đến, kết nối du lịch, nghỉ dưỡng với vui chơi giải trí, thương mại và dịch vụ. Tư duy này cũng được mở rộng sang lĩnh vực đô thị, điển hình như Charmora City tại Nha Trang, khi doanh nghiệp định hướng phát triển các không gian an cư, hành chính, thương mại và giải trí trên cơ sở phát huy đặc điểm tự nhiên, cảnh quan và tiềm năng của địa phương.

Với Vinhomes Green Paradise tại Cần Giờ, dự án được định hướng phát triển theo mô hình đô thị du lịch, nghỉ dưỡng và giải trí tích hợp, hướng tới hình thành một điểm đến có khả năng thu hút cư dân, du khách và các hoạt động kinh tế quanh năm. Trong khi đó, tại Thanh Phú Centre Point, BIM Land vận dụng tư duy kiến tạo điểm đến vào phát triển đô thị tích hợp, chú trọng tổ chức các không gian an cư, thương mại, dịch vụ và tiện ích công cộng thành một hệ thống có khả năng bổ trợ lẫn nhau. Theo cách tiếp cận này, giá trị dự án được kỳ vọng hình thành từ sự tương tác giữa cộng đồng cư dân, hoạt động kinh doanh và các dịch vụ đô thị.

Dù lựa chọn những mô hình khác nhau, các trường hợp này cho thấy một xu hướng đáng chú ý trong tư duy phát triển bất động sản: Doanh nghiệp đang mở rộng cách nhìn về hiệu quả đầu tư, từ khả năng khai thác và thương mại hóa sản phẩm sang tổ chức những không gian, chức năng và hoạt động có khả năng hỗ trợ lẫn nhau, qua đó tạo điều kiện để giá trị dự án tiếp tục được hình thành và phát huy trong dài hạn.

Tất nhiên, mức độ chuyển dịch giữa các doanh nghiệp và phân khúc thị trường vẫn có sự khác biệt. Một số chủ đầu tư đã hình thành chiến lược phát triển tương đối đồng bộ, chú trọng cả giai đoạn đầu tư lẫn quá trình khai thác, vận hành tài sản. Trong khi đó, cũng còn những doanh nghiệp tập trung nhiều vào mục tiêu kinh doanh trước mắt, chưa dành sự quan tâm tương xứng đến hiệu quả lâu dài của dự án.

Theo tôi, sự chuyển đổi này cần được nhìn nhận như một quá trình phát triển về tư duy quản trị và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp bất động sản. Những định hướng đầu tư đang hình thành sẽ tiếp tục được kiểm chứng thông qua hiệu quả triển khai, khả năng đưa các công trình và không gian vào sử dụng cũng như sức sống của các hoạt động kinh tế, dịch vụ sau đầu tư. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá năng lực kiến tạo giá trị dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy thị trường phát triển theo hướng chuyên nghiệp và bền vững hơn.

- Theo ông, doanh nghiệp cần chú trọng những gì trong chiến lược đầu tư, tổ chức phát triển và khai thác dự án?

TS. Nguyễn Văn Đính: Điều quan trọng trước hết là doanh nghiệp cần thay đổi cách tiếp cận ngay từ khi hình thành ý tưởng đầu tư. Nếu tư duy phát triển sản phẩm thường bắt đầu từ câu hỏi doanh nghiệp có quỹ đất ở đâu, có thể xây dựng những gì và đưa ra thị trường với mức giá nào, thì tư duy kiến tạo giá trị đòi hỏi phải xác định rõ dự án sẽ đáp ứng nhu cầu gì, phục vụ những đối tượng nào và có thể đóng góp như thế nào vào sự phát triển của khu vực trong dài hạn.

Sự khác biệt này có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả đầu tư. Bởi trên thực tế, không phải mọi quỹ đất đều phù hợp với những mô hình phát triển giống nhau, cũng như một sản phẩm đã thành công ở địa phương này chưa chắc có thể tạo ra hiệu quả tương tự khi được nhân rộng sang địa phương khác. Mỗi dự án cần được nghiên cứu trong mối quan hệ với điều kiện kinh tế, dân cư, hạ tầng, khả năng thu hút các hoạt động sản xuất, kinh doanh và triển vọng phát triển của khu vực.

Chẳng hạn, đối với một khu đô thị mới, bài toán đặt ra là phải tính toán khả năng thu hút cư dân đến sinh sống, hình thành các hoạt động thương mại, dịch vụ và từng bước tạo ra một cộng đồng đô thị thực sự. Tương tự, với bất động sản du lịch, nghỉ dưỡng, hiệu quả dự án cần được nghiên cứu trên cơ sở đặc điểm thị trường khách, khả năng kết nối, thời gian lưu trú, nhu cầu sử dụng dịch vụ và điều kiện duy trì hoạt động kinh doanh.

Từ đó, doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu, dự báo thị trường và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với từng loại hình bất động sản. Những quyết định về quy mô, cơ cấu sản phẩm, chức năng sử dụng và tiến độ đầu tư phải được đặt trong một phương án phát triển tổng thể, có cơ sở về nhu cầu và tính khả thi, thay vì phụ thuộc quá nhiều vào xu hướng thị trường tại một thời điểm.

Một yêu cầu quan trọng khác là thay đổi cách phân bổ nguồn lực và quản trị hoạt động đầu tư. Bất động sản là lĩnh vực có chu kỳ phát triển dài, nhu cầu vốn lớn và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ pháp lý, thị trường đến điều kiện kinh tế vĩ mô. Vì vậy, một chiến lược đầu tư dài hạn phải đi kèm với năng lực tài chính tương ứng, kế hoạch triển khai có tính khả thi và khả năng kiểm soát rủi ro trong những tình huống thị trường không diễn biến như kỳ vọng.

Doanh nghiệp cần xác định rõ thứ tự ưu tiên, lựa chọn thời điểm và quy mô triển khai phù hợp, đồng thời cân đối nguồn vốn với tiến độ đầu tư và khả năng tạo doanh thu của dự án. Đặc biệt, với những mô hình đô thị tích hợp hoặc bất động sản du lịch, nghỉ dưỡng có nhiều chức năng, việc phát triển đồng bộ không đồng nghĩa với đầu tư dàn trải tất cả các hạng mục ngay từ đầu. Điều quan trọng là phải xác định được những cấu phần có vai trò nền tảng, những hạng mục tạo điều kiện thu hút người sử dụng và lộ trình hoàn thiện các chức năng còn lại.

Cách tổ chức đầu tư như vậy giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc sử dụng nguồn lực, đồng thời hạn chế tình trạng công trình đã hoàn thành nhưng chưa hình thành được các điều kiện cần thiết để đưa vào khai thác hiệu quả.

Bên cạnh đó, cần có sự thay đổi trong mối quan hệ giữa phát triển dự án và tổ chức khai thác tài sản. Trong mô hình phát triển dài hạn, những yêu cầu của giai đoạn vận hành cần được xem xét ngay từ quá trình chuẩn bị đầu tư. Điều này liên quan đến việc lựa chọn công năng, tổ chức không gian, xác định phương thức quản lý và xây dựng phương án kinh doanh phù hợp với từng loại hình tài sản.

Đặc biệt, cần phân biệt giữa hoàn thành xây dựng một công trình với việc đưa công trình đó vào hoạt động hiệu quả. Một trung tâm thương mại chỉ phát huy đầy đủ giá trị khi có khả năng thu hút các hoạt động kinh doanh và khách hàng; một khu đô thị cần có cư dân, dịch vụ và các hoạt động sinh hoạt thường xuyên; còn một khu nghỉ dưỡng phải duy trì được khả năng đón khách và khai thác dịch vụ. Vì vậy, kế hoạch phát triển dự án cần gắn với phương án tổ chức hoạt động sau đầu tư, bảo đảm các công trình và chức năng được hình thành có điều kiện phát huy hiệu quả trên thực tế.

Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần đổi mới phương thức quản trị và đánh giá kết quả đầu tư. Bên cạnh những chỉ tiêu quen thuộc như doanh thu, lợi nhuận, tiến độ triển khai và tốc độ tiêu thụ sản phẩm, cần quan tâm hơn đến khả năng khai thác tài sản, hiệu quả sử dụng vốn, mức độ hoàn thiện các chức năng của dự án và những kết quả đạt được trong quá trình vận hành.

Tất nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng phải trực tiếp tham gia quản lý, khai thác mọi tài sản sau khi bàn giao. Tùy theo mô hình kinh doanh, chủ đầu tư có thể lựa chọn phát triển để bán, cho thuê, trực tiếp vận hành hoặc kết hợp nhiều hình thức. Quan trọng là ngay từ đầu phải xác định được trách nhiệm, phương thức tổ chức và điều kiện cần thiết để giá trị dự án được duy trì sau khi chuyển giao cho các chủ thể khác.

Nhìn tổng thể, tôi cho rằng chuyển từ phát triển sản phẩm sang kiến tạo giá trị dài hạn đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực trên cả ba phương diện: Xác định đúng cơ hội và mục tiêu đầu tư, tổ chức triển khai một cách hiệu quả và bảo đảm khả năng phát huy giá trị của tài sản sau khi hoàn thành.

Đây là sự thay đổi có tính chiến lược, bởi nó tác động trực tiếp đến cách doanh nghiệp lựa chọn dự án, sử dụng nguồn lực, tổ chức hoạt động và đánh giá thành công. Khi những yếu tố này được đặt trong một định hướng phát triển nhất quán, doanh nghiệp sẽ có điều kiện tạo dựng những giá trị bền vững hơn cho hoạt động kinh doanh, đồng thời đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế, đô thị và đời sống xã hội.

- Những yêu cầu về đổi mới chiến lược đầu tư, tổ chức phát triển và khai thác dự án như ông vừa đề cập cũng đặt ra không ít thách thức đối với doanh nghiệp bất động sản. Từ thực tiễn thị trường Việt Nam hiện nay, đâu là những điểm nghẽn lớn nhất khiến quá trình chuyển từ phát triển sản phẩm sang kiến tạo giá trị dài hạn chưa thể diễn ra đồng đều và hiệu quả, thưa ông?

TS. Nguyễn Văn Đính: Theo tôi, khó khăn lớn nhất hiện nay chủ yếu là khoảng cách giữa định hướng phát triển với năng lực và điều kiện thực tế để triển khai. Bởi chuyển đổi tư duy là một quá trình, nhưng để hiện thực hóa những mục tiêu đó đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ về nguồn lực, năng lực quản trị và phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.

Trước hết, một điểm nghẽn đáng chú ý nằm ở sự khác biệt giữa mục tiêu kinh doanh trước mắt và yêu cầu phát triển dài hạn. Bất động sản là lĩnh vực có nhu cầu vốn lớn, thời gian đầu tư và thu hồi vốn kéo dài. Trong khi đó, không ít doanh nghiệp vẫn chịu áp lực về dòng tiền, nghĩa vụ tài chính và tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Những sức ép này có thể khiến chủ đầu tư ưu tiên các hạng mục sớm tạo doanh thu, trong khi những cấu phần phục vụ hoạt động lâu dài của dự án chưa được đầu tư tương xứng.

Điều này đặc biệt rõ đối với các dự án đô thị tích hợp hoặc bất động sản du lịch, nghỉ dưỡng. Để một khu đô thị hình thành sức sống, ngoài các sản phẩm nhà ở còn cần những điều kiện để thu hút cư dân, hoạt động thương mại và dịch vụ. Tương tự, với một điểm đến du lịch, hiệu quả khai thác phụ thuộc vào khả năng thu hút khách và duy trì hoạt động kinh doanh thường xuyên. Tuy nhiên, những cấu phần tạo ra giá trị lâu dài thường cần thời gian để phát huy hiệu quả, trong khi chi phí đầu tư, duy trì và nghĩa vụ tài chính có thể phát sinh từ rất sớm. Sự khác biệt về thời điểm bỏ vốn và thu được lợi ích chính là một thách thức đối với doanh nghiệp.

Một vấn đề khác là sự mất cân đối giữa cơ cấu sản phẩm và nhu cầu thị trường. Thời gian qua, nguồn cung bất động sản vẫn tập trung khá nhiều vào những phân khúc có giá bán cao, trong khi các sản phẩm phù hợp với khả năng chi trả của đông đảo người dân còn hạn chế. Điều này phần nào phản ánh những bất cập trong việc lựa chọn cơ hội đầu tư và xác định đối tượng khách hàng. Khi quyết định phát triển dự án chịu ảnh hưởng lớn từ kỳ vọng lợi nhuận và khả năng thương mại hóa sản phẩm, những nhu cầu có quy mô lớn nhưng biên lợi nhuận thấp hơn có thể chưa được đáp ứng đầy đủ.

Tất nhiên, không thể quy toàn bộ sự mất cân đối đó cho chiến lược của doanh nghiệp. Chi phí đất đai, giải phóng mặt bằng, đầu tư hạ tầng, vốn vay và thời gian thực hiện thủ tục đều tác động đến tính khả thi của từng phân khúc. Khi chi phí đầu vào ở mức cao, doanh nghiệp cũng gặp khó khăn trong việc phát triển sản phẩm có giá bán phù hợp mà vẫn bảo đảm hiệu quả đầu tư. Đây là điểm nghẽn có tính hệ thống, vượt ra ngoài khả năng giải quyết của riêng từng chủ đầu tư.

Bên cạnh đó là sự chênh lệch về năng lực quản trị và tổ chức phát triển dự án. Để triển khai những mô hình có nhiều chức năng, yêu cầu kỹ thuật và hoạt động khai thác đa dạng, doanh nghiệp cần năng lực nghiên cứu thị trường, quản lý tài chính, kiểm soát rủi ro và điều hành dự án ở mức độ cao hơn. Trong khi một số doanh nghiệp lớn đã tích lũy được kinh nghiệm và nguồn lực để phát triển những mô hình tương đối đồng bộ, không ít doanh nghiệp khác vẫn gặp hạn chế về vốn, nhân lực chuyên môn, dữ liệu và năng lực quản trị.

Một hạn chế đáng lưu ý là khả năng nghiên cứu, dự báo và đánh giá hiệu quả dự án trong dài hạn. Ở những mô hình phát triển mới, doanh nghiệp phải tính toán nhiều biến số như tốc độ hình thành cộng đồng cư dân, nhu cầu thương mại, khả năng thu hút khách hàng và hiệu quả sử dụng các công trình. Nếu thiếu thông tin đáng tin cậy hoặc năng lực dự báo chưa đáp ứng yêu cầu, việc xác định quy mô, cơ cấu chức năng và thời điểm triển khai có thể chưa sát với diễn biến thực tế, ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác sau đầu tư.

Đặc biệt, quá trình tạo lập giá trị bất động sản còn phụ thuộc vào sự tham gia của nhiều chủ thể, từ tư vấn quy hoạch, thiết kế, xây dựng, cung ứng vật liệu, công nghệ đến quản lý vận hành và dịch vụ. Mỗi đơn vị có chuyên môn, mục tiêu kinh doanh và phạm vi trách nhiệm riêng. Nếu thiếu sự phối hợp đồng bộ, những quyết định ở một khâu có thể làm phát sinh khó khăn cho các khâu tiếp theo.

Chẳng hạn, một phương án thiết kế có thể thuận lợi cho việc triển khai xây dựng nhưng chưa thực sự phù hợp với yêu cầu vận hành; hoặc việc lựa chọn vật liệu, thiết bị chủ yếu theo chi phí mua sắm ban đầu có thể làm gia tăng chi phí bảo trì, thay thế trong quá trình sử dụng. Khi các khâu được xem xét tương đối độc lập, hiệu quả của từng đơn vị chưa chắc đã tạo nên hiệu quả tối ưu cho toàn bộ dự án. Điều này cho thấy chất lượng phát triển bất động sản còn chịu ảnh hưởng bởi năng lực phối hợp và tổ chức hoạt động giữa các chủ thể tham gia.

Từ những vấn đề trên, có thể thấy quá trình chuyển sang kiến tạo giá trị dài hạn không chỉ đặt ra yêu cầu đối với từng doanh nghiệp, mà còn phụ thuộc vào điều kiện vận hành của thị trường và năng lực của cả hệ sinh thái tham gia phát triển bất động sản. Một chủ đầu tư dù có chiến lược tốt vẫn có thể gặp khó khăn nếu thiếu nguồn lực phù hợp, môi trường đầu tư chưa thuận lợi hoặc các khâu trong quá trình thực hiện chưa được kết nối hiệu quả.

- Những điểm nghẽn vừa phân tích cho thấy, để hiện thực hóa mục tiêu kiến tạo giá trị dài hạn, doanh nghiệp bất động sản phải giải quyết bài toán sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn, nhất là khi yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao trong khi chi phí đầu tư và khả năng chi trả của khách hàng còn nhiều sức ép. Theo ông, đâu là những giải pháp cần ưu tiên để tối ưu chi phí, kiểm soát giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời bảo đảm hiệu quả đầu tư?

TS. Nguyễn Văn Đính: Giải pháp căn cơ nằm ở việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực trong toàn bộ quá trình phát triển dự án. Doanh nghiệp cần xác định đúng những giá trị cần đầu tư, hạn chế các khoản chi phí không cần thiết và nâng cao năng suất, qua đó tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp mà vẫn bảo đảm hiệu quả kinh doanh.

Trước hết, cần xác lập những tiêu chuẩn sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng chi trả của từng phân khúc khách hàng. Thay vì chạy theo số lượng tiện ích, quy mô công trình hay những yếu tố tạo khác biệt về hình thức, chủ đầu tư cần đánh giá mức độ cần thiết và hiệu quả sử dụng của từng hạng mục, ưu tiên các yếu tố tác động trực tiếp đến công năng, độ bền, sự an toàn và chất lượng sử dụng. Đặc biệt, đối với phân khúc nhà ở phục vụ nhu cầu của số đông, việc lựa chọn đúng những giá trị cần đầu tư sẽ giúp tập trung nguồn lực cho các hạng mục thiết yếu, hạn chế chi phí làm tăng giá thành nhưng không đem lại lợi ích tương xứng.

Thực tế, một số doanh nghiệp đang tiếp cận bài toán này theo những hướng khá cụ thể. Chẳng hạn, tại dự án The Aspira, Sai Gon High Rise chú trọng tối ưu thiết kế và sử dụng nguồn lực nhằm nâng cao giá trị sử dụng, đồng thời hướng tới mức giá phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Trong khi đó, DICERA Holdings lựa chọn phát triển hệ thống tiện ích theo nhu cầu thực tế, chú trọng tính hợp lý trong tổ chức không gian thay vì chạy theo số lượng hạng mục. Những cách tiếp cận này cho thấy khả năng kiểm soát giá thành phụ thuộc đáng kể vào việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực đầu tư ngay từ đầu.

Bên cạnh việc xác định đúng tiêu chuẩn sản phẩm, một dư địa quan trọng để tối ưu chi phí nằm ở việc nâng cao hiệu quả tổ chức và quản trị quá trình phát triển dự án. Những khoản phát sinh do điều chỉnh thiết kế, tổ chức thi công thiếu đồng bộ, chậm tiến độ hoặc sử dụng vật tư không hợp lý có thể làm gia tăng đáng kể tổng mức đầu tư mà không tạo thêm giá trị cho công trình.

Để hạn chế những chi phí này, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư, hoàn thiện phương án thiết kế, tăng cường kiểm soát tiến độ, vật tư và chất lượng thi công. Đồng thời, việc ứng dụng các giải pháp như mô hình thông tin công trình (BIM), chuẩn hóa thiết kế, công nghiệp hóa một số công đoạn xây dựng và đổi mới phương thức quản lý dự án có thể góp phần giảm sai sót, hạn chế khối lượng phải làm lại, tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất. Tuy nhiên, việc lựa chọn công nghệ cần căn cứ vào điều kiện và quy mô từng dự án, bảo đảm hiệu quả đầu tư thay vì chạy theo xu hướng.

Một vấn đề khác cần chú trọng là tối ưu chi phí trên cơ sở hiệu quả của toàn bộ vòng đời công trình. Có những giải pháp vật liệu, thiết bị hoặc công nghệ đòi hỏi chi phí ban đầu cao hơn nhưng có thể giúp tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí bảo trì và kéo dài tuổi thọ sử dụng. Ngược lại, phương án có giá mua thấp nhất chưa chắc đem lại hiệu quả kinh tế tốt nhất nếu phát sinh chi phí sửa chữa, thay thế và vận hành lớn về sau. Vì vậy, doanh nghiệp cần cân nhắc giữa chi phí đầu tư ban đầu và tổng chi phí trong quá trình sử dụng để lựa chọn phương án phù hợp.

Bên cạnh những giải pháp từ phía doanh nghiệp, việc giảm áp lực chi phí phát triển bất động sản còn đòi hỏi tiếp tục hoàn thiện môi trường đầu tư, tháo gỡ vướng mắc pháp lý, rút ngắn thời gian thực hiện thủ tục và cải thiện điều kiện tiếp cận nguồn vốn. Đây là những yếu tố quan trọng giúp hạn chế chi phí phát sinh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tạo thêm dư địa kiểm soát giá thành sản phẩm.

Dù vậy, cần phân biệt giữa tối ưu chi phí đầu tư và giảm giá bán. Giá bất động sản còn chịu tác động của quan hệ cung cầu, vị trí, đặc điểm sản phẩm và chiến lược kinh doanh. Việc tiết giảm chi phí giúp doanh nghiệp có thêm dư địa để xây dựng chính sách giá cạnh tranh hơn, nhưng không có nghĩa giá bán sẽ giảm tương ứng với khoản chi phí tiết kiệm được.

Về lâu dài, việc kiểm soát giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm phải bắt đầu từ cải thiện năng suất, hiệu quả trong toàn bộ quá trình phát triển dự án. Sử dụng hợp lý các nguồn lực, hạn chế những chi phí không cần thiết sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, bảo đảm hiệu quả kinh doanh mà vẫn duy trì được những tiêu chuẩn chất lượng cần thiết.

- Như ông vừa phân tích, việc nâng cao chất lượng, kiểm soát chi phí và hiệu quả đầu tư đòi hỏi sự đồng bộ trong toàn bộ quá trình phát triển dự án, với sự tham gia của nhiều chủ thể ở các lĩnh vực khác nhau. Theo ông, sự liên kết giữa các mắt xích trong chuỗi giá trị có vai trò như thế nào trong việc nâng cao hiệu quả chung của dự án? Thực tiễn thị trường bất động sản Việt Nam hiện nay đang đặt ra những vấn đề gì đối với sự liên kết này?

TS. Nguyễn Văn Đính: Trong giai đoạn thị trường bất động sản ngày càng đòi hỏi chất lượng phát triển cao hơn, sự liên kết giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bởi một dự án bất động sản, dù do một chủ đầu tư đứng ra phát triển, nhưng giá trị cuối cùng lại được hình thành từ sự đóng góp của nhiều doanh nghiệp, nhiều lĩnh vực chuyên môn trong suốt quá trình đầu tư, xây dựng và khai thác.

Mỗi mắt xích có một vai trò riêng. Đơn vị quy hoạch, tư vấn và thiết kế góp phần xác lập công năng, kiến trúc và các tiêu chuẩn kỹ thuật ban đầu; nhà thầu cùng các doanh nghiệp cung ứng vật liệu, thiết bị đảm nhiệm việc hiện thực hóa những yêu cầu đó thành công trình cụ thể; trong khi các đơn vị công nghệ, quản lý vận hành và dịch vụ góp phần duy trì, phát huy giá trị của tài sản khi đưa vào sử dụng. Vì vậy, chất lượng của dự án phụ thuộc vào cả năng lực chuyên môn của từng chủ thể và hiệu quả phối hợp giữa các bên.

Điều quan trọng là phải nhìn nhận chuỗi giá trị như một quá trình có tính liên tục, trong đó các công đoạn có quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Một quyết định ở giai đoạn đầu có thể ảnh hưởng đến chi phí, chất lượng và hiệu quả của những giai đoạn tiếp theo. Nếu thiếu sự phối hợp và thống nhất về mục tiêu, phương án được coi là tối ưu ở một công đoạn chưa chắc đã mang lại hiệu quả tốt nhất cho toàn bộ dự án.

Chẳng hạn, một phương án thiết kế có thể đáp ứng tốt yêu cầu kiến trúc nhưng chưa tính toán đầy đủ điều kiện thi công, dẫn đến việc phải điều chỉnh khi triển khai. Tương tự, việc lựa chọn vật liệu hoặc thiết bị chủ yếu dựa trên chi phí mua sắm ban đầu có thể giúp tiết kiệm ngân sách ở một hạng mục, nhưng lại làm gia tăng chi phí bảo trì, thay thế hoặc tiêu thụ năng lượng trong quá trình sử dụng. Khi đó, lợi ích đạt được ở một khâu có thể bị triệt tiêu bởi những chi phí phát sinh ở các khâu khác.

Ngược lại, khi các đơn vị tư vấn, thiết kế, thi công, cung ứng giải pháp và quản lý vận hành được kết nối, phối hợp từ những giai đoạn phù hợp, các yêu cầu về kỹ thuật, công năng, chất lượng và khai thác có điều kiện được xem xét một cách đồng bộ. Sự tham gia và trao đổi chuyên môn giữa các bên giúp phát hiện sớm những bất cập, hạn chế điều chỉnh trong quá trình thực hiện, đồng thời bảo đảm sự thống nhất giữa mục tiêu phát triển ban đầu với chất lượng công trình sau khi hoàn thành.

Ở góc độ kinh tế, sự phối hợp hiệu quả có thể giúp hạn chế chi phí phát sinh, giảm lãng phí nguồn lực, rút ngắn thời gian triển khai và nâng cao năng suất. Quan trọng hơn, liên kết chuỗi giá trị tạo điều kiện để các chủ thể phát huy thế mạnh chuyên môn, bổ sung năng lực cho nhau và lựa chọn những giải pháp có lợi cho toàn bộ dự án. Nhờ đó, giá trị của sự liên kết còn được thể hiện ở khả năng tạo ra những công trình đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng và duy trì hiệu quả trong dài hạn.

Tuy nhiên, nhìn vào thực tiễn thị trường bất động sản Việt Nam, sự liên kết giữa các chủ thể vẫn còn những hạn chế nhất định. Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp cùng tham gia phát triển dự án nhưng chủ yếu tập trung vào phạm vi công việc riêng, thiếu sự phối hợp xuyên suốt. Các đơn vị có thể tham gia ở những thời điểm khác nhau, sử dụng hệ thống thông tin và tiêu chuẩn kỹ thuật riêng, khiến việc trao đổi dữ liệu và xử lý những vấn đề liên quan giữa các công đoạn chưa thực sự hiệu quả.

Bên cạnh đó, sự khác biệt về mục tiêu và cách đánh giá hiệu quả hợp tác cũng là một trở ngại. Trong khi chủ đầu tư quan tâm đến kết quả tổng thể, các đơn vị cung ứng sản phẩm, dịch vụ thường phải bảo đảm chi phí, tiến độ và trách nhiệm trong phạm vi hợp đồng. Nếu quan hệ hợp tác chỉ tập trung vào kết quả từng hạng mục mà thiếu sự gắn kết về lợi ích và trách nhiệm chung, các bên sẽ khó có động lực đề xuất những giải pháp mang lại hiệu quả cao hơn cho toàn bộ dự án.

Sự chênh lệch về năng lực chuyên môn, trình độ công nghệ và khả năng quản trị giữa các doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chất lượng liên kết, nhất là đối với những dự án có quy mô lớn, mức độ tích hợp cao hoặc yêu cầu kỹ thuật phức tạp. Khi năng lực giữa các mắt xích chưa đồng đều, việc duy trì những tiêu chuẩn thống nhất trong toàn bộ quá trình phát triển và khai thác dự án sẽ gặp khó khăn.

Nhìn tổng thể, vấn đề đặt ra là nâng cao chất lượng liên kết giữa các chủ thể. Khi mục tiêu, thông tin, tiêu chuẩn và trách nhiệm được kết nối hiệu quả, năng lực của từng doanh nghiệp mới có điều kiện chuyển hóa thành giá trị chung cho toàn bộ dự án.

- Vậy theo ông, cần đổi mới cách thức tổ chức và cơ chế hợp tác như thế nào để nâng cao chất lượng liên kết, phát huy thế mạnh của từng doanh nghiệp và bảo đảm lợi ích chung trong quá trình phát triển dự án? Trong đó, các doanh nghiệp lớn có thể phát huy vai trò dẫn dắt, nâng cao năng lực của các đối tác và thúc đẩy sự phát triển của toàn bộ chuỗi giá trị bất động sản như thế nào?

TS. Nguyễn Văn Đính: Để phát triển chuỗi giá trị bất động sản một cách thực chất, điều quan trọng là phải chuyển từ tư duy hợp tác theo từng giao dịch, từng hợp đồng riêng lẻ sang cách tổ chức các mối quan hệ dựa trên mục tiêu phát triển chung và lợi ích lâu dài. Sự liên kết chỉ thực sự có ý nghĩa khi các chủ thể có điều kiện phát huy năng lực chuyên môn, phối hợp hiệu quả và cùng đóng góp vào chất lượng, giá trị cuối cùng của dự án.

Trước hết, cần phát triển những mô hình hợp tác phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng loại hình bất động sản. Không nhất thiết mọi doanh nghiệp phải tự thực hiện hoặc sở hữu toàn bộ các công đoạn trong chuỗi giá trị. Chủ đầu tư có thể tập trung vào những năng lực cốt lõi như phát triển dự án, tổ chức nguồn lực và quản trị tổng thể, đồng thời hợp tác với các doanh nghiệp chuyên sâu về thiết kế, xây dựng, vật liệu, công nghệ, quản lý vận hành và dịch vụ. Điều quan trọng là lựa chọn được những đối tác có năng lực phù hợp và tổ chức sự phối hợp trên cơ sở một định hướng phát triển thống nhất.

Để làm được điều đó, cần thay đổi cách thức kết nối các đơn vị tham gia dự án. Đối với những công trình có quy mô lớn hoặc yêu cầu kỹ thuật phức tạp, việc huy động ý kiến của nhà thầu, đơn vị cung ứng giải pháp công nghệ và đơn vị quản lý vận hành ngay từ giai đoạn chuẩn bị, thiết kế có thể giúp chủ đầu tư đánh giá đầy đủ hơn tính khả thi và hiệu quả của phương án phát triển. Sự phối hợp cần được duy trì theo những đầu mối, quy trình và trách nhiệm rõ ràng, bảo đảm các vấn đề phát sinh được xử lý kịp thời thay vì chuyển từ công đoạn này sang công đoạn khác.

Bên cạnh phương thức tổ chức, một yếu tố có tính quyết định là cơ chế phân chia lợi ích và trách nhiệm. Nếu các bên chỉ được đánh giá trên cơ sở hoàn thành phần việc riêng sẽ khó tạo động lực để họ chủ động đóng góp những giải pháp mang lại lợi ích cho toàn bộ dự án. Vì vậy, bên cạnh các yêu cầu về giá cả, chất lượng và tiến độ, cần nghiên cứu những cơ chế hợp tác gắn trách nhiệm và lợi ích của đối tác với các kết quả chung, phù hợp với tính chất công việc và mức độ rủi ro mà mỗi bên có thể kiểm soát.

Chẳng hạn, nếu một giải pháp kỹ thuật do nhà thầu hoặc đơn vị cung ứng đề xuất giúp rút ngắn thời gian thi công, nâng cao chất lượng hay giảm chi phí mà vẫn đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, những đóng góp đó cần có cơ chế đánh giá và ghi nhận phù hợp. Khi lợi ích được phân bổ hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thêm động lực đầu tư vào nghiên cứu, cải tiến công nghệ và đề xuất sáng kiến.

Trong quá trình này, các doanh nghiệp bất động sản lớn có thể giữ vai trò dẫn dắt quan trọng. Với quy mô đầu tư và hệ thống dự án lớn, những doanh nghiệp này có khả năng tạo ra thị trường cho các nhà thầu, nhà cung ứng vật liệu, thiết bị, công nghệ và dịch vụ. Khi hình thành được nhu cầu hợp tác ổn định, các đối tác sẽ có thêm cơ sở để đầu tư, mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực chuyên môn.

Quan trọng hơn, vai trò dẫn dắt còn thể hiện ở khả năng thiết lập và lan tỏa những tiêu chuẩn phát triển cao hơn. Khi chủ đầu tư đặt ra yêu cầu rõ ràng về chất lượng, công nghệ, tiến độ và quản trị, các doanh nghiệp muốn tham gia chuỗi giá trị phải từng bước nâng cao năng lực để đáp ứng. Nếu đi kèm với hoạt động hợp tác kỹ thuật, đào tạo nhân lực và hỗ trợ đổi mới công nghệ, quá trình này có thể thúc đẩy nâng cấp năng lực của cả mạng lưới đối tác.

Đối với những doanh nghiệp có tiềm năng nhưng quy mô còn hạn chế, các chương trình phát triển nhà cung ứng và quan hệ hợp tác dài hạn với những chủ đầu tư lớn có thể tạo điều kiện để họ từng bước đáp ứng các tiêu chuẩn cao hơn, mở rộng cơ hội tham gia những dự án có yêu cầu kỹ thuật và chuyên môn phức tạp.

Dĩ nhiên, để những mối liên kết này phát triển bền vững, cần bảo đảm tính minh bạch, công bằng và hài hòa lợi ích trong quan hệ hợp tác. Doanh nghiệp dẫn dắt phải có trách nhiệm trong việc xác lập yêu cầu, thực hiện cam kết và thanh toán theo thỏa thuận, đồng thời tạo điều kiện cạnh tranh lành mạnh để các đối tác có năng lực tham gia chuỗi giá trị. Việc nâng cao tiêu chuẩn không nên đồng nghĩa với chuyển toàn bộ chi phí và rủi ro sang những doanh nghiệp ở vị thế yếu hơn.

Nói cách khác, sức mạnh của một chuỗi giá trị bất động sản nằm ở hiệu quả năng lực của từng mắt xích. Khi doanh nghiệp lớn phát huy tốt vai trò tổ chức, dẫn dắt và các đối tác có điều kiện phát triển năng lực chuyên môn, sự hợp tác sẽ tạo ra giá trị lâu dài cho cả các bên tham gia và những dự án bất động sản được hình thành.

- Ở phạm vi rộng hơn, theo ông, việc phát triển chuỗi giá trị bất động sản có thể mở ra những cơ hội gì cho các doanh nghiệp trong những lĩnh vực liên quan, đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành bất động sản Việt Nam như thế nào?

TS. Nguyễn Văn Đính: Cần nhìn nhận bất động sản trong mối quan hệ với các ngành, lĩnh vực khác của nền kinh tế. Một dự án được triển khai sẽ tạo ra nhu cầu đối với nhiều doanh nghiệp từ xây dựng, vật liệu, thiết bị, công nghệ đến tư vấn và dịch vụ. Giá trị lan tỏa của bất động sản còn nằm ở khả năng tạo lập không gian và điều kiện phát triển cho những hoạt động kinh tế sau khi công trình được đưa vào sử dụng.

Trước hết, việc phát triển chuỗi giá trị sẽ mở rộng cơ hội cho các doanh nghiệp trong những lĩnh vực liên quan. Điều đáng chú ý là cơ hội không chỉ nằm ở quy mô đơn hàng, mà còn ở khả năng tham gia những công đoạn có giá trị gia tăng cao hơn. Thay vì chủ yếu cung ứng vật liệu, thiết bị hoặc thực hiện các phần việc riêng lẻ, những doanh nghiệp có năng lực có thể từng bước tham gia sâu hơn vào nghiên cứu, thiết kế, phát triển giải pháp và cung cấp các dịch vụ chuyên môn. Đây là cơ sở để doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và cải thiện vị trí trong chuỗi giá trị.

Ở phạm vi rộng hơn, một khu công nghiệp được đầu tư đồng bộ có thể tạo điều kiện thu hút các hoạt động sản xuất, logistics và dịch vụ hỗ trợ; một khu đô thị được khai thác hiệu quả có thể mở rộng không gian cho thương mại, giáo dục, y tế và các hoạt động kinh doanh; trong khi những dự án du lịch, nghỉ dưỡng có khả năng thu hút và duy trì lượng khách ổn định sẽ tạo thêm cơ hội cho các doanh nghiệp dịch vụ tại địa phương. Như vậy, đóng góp kinh tế của bất động sản còn được thể hiện qua những hoạt động tiếp tục hình thành và phát triển trong quá trình sử dụng.

Tuy nhiên, quy mô đầu tư lớn chưa đồng nghĩa với khả năng tạo ra những tác động lan tỏa kinh tế tương xứng. Một dự án có thể tạo ra nhu cầu lớn trong giai đoạn xây dựng nhưng đóng góp hạn chế về lâu dài nếu không được khai thác hiệu quả. Tương tự, nếu các doanh nghiệp trong nước chỉ tham gia những công đoạn có giá trị gia tăng thấp, sự phát triển của thị trường bất động sản cũng khó tạo động lực đủ mạnh để nâng cao năng lực của cộng đồng doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng phát triển dự án và khả năng hình thành những mối liên kết kinh tế bền vững mới là yếu tố quyết định giá trị lan tỏa trong dài hạn.

Ở góc độ cạnh tranh, sự phát triển của chuỗi giá trị sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực của toàn bộ hệ sinh thái doanh nghiệp bất động sản. Khi các doanh nghiệp xây dựng, vật liệu, công nghệ, tư vấn và dịch vụ từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, năng suất và khả năng cung ứng, thị trường sẽ có thêm nền tảng để phát triển những dự án có chất lượng cao hơn, hiệu quả hơn và đáp ứng những yêu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế.

Nhìn rộng hơn, ý nghĩa của sự dịch chuyển giá trị trong bất động sản nằm ở khả năng chuyển hóa nguồn lực đầu tư thành những giá trị kinh tế và xã hội lâu dài. Một thị trường phát triển hiệu quả không chỉ tạo ra nhiều công trình, dự án mà còn góp phần hình thành những không gian sống, sản xuất và kinh doanh có chất lượng, mở rộng cơ hội cho cộng đồng doanh nghiệp và đóng góp ngày càng thực chất cho sự phát triển của nền kinh tế.

- Có thể nói, nâng cao chất lượng phát triển và tăng cường liên kết theo chuỗi giá trị sẽ là những yếu tố quan trọng để bất động sản Việt Nam chuyển từ lợi thế về quy mô sang năng lực tạo lập giá trị bền vững, đồng thời mở rộng khả năng đóng góp cho nền kinh tế.

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Đính về những chia sẻ sâu sắc!