Vingroup - Khát vọng “vị quốc” và “cuộc trắc nghiệm niềm tin” của dân tộc

Suốt nhiều thập kỷ, tâm lý "mình nhỏ, mình yếu" từng là một chiếc bóng phủ dài lên tư duy phát triển của người Việt. Nhưng trong kỷ nguyên mới, khi Nghị quyết 68 xác định rõ việc hình thành các tập đoàn kinh tế tư nhân tầm cỡ khu vực và toàn cầu, thì rào cản lớn nhất không còn là vốn, công nghệ hay thị trường, mà chính là sự tự tin của dân tộc để vươn ra thế giới.

Với góc nhìn khoa học thể chế sâu sắc, TS. Nguyễn Sĩ Dũng, thành viên Hội đồng tư vấn chính sách của Thủ tướng Chính phủ, nguyên Phó Chủ nhiệm Văn phòng Quốc hội, nhìn nhận: Người đứng đầu Vingroup, doanh nhân Phạm Nhật Vượng không bao giờ dao động hay lung lay, kể cả khi đối mặt với những lựa chọn sinh tử, đầy rủi ro. Trong quá trình tiếp xúc với lãnh đạo Vingroup, ông cảm nhận rõ nét một đội ngũ có chiều sâu tư duy chiến lược, sự liêm chính trong quản trị và đặc biệt là tinh thần "vị quốc", làm kinh doanh không chỉ để mưu cầu lợi nhuận, mà còn phụng sự đất nước bằng khát vọng dấn thân.

Từ câu chuyện Vingroup bước vào ngành công nghiệp ô tô điện, một "sân chơi" khắc nghiệt bậc nhất trên thương trường, đến tầm nhìn đường sắt tốc độ cao, TS. Nguyễn Sĩ Dũng nhìn thấy ở đó tín hiệu thay đổi tâm thế của cả một dân tộc. Ông ví Vingroup như "sếu đầu đàn" của kinh tế tư nhân Việt Nam, dám mơ lớn, mở luồng gió, dẫn dắt chuỗi giá trị, tạo thế và lực để cả đội hình doanh nghiệp bứt tốc.

Và ông khẳng định, nếu chúng ta muốn đất nước bứt phá, rất cần có những doanh nghiệp dám mở đường như vậy và cần cả một môi trường chính sách, xã hội ủng hộ để họ không đơn độc trên con đường đầy rủi ro này. Việt Nam cần một chiến lược phát triển nhất quán, sự đồng hành thực chất của Nhà nước và một triết lý gắn kết giữa tầm nhìn và bản lĩnh của doanh nghiệp tiên phong, sự hậu thuẫn chiến lược của Nhà nước và sự ủng hộ mạnh mẽ của xã hội. Như thường lệ, TS. Nguyễn Sĩ Dũng, một trí tuệ lớn, luôn biết cách nhìn Việt Nam từ những tọa độ rộng lớn hơn, để thấy rõ con đường mà chúng ta phải đi.

Đó là hành trình "gieo hạt mầm" cho tương lai dân tộc!

- Việt Nam khởi đầu từ một nền kinh tế nông nghiệp, từng đặt mục tiêu công nghiệp hóa nhưng không thành công trọn vẹn. Từ góc nhìn của ông, sự chuyển hướng của Vingroup thông qua VinFast có phải là nỗ lực dấn thân của doanh nghiệp tư nhân để góp phần khởi động lại tiến trình công nghiệp hóa ở một tầm cao hơn, trong bối cảnh thế giới đã bước sang kỷ nguyên xanh và số?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Việt Nam đã từng đặt mục tiêu công nghiệp hóa từ nhiều thập kỷ trước, nhưng kết quả chưa thật trọn vẹn, một phần vì chúng ta khởi đầu trong bối cảnh kinh tế còn nghèo, nền tảng công nghệ và doanh nghiệp công nghiệp chưa đủ mạnh.

Trong bối cảnh thế giới đã bước sang kỷ nguyên kinh tế xanh và kinh tế số, việc Vingroup quyết định chuyển hướng mạnh sang lĩnh vực công nghiệp ô tô điện với VinFast là một động thái rất đáng chú ý. Đây không chỉ là một quyết định kinh doanh, mà còn là một tín hiệu khởi động lại tiến trình công nghiệp hóa của Việt Nam ở một tầm cao hơn, nơi công nghệ, năng lượng sạch và kết nối số trở thành trụ cột.

Điều quan trọng là, nỗ lực này xuất phát từ khu vực tư nhân, vốn năng động, linh hoạt và chịu áp lực cạnh tranh toàn cầu. Thành công hay không, vẫn còn nhiều thách thức phía trước, nhưng điều đáng trân trọng là tinh thần dấn thân. Nếu chúng ta muốn đất nước bứt phá, cần có những doanh nghiệp dám mở đường như vậy, và cần cả một môi trường chính sách, xã hội ủng hộ để họ không đơn độc trên con đường đầy rủi ro này.

- Vingroup dấn thân vào ô tô điện khi xuất phát điểm của nền kinh tế còn thấp, rủi ro thị trường và công nghệ rất lớn. Ông nhìn thấy gì ở lựa chọn này: Một hành động mạo hiểm, một quyết định chiến lược, hay một biểu hiện sâu sắc của tinh thần "vì quốc gia dân tộc"?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Khi một doanh nghiệp chọn bước vào ngành ô tô điện, một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư khổng lồ, công nghệ phức tạp và cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, trong khi xuất phát điểm của nền kinh tế còn thấp, chắc chắn đó là một lựa chọn vừa mạo hiểm, vừa chiến lược.

Mạo hiểm vì rủi ro về thị trường, công nghệ và thương hiệu là rất lớn, nhất là khi phải đối đầu với những hãng đã tích lũy hàng chục, thậm chí hàng trăm năm kinh nghiệm trong ngành. Chiến lược vì nếu thành công, Việt Nam sẽ có một vị trí trong chuỗi giá trị công nghiệp toàn cầu ở một lĩnh vực công nghệ cao, gắn với xu thế xanh hóa và số hóa của thế giới.

Yếu tố "vì quốc gia dân tộc", theo tôi không phải là khẩu hiệu, mà thể hiện ở chỗ Vingroup chấp nhận vượt ra ngoài "vùng an toàn" để mở ra một hướng đi mới cho đất nước, dù biết trước con đường này nhiều chông gai. Đó là một dạng "đầu tư cho tương lai" mà lợi ích không chỉ dừng ở Vingroup, mà còn lan tỏa đến nền công nghiệp, việc làm và hình ảnh quốc gia.

- Như ông phân tích, trong kỷ nguyên mới, chiến lược công nghiệp dựa trên các tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh chính là "tấm vé" để Việt Nam bước vào nhóm quốc gia định hình luật chơi toàn cầu. Nếu không làm được, chúng ta sẽ mất cơ hội ấy và phải trả giá thế nào trong nhiều thập kỷ tới?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Trong kỷ nguyên mới, sức mạnh công nghiệp không chỉ quyết định vị thế kinh tế, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tham gia định hình luật chơi toàn cầu. Nếu Việt Nam không kiến tạo được chiến lược công nghiệp thành công, đặc biệt thông qua các tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, chúng ta sẽ bỏ lỡ "cửa sổ cơ hội" vốn chỉ mở ra trong một khoảng thời gian ngắn.

Hệ quả là đất nước có thể tiếp tục ở vị trí phụ thuộc trong chuỗi giá trị, chỉ đảm nhận những công đoạn gia công có giá trị gia tăng thấp. Khi đó, chúng ta sẽ rất khó bảo đảm thu nhập cao, khó tạo nền tảng công nghệ và càng khó xây dựng sức mạnh tự chủ về kinh tế, vốn là cơ sở của sức mạnh quốc gia.

Ngược lại, nếu những tập đoàn tư nhân đủ tầm vươn lên thành các "đầu tàu công nghiệp", Việt Nam không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh, mà còn từng bước tham gia vào việc định hình tiêu chuẩn, xu thế và luật chơi của thị trường quốc tế. Đây là một lợi thế chiến lược mà nếu bỏ lỡ, nhiều thập kỷ sau mới có cơ hội lấy lại, nếu còn có cơ hội.

- Nhìn lại nửa thế kỷ qua, các quốc gia Đông Bắc Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc đều coi công nghiệp ô tô là trục chiến lược để bứt phá, nhưng họ khởi động khi nền kinh tế đã đạt một trình độ nhất định. Vingroup, thông qua VinFast, lại bước vào "cuộc chơi" này từ một xuất phát điểm thấp hơn nhiều.

Theo ông, đâu là những đòn bẩy chiến lược có thể biến bất lợi này thành lợi thế? Và nếu trong 5 - 7 năm tới không tận dụng được, hệ quả dài hạn với công nghiệp hóa lần hai sẽ là gì?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Đúng là Nhật Bản, Hàn Quốc hay Trung Quốc đều bước vào công nghiệp ô tô khi nền kinh tế của họ đã đạt một trình độ khá, có thị trường nội địa mạnh, công nghệ tích lũy và nguồn vốn dồi dào. Vingroup với VinFast lại chọn khởi đầu khi xuất phát điểm của Việt Nam thấp hơn rất nhiều. Điều này tạo ra bất lợi rõ rệt, nhưng cũng mở ra một số lợi thế nếu biết khai thác.

Thứ nhất, đi sau giúp chúng ta tiếp cận ngay những công nghệ tiên tiến nhất, đặc biệt trong kỷ nguyên xe điện và kết nối thông minh, bỏ qua giai đoạn đầu tư tốn kém vào công nghệ đã lạc hậu.

Thứ hai, thị trường toàn cầu đang trong giai đoạn chuyển dịch sang năng lượng sạch, mở ra "đường cao tốc" mới cho những người đi sau nếu đủ quyết liệt và nhanh nhạy.

Thứ ba, việc một tập đoàn tư nhân dám tiên phong cũng có thể tạo hiệu ứng lan tỏa, kéo theo sự hình thành hệ sinh thái công nghiệp phụ trợ và khơi dậy khát vọng công nghiệp hóa ở tầm quốc gia.

Tuy nhiên, đây là cuộc đua ngắn hạn về thời gian nhưng dài hạn về hệ quả. Nếu trong 5 - 7 năm tới, chúng ta không tận dụng được cơ hội này để tạo ra năng lực cạnh tranh thực chất, từ công nghệ, chuỗi cung ứng, thương hiệu đến thị trường thì khả năng cao cơ hội bứt phá sẽ khép lại. Khi đó, Việt Nam sẽ tiếp tục bị khóa chặt ở những nấc thang thấp của chuỗi giá trị toàn cầu, và "công nghiệp hóa lần hai" sẽ mất đi một động cơ chiến lược khó có thể tìm lại.

- So với Nhật Bản hay Hàn Quốc, quy mô và chất lượng nền kinh tế Việt Nam hiện nay còn khiêm tốn. Tuy nhiên, ông cũng đã nhận định rằng, VinFast đang sở hữu những lợi thế đặc thù của người "đi sau" để rút ngắn chặng đường. Đâu là các điều kiện tiên quyết phải đạt, từ công nghệ, thị trường tới hệ sinh thái để biến lợi thế này thành sức mạnh cạnh tranh bền vững trước khi cơ hội khép lại?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: So với Nhật Bản hay Hàn Quốc ở thời điểm họ bứt phá, chắc chắn quy mô và chất lượng nền kinh tế Việt Nam hiện nay còn khiêm tốn. Nhưng VinFast lại có một số lợi thế mà trước đây các quốc gia đó không có

Thứ nhất, họ bước vào thị trường khi cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ xanh, trí tuệ nhân tạo và kết nối số đang mở ra một "điểm giao thời" hiếm có trong lịch sử ngành ô tô.

Thứ hai, VinFast được thừa hưởng một thị trường toàn cầu rộng mở cho xe điện, với nhu cầu tăng nhanh do các cam kết giảm phát thải và thay đổi thị hiếu tiêu dùng.

Thứ ba, sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng quốc tế và các hiệp định thương mại tự do mà Việt Nam đã ký kết cho phép một doanh nghiệp mới có thể tiếp cận công nghệ, linh kiện và thị trường với tốc độ nhanh hơn nhiều so với thế hệ đi trước ở Nhật Bản hay Hàn Quốc.

Tuy nhiên, như tôi đã nói, lợi thế này không kéo dài mãi. "Cửa sổ cơ hội" cho VinFast và cho cả chiến lược công nghiệp hóa dựa vào công nghệ xanh có thể chỉ duy trì trong khoảng 5 - 7 năm nữa. Đây là khoảng thời gian tối đa để xây dựng thương hiệu toàn cầu, đạt quy mô sản xuất đủ lớn, thiết lập hệ sinh thái phụ trợ và củng cố niềm tin thị trường. Nếu chậm chân, những khoảng trống hiện nay sẽ nhanh chóng bị lấp đầy bởi các tập đoàn ô tô điện quốc tế vốn đã rất mạnh về công nghệ, vốn và thị trường.

- Ở Đông Bắc Á, các tập đoàn công nghiệp thường nhận được sự hậu thuẫn chiến lược của Nhà nước và sự ủng hộ mạnh mẽ của xã hội. Ông có nghĩ rằng Việt Nam hiện đã có đủ hai yếu tố này để VinFast tạo ra một kỳ tích tương tự?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Kinh nghiệm từ Nhật Bản, Hàn Quốc hay Trung Quốc cho thấy, những kỳ tích công nghiệp thường không chỉ là kết quả của nỗ lực doanh nghiệp, mà là sản phẩm của một "tam giác hỗ trợ" gồm: Tầm nhìn và bản lĩnh của doanh nghiệp tiên phong, sự hậu thuẫn chiến lược của Nhà nước và sự ủng hộ mạnh mẽ của xã hội.

Ở Việt Nam hiện nay, chúng ta mới thực sự có một đầu mối tiên phong ở quy mô toàn cầu như VinFast, nhưng hai yếu tố còn lại vẫn cần được củng cố. Về phía Nhà nước, ngoài chính sách ưu đãi và hạ tầng pháp lý, điều quan trọng hơn là một chiến lược công nghiệp quốc gia rõ ràng, nhất quán và dài hạn, coi những doanh nghiệp tiên phong như VinFast là một phần trụ cột trong tiến trình công nghiệp hóa lần hai.

Về phía xã hội, vẫn còn khoảng cách lớn. Trên mạng xã hội, xu hướng công kích, nghi ngờ hoặc phán xét cảm tính đối với các tập đoàn lớn vẫn khá phổ biến. Điều này, nếu kéo dài, sẽ làm xói mòn niềm tin và giảm sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp. Muốn có sự ủng hộ mạnh mẽ như ở Đông Bắc Á, chúng ta cần xây dựng được một nhận thức xã hội mới: Ủng hộ doanh nghiệp dân tộc không đồng nghĩa với bao che hay thần tượng hóa, mà là đồng hành và góp phần tạo ra sức cạnh tranh quốc gia.

Nếu hai yếu tố này hội tụ đủ trong vài năm tới, cơ hội để VinFast tạo ra một kỳ tích công nghiệp hoàn toàn khả thi. Nhưng nếu chậm trễ, "thời gian vàng" sẽ khép lại trước khi chúng ta kịp biến khát vọng thành năng lực thực tế.

- Nghị quyết số 68-NQ/TW ngày 4/5/2025 của Bộ Chính trị về phát triển kinh tế tư nhân đã xác định rất rõ mục tiêu: Đến năm 2030, phải hình thành được ít nhất 20 doanh nghiệp lớn tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta "chọn ai" đây để đạt được mục tiêu này, khi thời gian đến 2030 chỉ còn đúng một nhiệm kỳ?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Đây là một câu hỏi khó. Mục tiêu có ít nhất 20 doanh nghiệp lớn tham gia chuỗi giá trị toàn cầu đến năm 2030 là một yêu cầu rất thách thức, bởi thời gian chỉ còn đúng một nhiệm kỳ và quá trình gây dựng một "ngôi sao toàn cầu" không thể làm trong ngày một ngày hai.

Vì vậy, điều hợp lý nhất là bắt đầu từ những doanh nghiệp đã hội tụ được một số yếu tố nền tảng như: Quy mô đủ lớn, năng lực quản trị hiện đại, công nghệ cạnh tranh, thương hiệu đã hiện diện ở thị trường quốc tế và đặc biệt là khát vọng vươn ra toàn cầu. Ở góc nhìn này, Vingroup với VinFast là một ứng viên tự nhiên, vì họ đã bước vào những ngành đòi hỏi chuẩn mực toàn cầu như ô tô điện, trí tuệ nhân tạo, công nghiệp phần mềm, và đã tạo được dấu ấn nhất định ở nhiều thị trường khó tính.

Tất nhiên, Vingroup không thể là câu trả lời duy nhất. Chúng ta cần một "danh mục tiên phong" gồm nhiều doanh nghiệp tư nhân và cả doanh nghiệp nhà nước đã được tái cấu trúc thành công, để không phụ thuộc vào một hoặc hai doanh nghiệp. Nhưng nếu hỏi "chọn ai" ngay bây giờ để dẫn dắt và truyền cảm hứng cho quá trình này, thì Vingroup chắc chắn là một trong những lựa chọn đầu tiên.

Điều quan trọng là Nhà nước phải công khai tiêu chí lựa chọn, tạo cơ chế đồng hành, và xã hội cần hiểu rằng ủng hộ các doanh nghiệp tiên phong không phải là thiên vị, mà là cách đầu tư vào năng lực cạnh tranh quốc gia.

- Lần đầu tiên khái niệm "quản trị đất nước" được đặt ra trong Nghị quyết 68 gắn với trách nhiệm của doanh nhân: "Đề cao đạo đức kinh doanh, phát huy trách nhiệm xã hội, thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần kinh doanh, tạo mọi điều kiện thuận lợi để doanh nhân tham gia quản trị đất nước. Theo ông, khái niệm này nên được hiểu như thế nào? Và qua trường hợp Vingroup, điều đó được thể hiện ra sao?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Khi Nghị quyết 68 đưa khái niệm "quản trị đất nước" gắn với trách nhiệm của doanh nhân, đó là một bước tiến quan trọng trong tư duy phát triển. Quản trị đất nước không chỉ là công việc của bộ máy nhà nước, mà còn là trách nhiệm chung của toàn xã hội, trong đó cộng đồng doanh nhân đóng vai trò đặc biệt.

Doanh nhân tham gia quản trị đất nước không có nghĩa là "lấn sân" vào chính trị, mà là đóng góp trí tuệ, kinh nghiệm thị trường, năng lực tổ chức và mạng lưới quốc tế để cùng Nhà nước thiết kế và thực thi các chính sách phát triển. Khi một doanh nghiệp lớn hiểu sâu về hạ tầng, về chuỗi cung ứng, về công nghệ…, họ có thể cung cấp cho Nhà nước những góc nhìn và giải pháp rất thực tiễn, giúp chính sách sát với nhu cầu phát triển hơn.

Với Vingroup, đóng góp cho "quản trị đất nước" có thể thấy ở hai cấp độ. Thứ nhất, ở tầm chiến lược, họ đang chứng minh rằng Việt Nam có thể bước vào những ngành công nghiệp đỉnh cao và cạnh tranh toàn cầu. Điều này tạo cơ sở thực tế cho các chính sách công nghiệp hóa thế hệ mới. Thứ hai, ở tầm xã hội, họ tham gia trực tiếp vào các lĩnh vực then chốt của đời sống như y tế, giáo dục, giao thông, góp phần nâng chất lượng dịch vụ công và giảm áp lực cho ngân sách nhà nước.

Vấn đề là, để mối quan hệ này phát huy tác dụng, Nhà nước phải thiết lập khung pháp lý và cơ chế minh bạch, còn doanh nghiệp phải đặt lợi ích quốc gia lên trên lợi ích ngắn hạn của mình. Chỉ khi có niềm tin hai chiều và sự giám sát xã hội, khái niệm "doanh nhân tham gia quản trị đất nước" mới trở thành động lực phát triển chứ không gây nghi ngại.

- Nếu VinFast thành công vang dội ở thị trường quốc tế, điều đó chắc chắn sẽ nâng vị thế công nghiệp Việt Nam. Nhưng nếu chỉ dừng ở mức thương mại, tức là bán được sản phẩm mà không thay đổi được cấu trúc nền công nghiệp thì liệu có đủ để coi là một bước ngoặt quốc gia? Theo ông, thước đo chiến lược của dự án này nên được đặt ở đâu: Ở doanh thu, sức cạnh tranh quốc tế, việc làm chủ công nghệ, hay ở khả năng tạo ra một hệ sinh thái công nghiệp nội địa tương tự như Nhật Bản, Hàn Quốc đã từng làm? Tôi cứ băn khoăn mãi rằng, trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện tại, liệu đâu sẽ là chỉ dấu sớm để biết ta đang đi đúng hướng hay đang rơi vào bẫy "thành công nửa vời".

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Thành công thương mại ở thị trường quốc tế chắc chắn quan trọng, vì nó chứng minh sức cạnh tranh sản phẩm và năng lực tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chỉ "bán được hàng" mà không góp phần nâng cấp cấu trúc công nghiệp trong nước, thì đó mới chỉ là một bước tiến, chứ chưa thể coi là bước ngoặt quốc gia.

Thước đo chiến lược của VinFast cần được đặt trên nhiều tầng. Trước hết là thị trường và thương hiệu: Doanh thu bền vững ở những thị trường khó tính, biên lợi nhuận cải thiện theo quy mô, mức độ khách hàng quay lại và sự tin cậy của mạng lưới dịch vụ hậu mãi. Kế đó là công nghệ và quyền làm chủ: Tỷ trọng giá trị đến từ các khâu có giá trị gia tăng cao như thiết kế, phần mềm, hệ thống pin, mô-tơ và điều khiển; sở hữu trí tuệ và năng lực R&D nội bộ. Tiếp đến là hệ sinh thái nội địa: Số lượng và chất lượng nhà cung cấp Việt tham gia chuỗi linh kiện cốt lõi, tỷ lệ giá trị gia tăng nội địa thực sự, và khả năng nâng cấp tiêu chuẩn cho doanh nghiệp vệ tinh. Cuối cùng là năng lực thể chế và tiêu chuẩn: Góp phần hình thành tiêu chuẩn kỹ thuật, hạ tầng sạc, chuỗi dịch vụ logistics - tái chế và nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trong bối cảnh Việt Nam, những chỉ dấu sớm cho thấy ta đang đi đúng hướng bao gồm: Doanh thu tăng song song với biên lợi nhuận và tỷ lệ đầu tư cho R&D; giá trị gia tăng nội địa trong các khâu lõi được nâng cao; số lượng nhà cung cấp Việt đạt chuẩn quốc tế và ký được hợp đồng dài hạn tăng lên; dịch vụ hậu mãi đạt chuẩn toàn cầu; hạ tầng sạc phát triển hiệu quả; và vị thế quốc tế của thương hiệu được nâng cao thông qua tham gia các diễn đàn, tiêu chuẩn ngành và hợp tác công nghệ hai chiều.

Nói cách khác, thương mại là cần thiết, nhưng làm chủ công nghệ và xây dựng được hệ sinh thái công nghiệp nội địa mới là điều quyết định để dự án này trở thành một bước ngoặt. Nếu trong vài năm tới, các chỉ số về R&D, giá trị gia tăng nội địa ở khâu lõi và số lượng nhà cung cấp Việt Nam không cải thiện tương xứng với doanh thu, chúng ta sẽ đối diện nguy cơ "thành công nửa vời". Ngược lại, khi doanh số đi kèm với năng lực công nghệ và hệ sinh thái nội địa lớn mạnh, đó sẽ là quỹ đạo của một bước nhảy công nghiệp thực sự.

- Giả sử vào năm 2030, VinFast vươn lên trở thành một trong những thương hiệu ô tô điện hàng đầu thế giới, ông hình dung Việt Nam sẽ thay đổi như thế nào về vị thế công nghiệp, năng lực công nghệ và niềm tin dân tộc? Theo ông, đâu sẽ là tác động lan tỏa mạnh mẽ nhất đối với các ngành kinh tế khác và chiến lược phát triển quốc gia?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Nếu đến năm 2030, VinFast vươn lên hàng ngũ những thương hiệu ô tô điện hàng đầu thế giới, đó sẽ là một bước nhảy vọt về vị thế công nghiệp của Việt Nam. Chúng ta sẽ không còn chỉ được biết đến như một "công xưởng gia công" hay một nền kinh tế dựa chủ yếu vào xuất khẩu hàng hóa thâm dụng lao động, mà sẽ được nhìn nhận như một quốc gia có năng lực sản xuất công nghệ cao, có thương hiệu toàn cầu và khả năng cạnh tranh ở phân khúc giá trị gia tăng lớn nhất.

Về năng lực công nghệ, thành công ấy đồng nghĩa Việt Nam đã làm chủ được những khâu lõi của ngành công nghiệp hiện đại: Từ thiết kế, phát triển phần mềm, hệ thống pin, mô-tơ, AI điều khiển, đến quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu. Đây là những năng lực hoàn toàn có thể lan tỏa sang các ngành khác như hàng không, thiết bị y tế, năng lượng tái tạo, hay sản xuất máy móc công nghiệp.

Về niềm tin dân tộc, tôi cho rằng đây sẽ là cú hích mạnh mẽ. Người Việt Nam sẽ nhìn thấy một minh chứng sống động rằng chúng ta có thể tạo ra sản phẩm đẳng cấp thế giới từ trí tuệ, công sức và nguồn lực của chính mình. Niềm tin ấy sẽ nuôi dưỡng tinh thần khởi nghiệp công nghệ, khát vọng vươn tầm và tâm thế "người Việt làm được" trong các thế hệ sau.

Tác động lan tỏa mạnh nhất sẽ là tạo động lực cho một hệ sinh thái công nghiệp nội địa. Khi một tập đoàn đầu tàu chứng minh được năng lực ở đỉnh cao, hàng trăm doanh nghiệp vệ tinh sẽ được nâng cấp tiêu chuẩn, hàng chục viện nghiên cứu và trường đại học sẽ phải đổi mới để đáp ứng nhu cầu nhân lực và công nghệ. Điều này sẽ định hình lại chiến lược phát triển quốc gia, từ chỗ phụ thuộc vào khai thác lợi thế chi phí thấp sang chủ động cạnh tranh bằng công nghệ, sáng tạo và thương hiệu.

Nói gọn lại, nếu kịch bản ấy thành hiện thực, Việt Nam sẽ bước vào một vị thế mới, vừa là một trung tâm sản xuất công nghệ cao, vừa là quốc gia có tiếng nói lớn hơn trong các bàn đàm phán thương mại và tiêu chuẩn toàn cầu.

- Lịch sử cho thấy, những quốc gia chọn đúng ngành mũi nhọn như công nghiệp ô tô thường không dừng ở đó, mà biến nó thành chất xúc tác để đồng thời bùng nổ các ngành chiến lược khác, như bán dẫn, AI, năng lượng tái tạo, vật liệu mới, hạ tầng số… Cơ hội cho Việt Nam, nói như một chuyên gia là phải tìm cách lách qua "hành lang hẹp". Theo ông, Nhà nước cần kiến tạo cơ chế và nguồn lực như thế nào để VinFast vừa là đầu tàu của ngành ô tô điện, vừa là đòn bẩy kéo theo cả chuỗi ngành cùng bứt phá, nâng tầm vị thế quốc gia?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Quả thực đúng là như vậy. Công nghiệp ô tô, đặc biệt là ô tô điện nếu thành công sẽ không chỉ dừng lại ở việc sản xuất xe, mà còn kéo theo hàng loạt ngành chiến lược khác phát triển. Đây chính là "hiệu ứng chất xúc tác" mà các quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc hay gần đây là Trung Quốc đã tận dụng rất tốt để bứt phá.

Với Việt Nam, "hành lang hẹp" nghĩa là thời gian ngắn, nguồn lực hạn chế, nhưng yêu cầu phải đạt bước nhảy vọt. Để làm được điều này, Nhà nước cần tập trung vào ba nhóm giải pháp chính:

Thứ nhất, cơ chế vượt trội cho ngành mũi nhọn. Chúng ta cần một khung chính sách đủ khác biệt, đủ nhanh và đủ ổn định để VinFast và các doanh nghiệp vệ tinh yên tâm đầu tư dài hạn. Cơ chế này không chỉ bao gồm ưu đãi thuế hay hạ tầng, mà còn là các quy chuẩn, tiêu chuẩn kỹ thuật tiệm cận quốc tế, cùng thủ tục hành chính tinh gọn để rút ngắn mọi vòng đời dự án.

Thứ hai, huy động nguồn lực xã hội và quốc tế. Thay vì chỉ dựa vào ngân sách nhà nước, Việt Nam cần tạo môi trường pháp lý và cơ chế đồng đầu tư để thu hút dòng vốn tư nhân, kiều hối, quỹ đầu tư quốc tế và cả hợp tác nghiên cứu từ các tập đoàn công nghệ toàn cầu. Điều này giúp san sẻ rủi ro và tăng tốc quá trình đổi mới sáng tạo.

Thứ ba, kết nối ngành ô tô điện với các lĩnh vực chiến lược khác. Ví dụ, đầu tư vào pin và vật liệu mới sẽ thúc đẩy ngành khai khoáng công nghệ cao; nhu cầu về cảm biến, chip điều khiển và AI trên xe sẽ kéo ngành bán dẫn và công nghệ phần mềm tiến lên; yêu cầu về trạm sạc và lưới điện thông minh sẽ kích hoạt các dự án năng lượng tái tạo và hạ tầng số.

Nếu Nhà nước làm tốt vai trò kiến tạo và dẫn dắt hệ sinh thái, VinFast sẽ không chỉ là đầu tàu của ngành ô tô điện, mà còn trở thành điểm khởi phát cho một chuỗi bứt phá đồng bộ. Khi đó, Việt Nam không chỉ vượt qua "hành lang hẹp" mà còn có thể bước thẳng vào nhóm quốc gia có vị thế công nghiệp và công nghệ cao trên bản đồ thế giới.

- Các quốc gia như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc… không dừng ở việc sản xuất ô tô. Họ chủ động kiến tạo cả một hệ sinh thái công nghiệp đa tầng, từ thép, pin, vật liệu mới, chip bán dẫn, phần mềm, tới AI và năng lượng tái tạo, tạo nên sức cộng hưởng quốc gia. Trong bối cảnh Việt Nam, ngoài VinFast thì mới đây, Vingroup còn thành lập VinMotion và chỉ sau hơn 3 tháng đã ra mắt nguyên mẫu robot hình người "Made in Vietnam" tại lễ kỷ niệm 32 năm thành lập tập đoàn ngày 8/8/2025.

Liệu những bước đi như vậy có đủ năng lực, thời gian và nguồn lực để kích hoạt một tiến trình "công nghiệp hóa xoáy trôn ốc" kết nối nhiều ngành chiến lược cùng bứt phá, hay chúng ta vẫn phải chấp nhận phụ thuộc dài hạn vào chuỗi cung ứng quốc tế? Giả sử nếu là vế sau, có lẽ chúng ta cũng cần xác định đâu là ngưỡng phụ thuộc tối đa có thể chấp nhận, để Việt Nam vẫn giữ được quyền kiểm soát chiến lược đối với các ngành công nghiệp mũi nhọn.

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Cách Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc đi lên không chỉ là "làm được ô tô", mà là biến ô tô thành hạt nhân của một hệ sinh thái công nghiệp đa tầng, trải rộng từ vật liệu, cơ khí chính xác, điện - điện tử, phần mềm, AI cho tới năng lượng tái tạo. Ở Việt Nam, việc Vingroup không dừng ở VinFast mà còn thành lập VinMotion và chỉ sau hơn ba tháng đã ra mắt nguyên mẫu robot hình người "Made in Vietnam", cho thấy họ đang đi theo logic này: Lấy một ngành dẫn dắt để kéo cả chuỗi ngành cùng tiến.

Tuy nhiên, để bước đi ấy thật sự kích hoạt một tiến trình "công nghiệp hóa xoáy trôn ốc", mỗi vòng quay tạo thêm năng lực mới rồi quay lại nâng cấp vòng trước, cần đồng thời hội đủ bốn điều kiện:

Thứ nhất, tập trung phát triển các nền tảng chung như pin - vật liệu, mô-tơ - inverter, hệ điều khiển thời gian thực, cảm biến - chip, AI/robotics và phần mềm nhúng, bởi đây là "mẫu số chung" cho cả xe điện lẫn robot và nhiều thiết bị công nghiệp thông minh khác.

Thứ hai, xây dựng chuỗi cung ứng có chiều sâu trong nước ở một số cụm then chốt, không cần làm tất cả nhưng phải làm chủ được những khâu lõi.

Thứ ba, Nhà nước cần có chính sách "nhiệm vụ" rõ ràng, đồng hành dài hạn về tiêu chuẩn, hạ tầng sạc - lưới điện thông minh, cơ chế mua sắm công thử nghiệm, sandbox cho robot - xe tự hành và tín dụng R&D.

Thứ tư, hình thành mạng lưới nhân lực và hợp tác viện - trường gắn kết chặt chẽ với doanh nghiệp, đặt hàng nghiên cứu cụ thể, luân chuyển kỹ sư - nhà khoa học hai chiều, và chia sẻ sở hữu trí tuệ một cách minh bạch.

Nếu những điều kiện này được đáp ứng, sự kết hợp giữa xe điện và robot sẽ tạo nên một vòng xoáy tích cực: Nhu cầu về mô-tơ, cảm biến, chip, AI và phần mềm nhúng tăng mạnh, kéo theo sự phát triển của bán dẫn, năng lượng tái tạo, vật liệu mới và hạ tầng số, giống như cách Nhật Bản và Hàn Quốc đã từng làm.

Trong trường hợp Việt Nam vẫn phải phụ thuộc đáng kể vào chuỗi cung ứng quốc tế trong trung hạn, điều quan trọng là xác định "mức phụ thuộc chấp nhận được" để vẫn giữ quyền kiểm soát chiến lược. Ngưỡng an toàn nên được đo bằng chất lượng quyền làm chủ hơn là tỷ lệ phần trăm đơn thuần. 

Cụ thể, phải làm chủ được thiết kế kiến trúc hệ thống và các tiêu chuẩn giao tiếp để có thể thay thế nhà cung cấp khi cần; tự chủ ít nhất một số mô-đun cốt lõi như hệ quản lý pin (BMS), phần mềm điều khiển trung tâm/OTA, thuật toán trợ lái và điều khiển robot ở mức thương mại; đảm bảo mỗi linh kiện chiến lược có tối thiểu hai nguồn cung độc lập kèm theo chuyển giao năng lực sản xuất; tăng dần tỷ lệ chi R&D/doanh thu cùng danh mục sáng chế áp dụng thực tế; và bảo đảm năng lực bảo trì - sửa chữa sâu trong nước cho các bộ phận then chốt.

Nói ngắn gọn, Việt Nam không cần tự sản xuất tất cả, nhưng nhất thiết phải kiểm soát được kiến trúc, phần mềm và vài mô-đun chiến lược, đồng thời đa dạng hóa nguồn cung một cách thông minh. Nếu làm được như vậy, dù còn phụ thuộc một phần vào chuỗi cung ứng toàn cầu, chúng ta vẫn giữ được đòn bẩy chiến lược cho các ngành công nghiệp mũi nhọn. Và khi VinFast cùng VinMotion lớn mạnh, vòng xoáy công nghiệp sẽ tự khuếch đại đúng nghĩa "xoáy trôn ốc".

- Ngược lại, nếu VinFast không đạt được mục tiêu toàn cầu và buộc phải thu hẹp quy mô, ông cho rằng hệ quả sẽ là gì đối với tiến trình công nghiệp hóa lần hai và liệu một kịch bản như vậy có khiến Việt Nam đánh mất cơ hội bước vào nhóm quốc gia có quyền định hình luật chơi trong kỷ nguyên xanh - số?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Nếu VinFast không đạt được mục tiêu toàn cầu và buộc phải thu hẹp quy mô, tác động tiêu cực sẽ không chỉ dừng ở phạm vi một doanh nghiệp, mà lan rộng đến toàn bộ tiến trình công nghiệp hóa lần hai của Việt Nam. Trước hết, chúng ta sẽ mất đi một "đầu tàu" đang dẫn dắt những lĩnh vực then chốt như xe điện, pin, phần mềm nhúng và hạ tầng sạc. Khi đầu tàu dừng lại, chuỗi cung ứng nội địa còn non trẻ rất dễ tan rã, các dự án công nghiệp phụ trợ sẽ khó tìm được điểm tựa thị trường, còn nguồn nhân lực công nghệ cao vừa được đào tạo có nguy cơ phân tán hoặc chảy ra nước ngoài.

Ở tầm chiến lược, thất bại của một dự án quy mô và tầm vóc như VinFast sẽ gửi đi thông điệp tiêu cực ra thế giới: Việt Nam chưa sẵn sàng để hiện diện như một quốc gia công nghiệp ở phân khúc đỉnh cao. Điều này có thể khiến chúng ta bị gạt ra ngoài các bàn thương lượng quan trọng về tiêu chuẩn công nghệ, chuỗi cung ứng và chính sách thương mại trong kỷ nguyên xanh - số. Nói cách khác, cơ hội bước vào nhóm quốc gia có quyền định hình luật chơi toàn cầu sẽ thu hẹp lại đáng kể.

Tuy nhiên, tác động cuối cùng còn phụ thuộc vào cách chúng ta phản ứng. Nếu coi thất bại là một bài học chiến lược và nhanh chóng điều chỉnh chính sách, đầu tư tiếp cho các ngành mũi nhọn khác, chúng ta vẫn có thể giữ được động lực công nghiệp hóa. Ngược lại, nếu để thất bại này làm suy giảm niềm tin xã hội, làm nản chí các doanh nghiệp tư nhân tiên phong, thì không chỉ cơ hội của một thế hệ sẽ mất đi, mà chi phí cơ hội có thể kéo dài hàng thập kỷ.

Do đó, điều cốt lõi là phải tạo ra một môi trường mà ở đó, ngay cả khi một dự án lớn vấp ngã, các cấu phần then chốt, từ chuỗi cung ứng, nền tảng công nghệ cho đến tinh thần dấn thân vẫn được bảo toàn để có thể tiếp tục khởi động lại tiến trình công nghiệp hóa ở thời điểm khác.

- Trong 8 năm qua, VinFast phải đối đầu trực tiếp với những đối thủ lớn bậc nhất toàn cầu. Đây là cuộc chơi đầy khốc liệt, nhưng ông Phạm Nhật Vượng lại đặt cược toàn bộ tương lai của mình vào lựa chọn đó. Ông ấy từng chia sẻ: "VinFast không còn là câu chuyện kinh doanh mà là tương lai, danh dự, sứ mệnh của Vingroup. Tôi sẽ không buông VinFast". Theo ông, việc "tất tay" như vậy có phải là một quyết định mạo hiểm? Và Nhà nước nên ứng xử như thế nào trước một lựa chọn đầy khát vọng như vậy từ khu vực kinh tế tư nhân?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Khi một doanh nhân tuyên bố "không buông" một dự án, dù biết rõ mức độ rủi ro, điều đó cho thấy đây không chỉ là quyết định kinh doanh mà còn là một cam kết tinh thần, gắn với danh dự, sứ mệnh và khát vọng đóng góp cho đất nước. Ở trường hợp của ông Phạm Nhật Vượng, "tất tay" vào VinFast vừa là sự dấn thân chiến lược, vừa là một canh bạc khổng lồ, bởi thị trường ô tô điện toàn cầu vốn là cuộc đua khốc liệt nhất nhì thế giới, với những tập đoàn có tiềm lực tài chính, công nghệ và hệ sinh thái vượt trội.

Mạo hiểm là rõ ràng. Nhưng mạo hiểm ở đây không đơn thuần là đánh cược vào lợi nhuận, mà là chấp nhận gánh rủi ro thay cho cả một nền công nghiệp còn non trẻ, nhằm mở ra cánh cửa cho Việt Nam bước vào sân chơi công nghệ cao. Trong lịch sử, nhiều quốc gia đã tiến lên nhờ những doanh nghiệp và nhà sáng lập dám "đốt thuyền" để buộc mình phải tiến, từ đó tạo ra những đột phá mang tính quốc gia.

Về ứng xử của Nhà nước, tôi cho rằng không nên và cũng không thể "bảo lãnh" cho mọi rủi ro của doanh nghiệp, nhưng cần nhận diện rõ ý nghĩa chiến lược của những lựa chọn như VinFast. Khi một dự án có khả năng mang lại tác động lan tỏa cho cả nền kinh tế, Nhà nước cần đóng vai trò "người đồng hành chiến lược": Tạo hành lang pháp lý và môi trường cạnh tranh công bằng; Hỗ trợ tiếp cận nguồn vốn, công nghệ và thị trường quốc tế; Huy động truyền thông và hệ thống giáo dục để xây dựng niềm tin xã hội vào mục tiêu dài hạn.

Nói cách khác, Nhà nước không "làm thay" và cũng không "che chắn" hoàn toàn cho khu vực tư nhân, nhưng phải tạo điều kiện để những dấn thân tầm vóc quốc gia có cơ hội tối đa để thành công, vì khi họ thắng, đất nước sẽ được hưởng lợi lâu dài.

- Giả sử, nếu VinFast đạt thành công thương mại nhất định nhưng không kéo theo sự hình thành của một hệ sinh thái công nghiệp trong nước, Việt Nam có thể sẽ đối mặt với những hệ quả gì? Liệu khi đó, chúng ta có đánh đổi chủ quyền công nghệ lấy thành công thương mại trước mắt? Theo ông, đâu là ngưỡng chịu đựng tối đa và đâu là những quyết sách cần thiết để tránh "bẫy thành công nửa vời", bảo đảm ngành ô tô điện thực sự trở thành trụ cột công nghiệp quốc gia?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Nếu VinFast đạt được thành công thương mại nhưng không kéo theo sự hình thành của một hệ sinh thái công nghiệp trong nước, hệ quả chiến lược sẽ là lệ thuộc kéo dài. Phần giá trị gia tăng cao sẽ tiếp tục nằm ở bên ngoài; rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng có thể trở thành rủi ro quốc gia; và cơ hội "công nghiệp hóa lần hai" sẽ bị thu hẹp vì chúng ta chỉ dừng lại ở khâu lắp ráp và phân phối. Nói cách khác, thành công thương mại trước mắt có thể phải trả giá bằng chủ quyền công nghệ lâu dài.

Để tránh rơi vào "bẫy thành công nửa vời", chắc chắn cần xác định rõ ngưỡng chịu đựng chiến lược và hành động quyết liệt, tôi vẫn nghĩ chỉ nên diễn ra trong khoảng 5 - 7 năm.

Khi đó, Việt Nam phải: Làm chủ được kiến trúc sản phẩm và chuẩn giao tiếp để có thể thay thế nhà cung cấp khi cần; Nắm tối thiểu ba mô-đun cốt lõi trong nước ở mức thương mại, như hệ thống quản lý pin (BMS), phần mềm điều khiển trung tâm/OTA, mô-tơ - inverter hoặc bộ điều khiển ADAS; Đạt tỷ lệ giá trị gia tăng nội địa thực từ 30% trở lên ở các khâu có hàm lượng công nghệ, và tăng đều hằng năm; Đảm bảo mỗi linh kiện sống còn có ít nhất hai nguồn cung độc lập, kèm điều khoản chuyển giao năng lực; Xây dựng năng lực vận hành sâu trong nước, đủ để bảo trì -sửa chữa cấp độ cao cho các bộ phận trọng yếu.

Về chính sách, Nhà nước cần xác định ô tô điện là ngành mũi nhọn và ban hành lộ trình rõ ràng về tiêu chuẩn, hạ tầng sạc - lưới điện thông minh, cơ chế sandbox cho phần mềm và trợ lái. Cùng với đó, phải hình thành các gói đồng đầu tư R&D công - tư tập trung vào pin, mô-tơ - inverter và phần mềm điều khiển; phát triển cụm doanh nghiệp vệ tinh trong nước; đào tạo và thu hút nhân lực chiến lược; chuẩn hóa hạ tầng sạc và cơ chế tái chế pin; đồng thời xây dựng hệ thống quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.

Tóm lại, bán được sản phẩm chỉ là điều kiện cần, nhưng làm chủ công nghệ và hình thành hệ sinh thái công nghiệp nội địa mới là điều kiện đủ để ô tô điện trở thành trụ cột công nghiệp quốc gia. Nếu doanh số tăng nhưng quyền làm chủ công nghệ và tỷ lệ nội địa hóa không tăng tương ứng, đó là dấu hiệu cảnh báo. Ngược lại, khi thành công thương mại đi kèm sự lớn mạnh của chuỗi cung ứng nội địa, Việt Nam mới thật sự đặt được nền móng cho một bước nhảy công nghiệp bền vững.

- Từ câu chuyện của VinFast, một doanh nghiệp Việt nỗ lực vươn ra thế giới bằng sản phẩm ô tô, ông nhìn nhận như thế nào về vai trò của tư duy toàn cầu trong phát triển doanh nghiệp dân tộc? Liệu điều cốt lõi phải chăng không nằm ở việc "tự làm tất cả", mà ở khả năng làm chủ các mắt xích có giá trị gia tăng cao nhất như công nghệ, thiết kế và thương hiệu?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Câu chuyện của VinFast cho thấy, để một doanh nghiệp Việt vươn ra thế giới, tư duy toàn cầu không chỉ là lựa chọn mà là điều kiện tồn tại. Tư duy này giúp doanh nghiệp định vị sản phẩm ngay từ đầu theo tiêu chuẩn quốc tế, tiếp cận công nghệ, nhân lực và thị trường ở quy mô toàn cầu, thay vì bó hẹp trong "sân nhà".

Trong kỷ nguyên chuỗi giá trị toàn cầu, điều cốt lõi không nằm ở việc tự làm tất cả, vì điều đó vừa tốn kém, vừa dễ bị tụt hậu, mà ở khả năng làm chủ các mắt xích có giá trị gia tăng cao nhất.

TS. Nguyễn Sĩ Dũng

Trong kỷ nguyên chuỗi giá trị toàn cầu, điều cốt lõi không nằm ở việc tự làm tất cả, vì điều đó vừa tốn kém, vừa dễ bị tụt hậu, mà ở khả năng làm chủ các mắt xích có giá trị gia tăng cao nhất: Công nghệ lõi, thiết kế sản phẩm và thương hiệu.

Công nghệ quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn và khả năng thích ứng với các xu hướng mới. Thiết kế tạo nên bản sắc, sự khác biệt và trải nghiệm người dùng. Thương hiệu là cam kết về chất lượng, uy tín và giá trị cảm xúc với khách hàng toàn cầu.

Tư duy toàn cầu cũng đòi hỏi biết tận dụng sức mạnh của hệ sinh thái quốc tế: Đặt nhà máy ở vị trí chiến lược, hợp tác với các đối tác công nghệ hàng đầu, thuê chuyên gia quốc tế, và khai thác nguồn vốn toàn cầu. Nhưng song song với đó, phải biết giữ lại "trái tim" của sản phẩm ở trong nước, nơi chiến lược, thiết kế và các công nghệ chủ chốt được quyết định để bảo đảm lợi ích lâu dài cho quốc gia.

Nói cách khác, toàn cầu hóa phải song hành với lợi ích dân tộc. Nếu chỉ hòa nhập mà không giữ được năng lực lõi, doanh nghiệp sẽ trở thành "nhà thầu phụ" cho thế giới. Nhưng nếu biết chọn đúng mắt xích để làm chủ và biết cách kết nối chúng với thị trường toàn cầu, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể vừa vươn ra thế giới, vừa góp phần nâng tầm quốc gia.

- Khi ông Phạm Nhật Vượng bày tỏ khát vọng đưa ô tô Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới, đặc biệt là những thị trường khó tính như Hoa Kỳ và châu Âu, nhiều người cho rằng đó là một giấc mơ quá xa vời. Là người từng theo dõi quá trình phát triển của VinFast, ông nhìn nhận như thế nào về khát vọng này?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Ở thời điểm VinFast công bố chiến lược tấn công vào các thị trường khó tính nhất thế giới như Hoa Kỳ và châu Âu, không ít người hoài nghi, thậm chí cho rằng đó là một giấc mơ "quá tầm" đối với một doanh nghiệp Việt Nam xuất phát từ nền kinh tế đang phát triển. Nhưng nếu nhìn sâu hơn, đây không chỉ là một giấc mơ táo bạo mà còn là một phép thử chiến lược.

Thứ nhất, muốn trở thành người chơi toàn cầu, phải chấp nhận tiêu chuẩn toàn cầu. Bước vào những thị trường khắt khe nhất là cách nhanh nhất để VinFast rèn luyện năng lực, cải thiện sản phẩm và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. Dù thành công hay chưa, quá trình này sẽ để lại di sản về công nghệ, quy trình và đội ngũ - những yếu tố không thể có được nếu chỉ ở lại thị trường trong nước.

Thứ hai, khát vọng này mang ý nghĩa vượt ra ngoài phạm vi một doanh nghiệp. Nếu VinFast có thể đứng vững ở Mỹ và châu Âu, đó sẽ là bước tiến quan trọng để nâng tầm vị thế công nghiệp của Việt Nam, giống như cách Hyundai hay Toyota đã làm cho Hàn Quốc và Nhật Bản. Nó gửi đi thông điệp rằng Việt Nam không chỉ "làm thuê" mà có thể tạo ra sản phẩm chinh phục những thị trường khó nhất.

Cuối cùng, khát vọng này phản ánh tinh thần dám làm điều chưa ai làm, một phẩm chất đặc biệt cần có nếu Việt Nam muốn bứt phá và thoát khỏi "bẫy thu nhập trung bình". Tất nhiên, giấc mơ lớn luôn đi kèm rủi ro lớn, nhưng nếu không dám thử, chúng ta sẽ không bao giờ biết mình có thể vươn xa đến đâu.

Nói cách khác, đây là giấc mơ xa, nhưng không phải giấc mơ viển vông, bởi nó được nuôi dưỡng bằng chiến lược, nguồn lực và một quyết tâm rất rõ ràng.

- Có một thời, người Việt Nam từng quen với tâm lý "mình nhỏ, mình yếu, mình chậm". Nhưng cũng có những người dám đứng lên phủ định điều đó, bằng niềm tin, bằng hành động và bằng lựa chọn con đường rất khác biệt. Doanh nhân Phạm Nhật Vượng là một trong số đó. Từ câu chuyện của doanh nhân này, chúng ta có thể bàn sâu hơn về vai trò và vị thế của kinh tế tư nhân, đặc biệt là những doanh nghiệp mang trong mình "khát vọng lớn".

Thưa Tiến sĩ Nguyễn Sĩ Dũng, ông nghĩ gì về "tinh thần tự tin của người Việt", khi được thể hiện rõ nét qua hành trình của doanh nhân Phạm Nhật Vượng và Vingroup? Theo ông, sự tự tin đó có ý nghĩa như thế nào trong tiến trình phát triển quốc gia, nhất là khi chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên vươn mình?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Tinh thần tự tin là một trong những "nhiên liệu" quý giá nhất cho sự phát triển của một quốc gia. Suốt một thời gian dài, chúng ta quen với tâm lý "mình nhỏ, mình yếu, mình chậm", một thứ tâm lý phòng thủ hình thành từ hoàn cảnh lịch sử và hạn chế về nguồn lực. Nhưng muốn vươn lên, quốc gia phải có những con người dám bước ra khỏi giới hạn tâm lý đó, dám tin rằng người Việt Nam có thể làm được những điều tưởng như không thể.

Doanh nhân Phạm Nhật Vượng và Vingroup là một ví dụ tiêu biểu. Họ không chọn con đường an toàn, mà dấn thân vào những lĩnh vực khó nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất, từ bất động sản cao cấp, y tế, giáo dục, đến công nghiệp ô tô điện. Điều này không chỉ phản ánh sự tự tin cá nhân, mà còn là sự đặt cược vào tiềm năng của dân tộc.

Với một quốc gia đang khởi động lại tiến trình công nghiệp hóa trong kỷ nguyên xanh và số, sự tự tin này có ba ý nghĩa chiến lược:

Thứ nhất, tạo ra "hiệu ứng lan tỏa tâm lý". Khi một doanh nghiệp Việt làm được những điều chưa từng có, nó giúp cộng đồng doanh nghiệp và xã hội tin rằng thành công ở tầm quốc tế là khả thi.

Thứ hai, kích hoạt khát vọng quốc gia. Tự tin không chỉ dừng ở cá nhân hay doanh nghiệp, mà phải trở thành một phần của bản sắc dân tộc trong giai đoạn phát triển mới.

Thứ ba, giảm độ trễ của phát triển. Tự tin là động lực để chấp nhận rủi ro, thử nghiệm các mô hình mới, qua đó rút ngắn khoảng cách với các nước đi trước.

Tự tin không phải là ảo tưởng. Tự tin phải đi kèm với năng lực, chiến lược và sự chuẩn bị bài bản. Hành trình của ông Phạm Nhật Vượng và Vingroup cho thấy: Khi niềm tin đó dựa trên nền tảng thực lực và tầm nhìn dài hạn, nó có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ cho cả một kỷ nguyên vươn mình của đất nước.

- Thưa ông, trong xã hội hiện nay, không ít người đã bắt đầu đặt niềm tin và kỳ vọng vào những doanh nghiệp Việt tiên phong như Vingroup. Tuy nhiên, chính sự kỳ vọng lớn lao ấy đôi khi lại đi kèm với thái độ khắt khe, thậm chí có phần thiếu công bằng. Chỉ một lỗi nhỏ trên sản phẩm cũng có thể bị so sánh tức thì với những tập đoàn hàng đầu thế giới, hay việc chưa mở rộng xuất khẩu cũng bị quy chiếu như một thất bại.

Theo ông, điều này phản ánh điều gì trong tâm lý xã hội của người Việt hiện nay? Liệu có phải chúng ta đang kỳ vọng quá nhanh, đòi hỏi quá cao, trong khi chưa thực sự nhìn nhận đầy đủ về độ khó, tính thời gian và sự phức tạp của hành trình vươn lên tầm quốc tế?

Nhưng nếu không đặt kỳ vọng ở mức đó, ông có lo rằng xã hội sẽ rơi vào trạng thái dễ dãi, tự thỏa hiệp và đánh mất áp lực tiến bộ? Vậy, ranh giới hợp lý giữa kỳ vọng thúc đẩy và kỳ vọng tạo áp lực tiêu cực nằm ở đâu?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Kỳ vọng cao là một tín hiệu tích cực, vì nó cho thấy xã hội đã bắt đầu tin rằng doanh nghiệp Việt Nam có thể làm được những điều lớn lao. Nhưng khi kỳ vọng ấy thiếu sự thấu hiểu về độ khó, thời gian và những rủi ro tất yếu trên hành trình chinh phục đỉnh cao, nó rất dễ biến thành áp lực tiêu cực.

Ở một khía cạnh nào đó, đây là "căn bệnh tăng tốc tâm lý" của một quốc gia đang phát triển nhanh: Chúng ta muốn có kết quả ngay, thậm chí ngay lập tức, mà quên rằng những tập đoàn hàng đầu thế giới phải mất hàng chục năm, thậm chí hàng thế kỷ, để đạt đến vị thế hôm nay. So sánh VinFast với những gã khổng lồ đã tích lũy năng lực qua nhiều thế hệ là một so sánh thiếu cân xứng, và nếu cứ duy trì, nó có thể bóp nghẹt những nỗ lực đổi mới vừa chớm nở.

Tuy vậy, tôi không cho rằng chúng ta nên hạ thấp kỳ vọng. Kỳ vọng là động lực, là áp lực cần thiết để doanh nghiệp không tự mãn và để xã hội không dễ dãi. Vấn đề là kỳ vọng phải thông minh và công bằng, tức là đòi hỏi cao nhưng hiểu đúng về chặng đường, có kiên nhẫn với lộ trình, và biết phân biệt giữa thất bại chiến thuật với thất bại chiến lược.

Ranh giới hợp lý nằm ở chỗ: Kỳ vọng thúc đẩy là khi xã hội gây áp lực tích cực, yêu cầu minh bạch, chất lượng và tầm nhìn dài hạn, nhưng đồng thời ghi nhận những bước tiến thực chất, dù nhỏ; Kỳ vọng tiêu cực là khi mọi sai sót đều bị quy kết thành thất bại, bất kể hoàn cảnh hay tiến bộ đã đạt được.

Nếu chúng ta giữ được ranh giới này, kỳ vọng sẽ trở thành chất xúc tác cho sự tiến bộ, thay vì trở thành gánh nặng làm chùn bước những người dám dấn thân.

- Khi Vingroup bước vào lĩnh vực sản xuất ô tô, đã có người ví von rằng tập đoàn này đang "trần trụi giữa bầy sói". Thị trường công nghiệp ô tô vốn là một trong những đấu trường khắc nghiệt bậc nhất, bởi đây không chỉ là lĩnh vực thương mại đơn thuần, mà còn là ngành công nghiệp nền tảng, mang tính lưỡng dụng cao.

Khi ấy, một vấn đề quan trọng được đặt ra: Tâm lý xã hội liệu có trở thành rào cản cho bước tiến của những tập đoàn như Vingroup.

Như ông vừa phân tích, chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên mới, với những định hướng rất rõ ràng từ Đảng và Nhà nước, thể hiện qua Nghị quyết 68.

Thế nhưng, suốt chặng đường 8 năm vừa qua kể từ khi ông Phạm Nhật Vượng tiên phong đầu tư VinFast, các đối thủ quốc tế ngày càng mạnh lên, còn rào cản xã hội dường như vẫn là một thách thức lớn đối với sự phát triển của các tập đoàn tư nhân trong nước.

Thưa ông, chúng ta cần nhìn nhận và giải quyết vấn đề này như thế nào?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: So với những rào cản thị trường hay công nghệ, rào cản tâm lý xã hội đôi khi còn khó vượt qua hơn. Bởi nó không chỉ tác động đến hình ảnh của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin của người tiêu dùng, của nhà đầu tư và thậm chí là của chính những người trong nội bộ.

Trong 8 năm qua, VinFast phải vừa chạy đua với những tập đoàn toàn cầu đã có cả thế kỷ kinh nghiệm, vừa nỗ lực thuyết phục chính đồng bào mình rằng đây là một lựa chọn đáng tin cậy. Điều này phản ánh một thực tế: Tâm lý xã hội Việt Nam vẫn đang trong quá trình chuyển đổi, từ tâm thế dè dặt, hoài nghi sang sẵn sàng đặt niềm tin và đồng hành cùng doanh nghiệp nội địa.

Muốn tháo gỡ rào cản này, tôi nghĩ cần song song ba yếu tố:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải liên tục nâng chuẩn - chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quản trị và minh bạch thông tin, phải tiệm cận tiêu chuẩn quốc tế, để lòng tin được xây dựng trên nền tảng thực chất chứ không chỉ bằng lời kêu gọi.

Thứ hai, Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh công bằng - không thiên vị nhưng cũng không để doanh nghiệp nội địa bị bất lợi ngay trên sân nhà, đặc biệt trong các ngành mang tính chiến lược.

Thứ ba, xã hội cần thay đổi cách nhìn - hiểu rằng ủng hộ doanh nghiệp Việt không đồng nghĩa với dễ dãi bỏ qua lỗi sai, nhưng cũng không nên lấy chuẩn mực của những tập đoàn đã phát triển cả trăm năm để phủ định nỗ lực non trẻ.

Khi ba yếu tố này hội tụ, rào cản tâm lý sẽ dần được chuyển hóa thành động lực và những "con sếu đầu đàn" như Vingroup sẽ có thêm sức bật để bay cao, bay xa hơn.

- VinFast không chỉ sản xuất xe, mà còn gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: Việt Nam sẵn sàng bước vào sân chơi công nghiệp cao cấp toàn cầu. Theo ông, thông điệp này tác động thế nào đến niềm tin quốc gia?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: VinFast, dù mới chỉ ở những chặng đường đầu tiên, đã phát đi một thông điệp vượt xa phạm vi một doanh nghiệp: Việt Nam không chỉ làm gia công hay đứng ở "vòng ngoài" của chuỗi giá trị, mà hoàn toàn có thể bước vào sân chơi công nghiệp cao cấp toàn cầu.

Tác động của thông điệp này trước hết nằm ở niềm tin quốc gia. Khi người dân thấy một thương hiệu Việt xuất hiện ở các triển lãm ô tô quốc tế, được báo chí thế giới nhắc đến, hay chạy trên đường phố các nước phát triển, họ sẽ bắt đầu tin rằng "người Việt làm được". Niềm tin này có sức lan tỏa rất lớn, vì nó không chỉ khích lệ giới doanh nhân, mà còn truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ, giới khoa học - công nghệ và cả đội ngũ hoạch định chính sách.

Điểm quan trọng là niềm tin ấy không phải đến từ tuyên truyền đơn thuần, mà từ thành quả nhìn thấy được: Sản phẩm thật, thị trường thật, khách hàng thật. Khi thành quả và thông điệp song hành, chúng sẽ củng cố hình ảnh một Việt Nam tự tin hơn, dám đặt mục tiêu cao hơn, và dám định vị mình không chỉ là "người tham gia", mà là "người định hình" trong một số lĩnh vực chiến lược của kỷ nguyên xanh - số.

Nói cách khác, VinFast không chỉ sản xuất ô tô; họ đang góp phần mở rộng "biên độ mơ ước" của cả dân tộc.

- Tuy nhiên, một thông điệp chỉ thực sự khẳng định giá trị khi được thị trường quốc tế đón nhận, chứ không chỉ dừng ở cảm hứng trong nước. Ông có tin rằng VinFast sẽ chinh phục được các thị trường quốc tế khó tính? Nếu có, theo ông, đâu là những điều kiện bắt buộc, từ năng lực sản phẩm, chiến lược thương hiệu cho tới sự hậu thuẫn quốc gia để biến niềm tin đó thành hiện thực?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Đúng vậy, một thông điệp chỉ thực sự có sức nặng khi được thị trường quốc tế kiểm chứng và chấp nhận. Tôi tin rằng VinFast hoàn toàn có cơ hội chinh phục các thị trường khó tính như Hoa Kỳ, châu Âu hay Nhật Bản, nhưng điều đó không thể dựa vào ý chí hay cảm hứng đơn thuần, mà phải hội tụ đủ ba điều kiện bắt buộc.

Thứ nhất, năng lực sản phẩm phải đạt chuẩn cao nhất, cả về chất lượng, độ an toàn, trải nghiệm và khả năng thích ứng với nhu cầu từng thị trường. Ở các thị trường phát triển, tiêu chuẩn khắt khe không chỉ ở khâu sản xuất, mà còn ở dịch vụ hậu mãi, bảo hành và khả năng nâng cấp công nghệ liên tục.

Thứ hai, chiến lược thương hiệu phải được định vị rõ ràng và nhất quán. Không thể chỉ bán xe; phải bán cả câu chuyện, giá trị và tầm nhìn. VinFast cần tạo ra sự khác biệt, chẳng hạn như gắn liền thương hiệu với hình ảnh "ô tô điện đến từ quốc gia xanh mới nổi", mang tính sáng tạo và bền vững, thay vì cạnh tranh thuần túy về giá.

Thứ ba, và rất quan trọng, là sự hậu thuẫn chiến lược của quốc gia. Không chỉ là ưu đãi chính sách, mà còn là sự đồng hành về ngoại giao kinh tế, hỗ trợ tiếp cận thị trường, đàm phán các tiêu chuẩn thương mại, cũng như hình ảnh quốc gia thống nhất trên truyền thông quốc tế. Khi các tập đoàn lớn được nhìn nhận như "đại sứ công nghiệp" của đất nước, sự thành công của họ sẽ lan tỏa thành lợi thế mềm cho quốc gia.

Nếu ba yếu tố này hội tụ, VinFast không chỉ bán được xe, mà còn có thể trở thành biểu tượng mới cho năng lực công nghiệp và khát vọng vươn tầm của Việt Nam.

- Trong bức tranh phát triển của kinh tế tư nhân Việt Nam hiện nay, Vingroup đã có những sự thay đổi ra sao trong chiến lược kinh doanh để thực hiện khát vọng của dân tộc? Có ý kiến cho rằng sự thay đổi này chưa đủ táo bạo để tạo ra bước ngoặt mang tầm quốc gia, ông nghĩ sao?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Nếu nhìn lại chặng đường hơn ba thập kỷ, Vingroup đã trải qua những lần "chuyển hướng chiến lược" rất khác biệt so với nhiều tập đoàn tư nhân khác ở Việt Nam. Từ bất động sản, dịch vụ, thương mại, những lĩnh vực an toàn và sinh lời nhanh, họ đã chủ động bước sang các ngành nền tảng, dài hạn và rủi ro cao như công nghiệp ô tô điện, công nghệ, y tế, giáo dục, logistics… Đây không phải là sự thay đổi đơn thuần về danh mục đầu tư, mà là một sự tái định nghĩa vai trò: Từ tập đoàn kinh doanh vì lợi nhuận sang tập đoàn mang sứ mệnh thúc đẩy công nghiệp hóa và nâng vị thế quốc gia.

Dĩ nhiên, so với quy mô và nguồn lực của một quốc gia, những bước đi ấy mới chỉ là khởi đầu. Tính "đủ táo bạo" ở đây phụ thuộc vào góc nhìn. Nếu so với các tập đoàn Đông Bắc Á thời khởi nghiệp công nghiệp, Vingroup đang đi nhanh và dấn thân vào những lĩnh vực khó ngay từ xuất phát điểm thấp. Nhưng nếu xét kỳ vọng của xã hội về một bước ngoặt mang tầm quốc gia, thì để "đủ lực bứt phá", họ sẽ phải tạo ra sức lan tỏa hệ sinh thái công nghiệp lớn hơn nữa, tức là lôi kéo hàng trăm doanh nghiệp vệ tinh, nhà cung cấp, trung tâm nghiên cứu và đào tạo cùng tham gia chuỗi giá trị.

Điều quan trọng là phải nhìn nhận công bằng: Không một tập đoàn tư nhân nào có thể một mình tạo ra bước ngoặt quốc gia nếu thiếu cơ chế thể chế phù hợp, sự đồng hành chiến lược của Nhà nước và sự ủng hộ của xã hội. Vingroup đã chọn một con đường khó, nhưng chính con đường khó này mới có tiềm năng để tạo ra sự thay đổi lớn nhất.

- Ông từng có một hình ảnh ẩn dụ rất thú vị: "Một người bình thường không thể mặc hai cái quần, không thể đi hai đôi giày". Thực tế, khi ông Phạm Nhật Vượng kinh doanh ở Đông Âu, ông đã đủ đầy để sống sung túc cho nhiều thế hệ sau. Nhưng thay vì dừng lại, ông lại tiếp tục dấn thân để làm những điều lớn hơn cho đất nước, cho dân tộc. Theo ông, điều gì lý giải được lựa chọn ấy?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Hình ảnh "một người bình thường không thể mặc hai cái quần, không thể đi hai đôi giày" hàm ý rằng, khi nhu cầu vật chất đã vượt mức đủ đầy, động lực lớn nhất để tiếp tục dấn thân thường không còn nằm ở tiền bạc. Với ông Phạm Nhật Vượng, tôi cho rằng động lực ấy đến từ một khát vọng vượt lên trên lợi ích cá nhân, đó là khát vọng để lại dấu ấn cho đất nước, góp phần đưa Việt Nam vươn lên trên bản đồ công nghiệp thế giới.

Ông đã có thể chọn một cuộc sống an nhàn, nhưng thay vào đó, ông chọn con đường đầy rủi ro và áp lực, dấn thân vào những lĩnh vực mà ngay cả các tập đoàn lớn ở các quốc gia phát triển cũng phải dè chừng. Lựa chọn này chỉ có thể lý giải bằng tinh thần trách nhiệm với dân tộc và niềm tin rằng Việt Nam có thể làm được những điều tưởng như không thể.

Trong lịch sử phát triển, nhiều quốc gia chỉ bứt phá khi xuất hiện những doanh nhân mang tinh thần "vượt lên cái tôi" để theo đuổi cái chung. Câu chuyện của ông Phạm Nhật Vượng, nếu nhìn dưới lăng kính đó, không chỉ là câu chuyện kinh doanh, mà còn là một thông điệp về vai trò của doanh nhân trong kiến tạo tương lai quốc gia.

- Từ việc Vingroup đầu tư mạnh mẽ vào các lĩnh vực như giáo dục, y tế, khoa học - công nghệ và đặc biệt là công nghiệp ô tô điện, ông nhìn nhận như thế nào về trách nhiệm và sứ mệnh của các doanh nghiệp tư nhân hiện nay?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Ở tầm quốc gia, những khoản đầu tư của Vingroup vào giáo dục, y tế, khoa học - công nghệ và công nghiệp ô tô điện không chỉ đơn thuần là hoạt động kinh doanh đa ngành. Chúng phản ánh một cách tiếp cận mang tính chiến lược: Doanh nghiệp tư nhân, khi đủ lớn mạnh, không thể chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, mà phải tham gia giải quyết những nhu cầu căn bản và lâu dài của xã hội.

Trách nhiệm của các doanh nghiệp tư nhân hôm nay không dừng ở việc tạo việc làm hay đóng thuế, mà còn ở vai trò đồng kiến tạo tương lai quốc gia, từ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải thiện sức khỏe cộng đồng, đến xây dựng năng lực công nghệ và công nghiệp nền tảng. Sứ mệnh ấy đòi hỏi tầm nhìn dài hạn, chấp nhận rủi ro và kiên định ngay cả khi hiệu quả tài chính chưa đến tức thì.

Tất nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ tiềm lực và khát vọng để theo đuổi những mục tiêu lớn như vậy. Nhưng một khi đã vươn tới tầm tập đoàn dẫn dắt, thì trách nhiệm và sứ mệnh gắn liền với lợi ích quốc gia sẽ trở thành thước đo thực sự của giá trị và di sản mà doanh nghiệp để lại.

- Một quốc gia nông nghiệp bước vào công nghiệp cao cấp thường phải vượt qua rào cản tâm lý xã hội: Sự hoài nghi, thói quen tiêu dùng, và tâm lý "không tin người Việt làm được". Theo ông, VinFast cần làm gì để biến hoài nghi thành tự hào?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Rào cản lớn nhất không phải lúc nào cũng nằm ở công nghệ hay vốn, mà nhiều khi nằm ngay trong tâm lý xã hội. Một quốc gia nông nghiệp khi bước vào công nghiệp cao cấp sẽ phải đối diện với sự hoài nghi: "Liệu mình có làm được?", "Sản phẩm Việt có bền không?", "Có bằng các hãng lớn không?" và thói quen tiêu dùng vốn đã hình thành qua nhiều thế hệ.

Để biến hoài nghi thành tự hào, VinFast cần ba bước chiến lược.

Thứ nhất, sản phẩm phải thực sự tốt, đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe của thị trường quốc tế, vì chất lượng là câu trả lời thuyết phục nhất cho mọi nghi ngờ.

Thứ hai, phải kiên trì chứng minh năng lực bằng kết quả cụ thể, từ việc hiện diện ở các thị trường khó tính, đoạt giải thưởng quốc tế, đến những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng toàn cầu.

Thứ ba, cần truyền thông một cách thông minh và minh bạch, để câu chuyện thương hiệu không chỉ là khẩu hiệu cảm xúc, mà được củng cố bằng dữ liệu, trải nghiệm thực tế và sự công nhận khách quan.

Khi người Việt thấy sản phẩm của mình được tôn trọng và sử dụng rộng rãi ở nước ngoài, cảm giác tự hào sẽ đến một cách tự nhiên. Và khi đó, tâm lý "không tin người Việt làm được" sẽ dần được thay thế bằng niềm tin rằng người Việt hoàn toàn có thể làm nên những điều lớn lao.

- Nghị quyết 68 xác định một trong những giải pháp đột phá là: Hình thành và phát triển nhanh các doanh nghiệp lớn và vừa, các tập đoàn kinh tế tư nhân tầm cỡ khu vực và toàn cầu, thông qua việc mở rộng sự tham gia của khu vực tư nhân vào các dự án trọng điểm quốc gia, như đường sắt tốc độ cao, công nghiệp mũi nhọn, hạ tầng số, năng lượng, giao thông xanh, công nghiệp quốc phòng - những lĩnh vực trước đây vốn chủ yếu do Nhà nước đảm trách.

Ông đánh giá ra sao về đề xuất đầu tư dự án đường sắt cao tốc Bắc - Nam, với tổng số vốn hơn 61 tỷ USD của Vingroup? Nhà nước cần chuẩn bị gì để vừa phát huy vai trò của doanh nghiệp tư nhân, vừa kiểm soát được rủi ro chiến lược?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Điểm mới của Nghị quyết 68 là mở ra một không gian chiến lược cho khu vực tư nhân tham gia vào những lĩnh vực từng được coi là "địa hạt" của Nhà nước. Đây là bước đột phá về tư duy, vì nó thừa nhận rằng nguồn lực xã hội, nếu được huy động đúng cách, có thể góp phần giải quyết những bài toán lớn của quốc gia.

Trong bối cảnh đó, những đề xuất gần đây của Vingroup như tham gia phát triển hạ tầng giao thông xanh, công nghiệp mũi nhọn hay thậm chí các dự án có tầm ảnh hưởng quốc phòng là tín hiệu cho thấy doanh nghiệp tư nhân Việt đã sẵn sàng đảm nhận vai trò đầu tàu. Tuy nhiên, để tận dụng cơ hội này, Nhà nước cần chuẩn bị ít nhất ba yếu tố then chốt:

Thứ nhất, khung thể chế minh bạch và ổn định, bảo đảm các dự án được lựa chọn dựa trên năng lực thực, chứ không phải quan hệ hay đặc quyền, từ đó tránh rủi ro bị xã hội nghi ngờ "lợi ích nhóm".

Thứ hai, cơ chế phân bổ rủi ro công - tư hợp lý. Các dự án trọng điểm thường có độ rủi ro cao, thời gian thu hồi vốn dài, nên cần có mô hình hợp tác để Nhà nước và doanh nghiệp cùng chia sẻ gánh nặng đầu tư và trách nhiệm.

Thứ ba, năng lực giám sát chiến lược. Nhà nước phải vừa trao quyền, vừa đủ công cụ và năng lực để kiểm soát chất lượng, tiến độ, chi phí và tác động lâu dài của dự án.

Nếu làm được ba điều này, chúng ta sẽ vừa phát huy được sức mạnh của khu vực tư nhân, vừa bảo đảm rằng những dự án mang tính sống còn của quốc gia không rơi vào tình trạng rủi ro ngoài tầm kiểm soát. Và quan trọng hơn, đây sẽ là cách biến khát vọng chung thành kết quả cụ thể, chứ không chỉ dừng ở khẩu hiệu.

- Khi Nghị quyết 68 được ban hành, chỉ trong thời gian rất ngắn, một số tập đoàn tư nhân hàng đầu như Vingroup đã chủ động đề xuất tham gia các công trình tầm vóc quốc gia. Điều này gợi ra một câu hỏi chiến lược: Phải chăng khi tư tưởng phát triển đúng đắn được thể chế hóa rõ ràng, nó có thể lập tức chuyển hóa thành động lực hành động mạnh mẽ trong khu vực tư nhân? Và nếu đúng như vậy, theo ông, đâu là những điều kiện tiên quyết, từ khung pháp lý, cam kết chính trị đến cơ chế phối hợp để bảo đảm "điểm kích hoạt" này không chỉ dừng ở một vài tập đoàn lớn, mà lan tỏa thành làn sóng tham gia kiến thiết quốc gia của cả cộng đồng doanh nghiệp?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Thực tế vừa qua cho thấy, khi tư tưởng phát triển đúng đắn được thể chế hóa rõ ràng, nó lập tức trở thành một tín hiệu mạnh mẽ, kích hoạt sự nhập cuộc của những lực lượng tiên phong trong khu vực tư nhân. Việc Vingroup nhanh chóng đề xuất tham gia các công trình tầm vóc quốc gia ngay sau khi Nghị quyết 68 ra đời là một minh chứng sống động.

Tuy nhiên, để "điểm kích hoạt" này không chỉ dừng lại ở một vài tập đoàn hàng đầu mà lan tỏa thành làn sóng kiến thiết quốc gia của cả cộng đồng doanh nghiệp, cần hội đủ một số điều kiện tiên quyết:

Thứ nhất, khung pháp lý minh bạch và ổn định, bảo đảm các cơ hội tiếp cận dự án quốc gia dựa trên năng lực và cạnh tranh lành mạnh, chứ không phụ thuộc vào đặc quyền hay quan hệ.

Thứ hai, cam kết chính trị rõ ràng và bền vững, thể hiện ở quyết tâm của Nhà nước trong việc mở cửa, trao cơ hội cho khu vực tư nhân tham gia vào những lĩnh vực chiến lược và quan trọng là không "đóng cửa" lại khi đã quen thuộc với cách làm mới.

Thứ ba, cơ chế phối hợp công - tư hiệu quả, từ khâu quy hoạch, thiết kế dự án, huy động vốn, đến quản lý rủi ro và chia sẻ lợi ích. Mối quan hệ này phải được xây dựng trên nền tảng đồng hành và tin cậy lẫn nhau, thay vì nghi ngại hoặc đối phó.

Nếu làm được như vậy, tư tưởng đúng sẽ không chỉ "thắp lửa" cho một vài đầu tàu, mà còn thổi bùng một phong trào tham gia kiến tạo quốc gia trong toàn bộ khu vực doanh nghiệp, biến khát vọng phát triển thành sức mạnh hành động đồng loạt, tạo ra những bước nhảy vọt cho đất nước.

- Trong lịch sử kinh tế thế giới, nhiều quốc gia như Hàn Quốc, Nhật Bản đã giao những dự án hạ tầng trọng điểm hoặc ngành chiến lược cho các tập đoàn tư nhân và họ đã trở thành những "thương hiệu quốc gia" toàn cầu. Với Việt Nam, ông có nghĩ rằng khi được trao cơ hội, đồng thời cũng là trách nhiệm thì các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có thể đảm nhận được những nhiệm vụ quan trọng của quốc gia, như đường sắt tốc độ cao Bắc - Nam?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Lịch sử phát triển kinh tế thế giới đã chứng minh một điều: Khi được trao những dự án tầm vóc quốc gia cùng cơ chế phù hợp, các tập đoàn tư nhân hoàn toàn có thể trưởng thành vượt bậc, thậm chí trở thành thương hiệu quốc gia vươn tầm toàn cầu. Nhật Bản, Hàn Quốc là những ví dụ điển hình, từ các dự án hạ tầng chiến lược và ngành mũi nhọn, họ đã tạo ra những doanh nghiệp mang đẳng cấp thế giới, đồng thời định hình cả vị thế quốc gia trên trường quốc tế.

Với Việt Nam, tôi tin rằng khi được trao cơ hội đi kèm trách nhiệm rõ ràng, những tập đoàn tư nhân có năng lực như Vingroup hoàn toàn có thể đảm nhận những nhiệm vụ mang tính chiến lược, từ các ngành công nghiệp mũi nhọn, hạ tầng số, năng lượng tái tạo đến công nghiệp quốc phòng.

Vấn đề không chỉ nằm ở "có làm được hay không", mà ở chỗ Nhà nước dám trao và xã hội dám tin. Để điều này thành công, cần ba yếu tố: Cơ chế lựa chọn minh bạch, bảo đảm chỉ những doanh nghiệp thật sự đủ năng lực, đủ tiềm lực tài chính và công nghệ mới được giao nhiệm vụ; Khung hợp tác công - tư chặt chẽ, trong đó rủi ro và lợi ích được phân bổ hợp lý, tránh để thất bại trở thành gánh nặng cho ngân sách hoặc thành "đặc quyền" cho một nhóm lợi ích; Sự ủng hộ của công luận, bởi không dự án tầm quốc gia nào có thể bền vững nếu thiếu niềm tin xã hội.

Nếu hội tụ đủ các yếu tố này, việc giao cho khu vực tư nhân thực hiện những dự án chiến lược sẽ không chỉ tạo ra bước nhảy về hạ tầng và công nghiệp, mà còn nâng tầm doanh nghiệp Việt thành biểu tượng quốc gia trên bản đồ kinh tế thế giới.

- Ông từng ví Vingroup như một "con sếu đầu đàn" của kinh tế tư nhân Việt Nam. Nhưng để một con sếu có thể dẫn đàn, nó cần vừa đủ sức mạnh, vừa đủ bản lĩnh và khả năng định hướng. Theo ông, những phẩm chất cốt lõi nào khiến Vingroup xứng đáng với vai trò này? Và quan trọng hơn, làm thế nào để từ một "con sếu" hình thành cả đàn sếu?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Hình ảnh "con sếu đầu đàn" hàm ý một doanh nghiệp không chỉ dẫn dắt về quy mô, mà còn về tầm nhìn, năng lực đổi mới và khả năng mở đường cho cả cộng đồng doanh nghiệp. Để đảm nhận vai trò này, Vingroup hội tụ một số phẩm chất cốt lõi:

Thứ nhất, tầm nhìn chiến lược dài hạn, không chỉ nhìn vào lợi nhuận ngắn hạn mà dám đặt mục tiêu nâng vị thế công nghiệp và công nghệ của quốc gia.

Thứ hai, khả năng chấp nhận rủi ro lớn, dấn thân vào những lĩnh vực khó và chưa ai ở Việt Nam làm ở quy mô toàn cầu, như ô tô điện hay robot hình người.

Thứ ba, năng lực tổ chức và quản trị, đủ sức huy động, phối hợp nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ ở cả trong và ngoài nước.

Thứ tư, tinh thần tiên phong, sẵn sàng mở lối trong những lĩnh vực mới, chấp nhận va chạm với thị trường quốc tế khốc liệt.

Tuy nhiên, một con sếu không thể tạo nên sức mạnh bầy đàn. Để từ một "con sếu" hình thành cả đàn sếu, cần hội tụ ba điều kiện:

Thứ nhất, hệ sinh thái thể chế khuyến khích dẫn dắt, nơi các doanh nghiệp tiên phong được tạo điều kiện tiếp cận nguồn lực, cơ hội dự án và thị trường công bằng, minh bạch.

Thứ hai, chính sách nhân rộng mô hình thành công, từ câu chuyện của Vingroup sang các lĩnh vực và tập đoàn khác, để hình thành nhiều trung tâm sức mạnh kinh tế.

Thứ ba, văn hóa hợp tác và học hỏi lẫn nhau trong cộng đồng doanh nghiệp, thay vì chỉ cạnh tranh khốc liệt.

Nếu làm được như vậy, Việt Nam sẽ không chỉ có một Vingroup dẫn dắt, mà sẽ có cả một đàn "sếu đầu đàn" cùng bay cao, bay xa, đưa kinh tế tư nhân Việt Nam hội nhập sâu và vươn tầm toàn cầu.

- Doanh nhân Phạm Nhật Vượng từng khẳng định, để xây dựng thương hiệu VinFast mang tầm quốc tế, không thể chỉ dựa vào nỗ lực của Vingroup hay cá nhân ông, mà cần sự chung tay của mọi người dân Việt Nam. Nếu coi đây là một "dự án quốc gia" trong lĩnh vực công nghiệp, theo Tiến sĩ, làm thế nào để biến lòng tự hào và niềm tin của hơn 100 triệu người Việt thành một sức mạnh vật chất, từ thị trường tiêu dùng nội địa, vốn đầu tư xã hội, tới sự ủng hộ chính sách, đủ sức tạo ra lợi thế cạnh tranh trước những tập đoàn ô tô lớn nhất thế giới, và đặt nền móng cho các ngành công nghiệp khác bứt phá?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Nếu coi VinFast là một "dự án quốc gia" trong lĩnh vực công nghiệp, thì thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào chiến lược và năng lực của Vingroup, mà còn ở khả năng biến niềm tin và lòng tự hào dân tộc thành sức mạnh vật chất cụ thể. Điều này có thể được thực hiện qua ba hướng chính:

Thứ nhất, tạo một thị trường tiêu dùng nội địa đủ lớn và đủ bền.

Người Việt ủng hộ sản phẩm Việt không chỉ vì tinh thần "người Việt dùng hàng Việt", mà vì sản phẩm thực sự đáp ứng được nhu cầu, chất lượng và trải nghiệm. Khi người tiêu dùng Việt tin tưởng và lựa chọn VinFast, thị trường nội địa sẽ trở thành "bệ phóng" ổn định, giúp doanh nghiệp giảm áp lực khi chinh phục thị trường quốc tế.

Thứ hai, huy động nguồn lực tài chính, đầu tư xã hội. Câu chuyện VinFast có thể trở thành một "điểm hẹn" để thu hút vốn đầu tư trong nước, kể cả từ những nhà đầu tư cá nhân, các quỹ hay các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng. Khi xã hội nhìn thấy mình là một phần trong hành trình này, vốn đầu tư không chỉ là tiền, mà còn là sự đồng hành dài hạn.

Thứ ba, tạo môi trường chính sách thuận lợi và ổn định. Nhà nước cần lắng nghe, tháo gỡ những nút thắt về thuế, hạ tầng, công nghệ và tiêu chuẩn để hỗ trợ doanh nghiệp tiên phong. Sự ủng hộ này không phải là ưu ái đặc biệt, mà là đầu tư chiến lược để hình thành ngành công nghiệp mũi nhọn, giống như nhiều quốc gia thành công đã làm.

Nếu hơn 100 triệu người Việt cùng mua - đầu tư - ủng hộ chính sách, chúng ta sẽ biến tinh thần dân tộc thành một lợi thế cạnh tranh hữu hình. Khi đó, VinFast không chỉ là một hãng xe, mà là một biểu tượng và một nền móng cho bước nhảy vọt của cả nền công nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên xanh và số.

- Nếu nhìn VinFast như một "cuộc trắc nghiệm niềm tin" của cả dân tộc, ông có cho rằng kết quả của bài kiểm tra này sẽ định hình cách Việt Nam đối diện với các dự án tầm vóc toàn cầu trong 20 - 30 năm tới?

TS. Nguyễn Sĩ Dũng: Tôi đồng ý với bạn, chúng ta hoàn toàn có thể nhìn VinFast như một "cuộc trắc nghiệm niềm tin" của cả dân tộc.

Bởi đây không chỉ là phép thử với riêng một doanh nghiệp, mà là phép thử với năng lực tự tin và tự lực của Việt Nam trong việc tham gia những cuộc chơi công nghiệp toàn cầu đỉnh cao.

Nếu VinFast thành công, thông điệp gửi đi sẽ rất mạnh mẽ: Người Việt Nam có thể làm được, có thể bước ra thế giới ngang hàng với những thương hiệu hàng đầu, miễn là dám mơ lớn và kiên định theo đuổi mục tiêu. Thành công này sẽ tạo ra một chuẩn mực mới về khát vọng, khiến xã hội, nhà nước và doanh nghiệp mạnh dạn hơn trong việc khởi xướng và ủng hộ những dự án tầm vóc toàn cầu khác, từ năng lượng tái tạo, bán dẫn, AI, cho tới hạ tầng chiến lược.

Ngược lại, nếu thất bại, đặc biệt là thất bại vì thiếu niềm tin và sự đồng hành từ chính xã hội, thì hệ quả sẽ không chỉ dừng ở một dự án, mà còn có thể làm chùn bước cả một thế hệ. Khi đó, tâm lý "ngại mạo hiểm, sợ thất bại" có nguy cơ lấn át, khiến các dự án chiến lược trong 20 - 30 năm tới khó nhận được sự ủng hộ toàn diện từ cả Nhà nước lẫn công chúng.

Vì vậy, kết quả của "bài kiểm tra" VinFast sẽ không chỉ quyết định tương lai của một thương hiệu, mà còn định hình thái độ và cách tiếp cận của Việt Nam đối với những khát vọng vươn tầm quốc tế trong nhiều thập kỷ tới.

- Thưa Tiến sĩ Nguyễn Sĩ Dũng, không có thời đại nào chuyển mình thành công mà thiếu vắng một thế hệ lãnh đạo dám nghĩ lớn, làm lớn và cống hiến hết mình vì khát vọng dân tộc. Không có quốc gia nào vươn lên thịnh vượng mà thiếu đi những doanh nghiệp tư nhân tiên phong. Trong cuộc đối thoại này, ông đã không chỉ chia sẻ quan điểm về Vingroup như một "con sếu đầu đàn", mà còn gửi gắm một thông điệp mạnh mẽ: Vingroup chấp nhận vượt ra ngoài "vùng an toàn" để mở ra một hướng đi mới cho đất nước.

Chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của những người Việt tự tin, bản lĩnh, dấn thân và không ngừng vươn lên. Vingroup, với hành trình đầy khát vọng và sự kiên định, chính là một minh chứng sống động cho tinh thần ấy.

Và, như Tiến sĩ đã khẳng định: VinFast không chỉ sản xuất ô tô; họ đang góp phần mở rộng "biên độ mơ ước" của cả dân tộc.

Giấc mơ ấy, cùng với hành động thực tiễn của những doanh nghiệp tư nhân như Vingroup, đang góp phần cùng dân tộc hiện thực hóa khát vọng hùng cường.

Xin trân trọng cảm ơn ông về những chia sẻ tâm huyết, công tâm và cảm hứng!