CEO DKRS: Năng lực phát triển dự án quan trọng hơn lợi thế quỹ đất

Trong chuỗi giá trị phát triển bất động sản, quỹ đất đóng vai trò định hình vị trí, quy mô và tạo ra dư địa ban đầu cho dự án. Thế nhưng, lợi thế đó không thể tự động chuyển hóa thành một sản phẩm có sức sống và đáp ứng đúng mạch đập của thị trường.

Thực tế thị trường đã chứng minh, không ít dự án dù sở hữu vị trí đắc địa vẫn rơi vào cảnh trầm lắng vì xa rời nhu cầu thực. Dưới góc nhìn của một chuyên gia thực chiến, chia sẻ với series GIÁ TRỊ DẪN DẮT, ông Nguyễn Văn Tùng, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Danh Khôi (DKRS) cho rằng, thị trường đang bước vào giai đoạn mà năng lực phát triển dự án trở thành yếu tố quyết định sức cạnh tranh. Cùng với sự hoàn thiện của khung pháp lý, khách hàng quan tâm nhiều hơn đến giá trị sử dụng thực, khả năng gia tăng giá trị tài sản và chất lượng vận hành lâu dài. 

Bài toán phát triển dự án phải vượt ra khỏi giới hạn của việc doanh nghiệp đang nắm giữ quỹ đất nào. Thay vào đó, trọng tâm nằm ở năng lực trả lời ba câu hỏi quyết định: mảnh đất ấy được định hình thành sản phẩm gì, hướng tới đối tượng nào và hiện thực hóa bằng phương thức tối ưu nào.

"Giai đoạn 5–10 năm tới sẽ là cuộc cạnh tranh về năng lực phát triển dự án hơn là lợi thế quỹ đất. Những chủ đầu tư có khả năng nghiên cứu thị trường, phát triển đúng sản phẩm và tạo giá trị khai thác dài hạn sẽ chiếm ưu thế", ông Tùng nhận định.

Nhận định này không phủ nhận vai trò của quỹ đất, mà đặt quỹ đất về đúng vị trí: tạo ra cơ hội phát triển. Việc chuyển cơ hội đó thành một dự án có sức cạnh tranh lại phụ thuộc vào chất lượng nghiên cứu, lựa chọn chiến lược và khả năng tổ chức triển khai.

Theo ông Nguyễn Văn Tùng, giai đoạn đầu có ảnh hưởng lớn đến chất lượng của toàn bộ quá trình phát triển dự án. Bên cạnh pháp lý và quy hoạch, chủ đầu tư cần xem xét đồng thời nhu cầu khách hàng, nguồn cung cạnh tranh, đặc điểm quỹ đất, hạ tầng kết nối và định hướng phát triển của khu vực.

Các yếu tố này không tồn tại độc lập. Đặc điểm khu đất có thể gợi mở một mô hình phát triển, nhưng nhu cầu thực tế và khả năng chi trả của khách hàng mới quyết định mô hình đó có phù hợp hay không. Hạ tầng mở ra triển vọng kết nối, trong khi nguồn cung cạnh tranh cho thấy dự án cần khác biệt ở đâu và thị trường còn khoảng trống nào.

Với hơn 20 năm làm việc trong lĩnh vực bất động sản, ông Tùng cho rằng một chiến lược được xây dựng trên nền tảng nghiên cứu đầy đủ ngay từ đầu sẽ giúp chủ đầu tư hạn chế những điều chỉnh trong quá trình triển khai, sử dụng nguồn lực phù hợp hơn và duy trì khả năng cạnh tranh dài hạn.

Ở chiều ngược lại, việc quá tập trung vào lợi thế quỹ đất mà chưa đánh giá đầy đủ nhu cầu khách hàng, nguồn cung và xu hướng thị trường có thể khiến dự án phát triển sai sản phẩm, sai phân khúc hoặc sai thời điểm. Khi những vấn đề này chỉ được nhận diện ở giai đoạn sau, chủ đầu tư có thể phải điều chỉnh định vị, cơ cấu sản phẩm hoặc chiến lược kinh doanh, kéo theo chi phí và thời gian triển khai tăng lên.

"Chất lượng phát triển không được đo đơn thuần bằng quy mô dự án, mà trước hết thể hiện ở những quyết định ban đầu: doanh nghiệp hiểu thị trường đến đâu, nhận diện đúng vấn đề hay không và có sẵn sàng điều chỉnh ý tưởng phát triển theo nhu cầu thực tế hay không", ông Tùng nói.

Đề cập đến vai trò của đơn vị tư vấn trong việc chuyển hóa dữ liệu thị trường, nhu cầu khách hàng và đặc tính riêng của khu đất thành định vị, mô hình phát triển cùng hệ sản phẩm phù hợp, ông Tùng thẳng thắn chỉ ra một thực tế. Đó là dữ liệu thị trường ngày càng nhiều và dễ tiếp cận hơn, nhưng sở hữu dữ liệu chưa bao giờ đồng nghĩa với việc có năng lực phát triển dự án thành công. Khoảng cách mang tính quyết định ở đây chính là năng lực dịch chuyển từ việc nhận diện thông tin thô đến việc chuyển hóa chúng thành những lựa chọn sản phẩm cụ thể, sát sườn với thực tế.

"Dữ liệu chỉ có giá trị khi trở thành cơ sở cho những quyết định phát triển", ông Nguyễn Văn Tùng nhấn mạnh.

Theo cách tiếp cận của DKRS, dữ liệu thị trường, khảo sát khách hàng, phân tích nguồn cung, quy hoạch và lợi thế quỹ đất cần được đặt trong một hệ quy chiếu chung. Từ đó, đơn vị tư vấn cùng chủ đầu tư xác lập định vị, cơ cấu sản phẩm, hệ tiện ích, chiến lược kinh doanh và cách tiếp cận thị trường.

Điều cần tạo ra không chỉ là sự khác biệt trên bản giới thiệu dự án. Định vị phải phù hợp với đặc điểm khu đất, có nhóm khách hàng rõ ràng và đủ khả thi để triển khai qua các khâu thiết kế, xây dựng, thương mại hóa và vận hành. Nếu những quyết định ban đầu không dựa trên cùng một cách hiểu về sản phẩm, chiến lược dễ bị phân mảnh khi đi vào thực tế.

Đây cũng là cơ sở để DKRS xác định lại phạm vi của hoạt động tư vấn. Thay vì chỉ hỗ trợ một giai đoạn hoặc đưa ra khuyến nghị chuyên môn, doanh nghiệp hướng đến việc đồng hành từ nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm đến marketing, kinh doanh và định hướng vận hành. Với cách phân vai này, đơn vị tư vấn không thay chủ đầu tư quyết định mọi vấn đề, mà tạo ra cơ sở thị trường để các lựa chọn có tính nhất quán và khả thi hơn. Giá trị của tư vấn vì vậy không nằm ở khối lượng dữ liệu được cung cấp, mà ở chất lượng của những quyết định được hình thành từ dữ liệu đó.

The Emerald Boulevard được ông Nguyễn Văn Tùng lựa chọn để minh họa cho cách DKRS chuyển nghiên cứu thị trường thành những quyết định phát triển.

Dự án nằm trên mặt tiền Đại lộ Bình Dương, tức Quốc lộ 13 – trục kết nối TP.HCM với các khu vực phát triển ở phía Bắc thành phố. Các thông tin đã công bố cho thấy dự án được định hướng ở phân khúc cao cấp, phát triển hệ tiện ích đa tầng và có sự tham gia của nhiều đơn vị trong các lĩnh vực thiết kế, thi công, thiết bị và tư vấn quản lý vận hành.

Theo ông Tùng, bài toán của The Emerald Boulevard không chỉ là tạo ra một dự án khác biệt giữa nhiều sản phẩm chất lượng cao khác trong khu vực. Yêu cầu khó hơn là cân bằng giữa chất lượng sản phẩm và khả năng tiếp cận của khách hàng.

Từ nghiên cứu nhu cầu ở thực, nguồn cung và tiềm năng phát triển khu vực, DKRS cho biết đã cùng chủ đầu tư xây dựng định hướng phát triển một dự án cao cấp nhưng có giá trị phù hợp với khả năng chi trả của thị trường. "Chúng tôi lựa chọn không chạy theo mục tiêu tối đa hóa diện tích kinh doanh, mà ưu tiên kiến tạo không gian sống, cảnh quan và hệ tiện ích", ông Tùng chia sẻ.

Lựa chọn này cho thấy sự khác biệt giữa khai thác tối đa khu đất và tìm phương án phát triển phù hợp cho khu đất. Tăng diện tích kinh doanh có thể mở rộng nguồn thu dự kiến, nhưng không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với việc gia tăng chất lượng sử dụng hoặc sức cạnh tranh dài hạn. Trong trường hợp The Emerald Boulevard, định hướng được DKRS mô tả là dành thêm sự ưu tiên cho không gian sống, cảnh quan và tiện ích, hướng đến đồng thời giá trị sử dụng và giá trị tài sản.

"Khả năng tiếp cận" ở đây cũng không nên được hiểu là hạ thấp tiêu chuẩn sản phẩm. Bài toán nằm ở việc lựa chọn định vị, cơ cấu sản phẩm và mức độ đầu tư sao cho chất lượng không đẩy sản phẩm ra quá xa nhóm khách hàng mục tiêu. Đó là sự cân đối giữa điều thị trường mong muốn, điều khách hàng có khả năng chi trả và điều dự án có thể triển khai trên thực tế.

Ở giai đoạn triển khai hiện tại, mọi đánh giá chỉ nên tập trung vào các lựa chọn quy hoạch và giải pháp phát triển đã được định hình thực tế. Những giá trị mang tính dài hạn như hiệu suất sinh lời, tiềm năng tăng giá hay chất lượng quản lý vận hành vẫn là câu chuyện của tương lai. Đó là những bài toán thực tế cần thời gian trả lời và chỉ có thể được kiểm chứng bằng trải nghiệm thực chất của khách hàng sau khi bàn giao.

Một dự án bất động sản là kết quả phối hợp của nhiều chủ thể: chủ đầu tư, đơn vị tư vấn, kiến trúc, cảnh quan, thi công, nhà cung ứng giải pháp, marketing, kinh doanh và quản lý vận hành. Việc tập hợp những đối tác có năng lực là điều kiện cần, nhưng chưa đủ để bảo đảm dự án phát triển đồng bộ.

Điểm quan trọng hơn, theo CEO DKRS, tất cả các bên phải cùng theo đuổi một chiến lược phát triển thống nhất. Trong đó, dữ liệu thị trường, nhu cầu khách hàng và định vị dự án đóng vai trò như nền tảng chung cho các quyết định chuyên môn.

Về logic triển khai, định vị và chân dung khách hàng phải được chuyển thành yêu cầu đối với kiến trúc, cảnh quan và công năng. Cơ cấu sản phẩm cần phù hợp với chiến lược kinh doanh. Trải nghiệm sống mà dự án hướng đến phải có khả năng tiếp tục được duy trì khi chuyển sang giai đoạn vận hành. Nếu các mắt xích này được xây dựng riêng rẽ, những khác biệt có thể chỉ xuất hiện khi dự án đã đi sâu vào triển khai và việc điều chỉnh trở nên tốn kém hơn.

Chính tư duy liên kết chuỗi giá trị này đã trở thành "kim chỉ nam" cho việc phát triển dự án The Emerald Boulevard. Dự án có sự tham gia của nhiều đơn vị chuyên môn, từ thiết kế, thi công, cung ứng thiết bị đến quản lý vận hành. Trong một cấu trúc như vậy, điều quan trọng không phải số lượng đối tác, mà là khả năng các bên cùng bám vào một định vị và mục tiêu phát triển thống nhất.

Với DKRS, vai trò tư vấn được xác định ở việc chia sẻ dữ liệu thị trường, phân tích nhu cầu khách hàng và làm rõ định vị, qua đó góp phần tạo điểm quy chiếu chung cho các hoạt động thiết kế, marketing, kinh doanh và định hướng vận hành. Khi các quyết định cùng hướng về một mục tiêu, dự án có điều kiện hạn chế điều chỉnh, sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn và duy trì tính nhất quán từ ý tưởng đến sản phẩm.

Nhìn về tương lai của thị trường bất động sản, CEO DKRS dự báo về một cuộc phân hóa sâu sắc và khắt khe giữa các chủ đầu tư. Trong kỷ nguyên mới, ranh giới giữa những doanh nghiệp dẫn đầu và phần còn lại sẽ không còn được định đoạt bằng quy mô quỹ đất, mà được phân định rõ nét bởi bốn năng lực cốt lõi: nghiên cứu thị trường chuyên sâu, lựa chọn đúng dòng sản phẩm, tổ chức triển khai đồng bộ và tối ưu hóa giá trị khai thác dài hạn.

Để đồng hành và đón đầu làn sóng chuyển dịch này, DKRS đã chủ động định hình lại chiến lược phát triển. Doanh nghiệp cho biết sẽ tiếp tục đổ nguồn lực mạnh mẽ vào công tác nghiên cứu thị trường, phân tích dữ liệu lớn và tư vấn chiến lược. Mục tiêu tối thượng là hoàn thiện một hệ sinh thái dịch vụ khép kín, từ bước phác thảo ý tưởng sản phẩm, truyền thông, kinh doanh cho đến quản lý vận hành khi dự án đi vào hoạt động.

Trong chuỗi giá trị đó, người đứng đầu DKRS xác định giá trị khác biệt lớn nhất, đồng thời là "vũ khí" cạnh tranh sắc bén nhất của một đơn vị tư vấn chiến lược chính là "năng lực chuyển hóa chiến lược thành kết quả thực tế".

Theo ông Tùng, sở hữu nguồn thông tin dữ liệu khổng lồ mới chỉ là điều kiện cần. Năng lực thực sự được thể hiện ở việc "dịch" những nghiên cứu khô khan đó thành định vị thương hiệu sắc sảo, cơ cấu sản phẩm hợp lý và những giải pháp kỹ thuật có tính khả thi cao. Tuy nhiên, vị CEO cũng thẳng thắn thừa nhận: "Mọi bản quy hoạch trên giấy dù hoàn hảo đến đâu vẫn phải đi qua tấm lọc khắt khe của thực tế. Hiệu quả đầu tư, tốc độ gia tăng giá trị tài sản và chất lượng vận hành hằng ngày mới là những thước đo cuối cùng kiểm chứng năng lực của chúng tôi."

Ranh giới thực tế này cũng đặt ra một tiêu chuẩn mới, khắt khe hơn cho hoạt động tư vấn phát triển bất động sản. Một bản chiến lược chỉ thực sự có giá trị khi có thể đi qua các khâu thiết kế, thi công, kinh doanh và vận hành mà vẫn giữ được định hướng ban đầu.

Sau cùng, thị trường bất động sản đang bước vào một chương mới, nơi những giá trị ảo bị đào thải và những tư duy thực chất được tôn vinh. 

Quỹ đất có thể tạo ra điểm xuất phát và khả năng hình thành của một dự án. Thế nhưng, chính năng lực phát triển thực chất mới là thứ quyết định tiềm năng đó được chuyển hóa thành sản phẩm nào, phụng sự ai và kiến tạo nên những giá trị bền vững ra sao trong thực tế. Trên hành trình đó, những doanh nghiệp kiên định với tư duy chuỗi giá trị và năng lực thực thi đồng bộ chắc chắn sẽ là những người định hình nên diện mạo mới của đô thị Việt Nam./.