Nhưng đại dịch đã xóa sổ 10 năm tăng trưởng về việc làm của ngành khách sạn tại Mỹ, và các mô hình hoạt động mới theo kiểu cắt giảm chi phí triệt để sẽ khó có thể đưa tất cả người lao động trở lại làm việc.
Sáng kiến cắt giảm chi phí rộng rãi của ngành khách sạn trong thời kỳ đại dịch thực sự dẫn đến việc một số khách sạn vẫn ghi nhận lợi nhuận vào năm ngoái. Nhưng mô hình hoạt động mới và tỷ suất lợi nhuận cao hơn này phải trả giá bằng việc cắt giảm số lượng việc làm rất lớn và các khách sạn chỉ hoạt động với vỏ bọc từ kinh nghiệm mà họ đã có trước đại dịch.
Các khách sạn cung cấp đầy đủ dịch vụ tại Mỹ thường có các tiện nghi như quán bar, nhà hàng, dịch vụ phòng và spa đã giảm điểm hòa vốn tài chính từ tỷ lệ lấp đầy 47% vào năm 2019 xuống chỉ còn 30% vào năm ngoái, theo STR.
“Chúng tôi ấn tượng với tốc độ thay đổi nhanh chóng của các nhà điều hành khách sạn”, Carter Wilson, Phó Chủ tịch cấp cao của bộ phận tư vấn và phân tích tại STR, cho biết. “Tôi không thể nghĩ đến một loại hình bất động sản thương mại nào khác [như khách sạn] lại phải thay đổi toàn bộ chiến lược hoạt động trong một khoảng thời gian ngắn như vậy để giảm thiểu tổn thất do nhu cầu sụt giảm”.
Chỉ có 45% khách sạn ở Hoa Kỳ đạt được lợi nhuận trong năm ngoái, một số là nhờ sự kết hợp giữa cắt giảm chi phí và chuyển hướng sang các nhóm khách hàng mới. Các khách sạn cung cấp đầy đủ dịch vụ vẫn mở cửa nhưng không vận hành spa hoặc nhà hàng thì thường hoạt động thua lỗ. Nhưng một số khác lại kín phòng nhờ các lực lượng lao động thiết yếu (y tá và bác sỹ chẳng hạn) hoặc biến thành là nơi cung cấp các dịch vụ chăm sóc y tế, từ đó tạo ra tỷ suất lợi nhuận cao hơn trong thời gian ngắn.
Các khách sạn chỉ cung cấp các dịch vụ hạn chế, trong khi đó, cũng đã cắt giảm điểm hòa vốn trong năm ngoái từ 43% xuống 36%, nhưng điều này là do số lượng nhân viên ít hơn. Họ không có nhiều tiện nghi để cắt giảm như các khách sạn đầy đủ dịch vụ.
Mặc dù việc cắt giảm chi phí có thể thu hút được lời khen ngợi từ các nhà lãnh đạo, nhưng chúng không phải lúc nào cũng vinh quang trong mắt công chúng. Các liên đoàn lao động trên khắp nước Mỹ đang chỉ trích các tập đoàn khách sạn vì đã sử dụng hàng tỷ đô la tiền mặt dự trữ trong khi nhân viên lâu năm vẫn không có việc làm.
Cố Giám đốc điều hành của Marriott, Arne Sorenson thậm chí đã đặt câu hỏi vào đầu đại dịch năm ngoái rằng: Liệu việc cắt giảm chi phí tích cực của một số ngành có làm cho quá trình phục hồi trở nên khó khăn hơn hay không?
Nhưng nhiều nhà lãnh đạo của các tập đoàn khách sạn lớn vẫn không ngừng đưa ra các sáng kiến liên tục về dài hạn nhằm tiết kiệm chi phí để đối phó với đại dịch.
“Công việc của chúng tôi là biến các thương hiệu và khách sạn mang thương hiệu đó trở thành thương vụ có tỷ suất lợi nhuận và tạo ra hiệu quả lao động cao hơn, đặc biệt là trong các hoạt động như dọn phòng, F&B, và các lĩnh vực khác”, Giám đốc điều hành của Hilton, Chris Nassetta cho biết trong một cuộc gọi vớinhà đầu tư vào tháng trước. “Khi chúng tôi thoát khỏi khủng hoảng, những bất động sản này sẽ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn và yêu cầu ít lao động hơn so với thời kỳ trước Covid”.
Hành động tạm thời và chiến lược dài hạn
Một số thay đổi về vận hành khách sạn trong đại dịch có nhiều khả năng vẫn duy trì trong dài hạn. Việc nhận và trả phòng không tiếp xúc thông qua thiết bị di động đang gia tăng và sẽ làm giảm lượng nhân sự cần thiết cho một quầy lễ tân trong tương lai.
Dịch vụ dọn phòng hàng ngày trong thời gian lưu trú của một khách hàng, đặc biệt là tại các khách sạn có dịch vụ hạn chế, có thể sẽ biến mất vĩnh viễn. Các nhà phân tích và chủ sở hữu cho biết chi phí dọn phòng luôn là một trong những khoản chi phí lớn nhất khi vận hành một khách sạn. Tìm cách giảm chi phí này là sáng kiến hàng đầu để ứng phó với cuộc khủng hoảng sức khỏe cộng đồng.
Nhưng cũng có những giới hạn về việc cắt giảm chi phí trong dài hạn, đặc biệt là đối với các khách sạn cung cấp đầy đủ dịch vụ. Chỉ 4 trong số 28 khách sạn thuộc tập đoàn Loews Hotels & Co. vẫn mở cửa trong thời gian xảy ra đại dịch và khả năng mở cửa nhà hàng hoặc quán bar là một trong những yếu tố để họ quyết định khi nào hoạt động trở lại.
“Một phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của chúng tôi là hạn chế về năng lực [thực phẩm và đồ uống] và giới hạn về việc tụ tập của mọi người”, Monica Xuereb, Giám đốc doanh thu tại Loews Hotels, cho biết. “Chúng tôi là một tập đoàn khách sạn hạng sang, vì vậy nếu không có năng lực về mảng F&B, điều đó sẽ hạn chế Loews cung cấp đầy đủ trải nghiệm cho khách hàng”.
Loews đã cắt giảm chi phí đến mức một trong những khách sạn 400 phòng của họ chỉ cần đạt tỷ lệ lấp đầy 10% là hòa vốn so với các chi phí cố định như tiền lương, tiền thuê đất và thuế. Nhưng họ nhận ra rằng, một số dịch vụ như dọn phòng, không thể bỏ đi hoàn toàn.
“Trong thời gian này, chúng tôi phải chấp nhận một số nhận xét tiêu cực từ khách vì những dịch vụ có thể không có trong thời gian họ lưu trú”, Xuereb nói. “Chúng tôi phải học cách quản lý kỳ vọng của mình bởi chúng tôi đang phải điều hành các khách sạn ở điều kiện hơi khác so với trước đây”.
Xuereb kỳ vọng doanh thu từ mảng F&B tại khách sạn sẽ cao hơn khi các nhà hàng và quán bar được phép mở cửa trở lại.
Ngay cả nhu cầu về dịch vụ phòng cũng tăng lên trong đại dịch, khi khách hàng thích ở lại khách sạn hơn là đến các nhà hàng. Thay đổi mạnh mẽ này đối với dịch vụ ăn uống tại khách sạn đã dẫn đến việc Loews mở các không gian bổ sung như quầy bar ngay tại sảnh tiếp đón.
“Toàn ngành khách sạn đã có những sáng tạo đáng kinh ngạc suốt 12 tháng qua để tạo ra doanh thu”, Xuereb nói. “Khách hàng muốn tiêu tiền khi họ ở ngay trong khách sạn và tôi nghĩ xu hướng này sẽ vẫn tiếp tục”.
