Ra riêng
Vai trò giao dịch tập trung của sàn phân phối đang ngày càng mờ nhạt và sự chủ động của môi giới ngày càng tăng cao làm cho chất kết dính giữa cá nhân và tập thể trở nên suy yếu. Các môi giới sau một thời gian hành nghề đã trở nên cứng cáp và tự lập. Các sở trường sở đoản của mỗi người sẽ bổ trợ cho nhau.
Những môi giới cứng gồm 3 - 5 người bắt đầu tách ra hoạt động riêng. Để gia tăng lực lượng và có thêm người hỗ trợ, họ kết nạp vào đội ngũ của mình từ 2 - 10 người mới vào nghề và một sàn giao dịch mini chính thức được khởi lập.
Phận thứ cấp
Một sàn giao dịch bất động sản muốn tồn tại và phát triển phụ thuộc nhiều yếu tố: Uy tín – Tài chính – Lực lượng – Cách làm – Cơ sở vật chất – Nguồn hàng – Tổ chức hệ thống…
Một ekip không đủ mạnh về tài chính và lực lượng thì khó mà ký được hợp đồng F1 với chủ đầu tư. Điểm tựa duy nhất là uy tín của người đứng đầu, tức là trưởng ekip. Nếu đó là người có nhiều năm kinh nghiệm, chứng minh được năng lực điều hành và kết quả tốt tại một số sàn trong quá khứ, có quan hệ tốt với chủ đầu tư thì may ra mới được xem xét cho làm đại lý chính thức (F1).
Tuy nhiên, đứng ở góc độ chủ dự án, phó thác vai trò phân phối cho sàn mới, sàn mini là tương đối mạo hiểm. Vì thế, đa số các sàn mới này đều lựa chọn làm đại lý thứ cấp cho các sàn lớn hơn.
Ảnh minh họa: nguồn internet.
Sàn mini và gót chân Asin
Mặc dù vậy, quá trình đàm phán xin làm F2, F3 không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Nếu không cam kết doanh số, hoa hồng sẽ rất thấp, chỉ cao hơn một chút so với mức hoa hồng mà sàn lớn trả cho nhân viên. Nếu muốn hoa hồng cao, cần phải cam kết doanh số. Hình thức cam kết có đảm bảo là ký quỹ truyền thông và ký quỹ giỏ hàng.
Sàn F1 muốn ám chỉ rằng, anh phải thực sự đầu tư cho truyền thông, quảng cáo thì tôi mới tin, mới có cơ sở để anh đạt doanh số như cam kết. Và như vậy, sàn mini lại cần một khoản tài chính để ứng ra mà đây lại là gót chân Asin của ekip.
Những thành viên dày dạn nhất sẽ được phân công đi kết nối với các sàn lớn để xin bán hàng thứ cấp hay còn gọi là F2, F3. Trong trường hợp này, giỏ hàng chung và nhiều kênh cùng bán nên ekip phải cạnh tranh cao về tốc độ bán, nếu chậm tay thì bên khác đã lock căn, lãng phí thời gian và tiền bạc tiếp thị. Chính bởi thế, ekip sẽ đi đàm phán liên tục để đồng thời làm phân phối thứ cấp cho nhiều sàn khác nhau, nhằm gia tăng giỏ hàng của mình.
Rõ ràng, cùng một công tư vấn, một mức đầu tư tiếp thị, nếu ekip có nhiều sản phẩm để giúp khách hàng lựa chọn thì cơ hội bán sẽ cao hơn. Mặt trái của nó là, khi đã ký được nhiều hợp đồng phân phối thì giỏ hàng bị phân tán và khó kiểm soát được lượng tồn kho. Ngân sách tiếp thị vì thế đành phải cân não để quyết định đầu tư cho sản phẩm nào, dự án nào? Đầu tư lớn thì không đủ tiền, đầu tư bé thì bị chìm nghỉm trong ma trận truyền thông. Tiến thoái lưỡng nan, kênh tiếp thị cổ xưa - đi chào mời trực tiếp, trở nên hiệu quả hơn cả.
Ít vốn ít hàng, để tiết giảm chi phí, cách làm phổ biến của những nhóm sàn mini là thuê một mặt bằng nhỏ kiểu như văn phòng ảo, cho thuê chỗ ngồi, văn phòng thông minh, căn hộ chung cư, cửa hàng hay ghép chung vào một sàn khác. Với cách làm đó, chi phí mặt bằng được tiết kiệm tối đa, chỉ 5 - 10 triệu đồng/tháng. Vấn đề còn lại là làm sao để tồn tại trong thời gian non trẻ này?
Một giải pháp được đưa ra, mở quán cafe kiêm văn phòng giao dịch bất động sản. Đây là một giải pháp tốt. Toàn bộ e kip vừa có nguồn thu nhập để nuôi sống bản thân vừa có chỗ ngồi làm việc kiêm tiếp khách, quán do ekip tự phục vụ nên không cần thuê nhân viên.
Tuy nhiên chi phí mở quán cafe ít nhất cũng trên dưới trăm triệu với mặt bằng rộng 3mx10m. Để hòa vốn với quy mô này, trung bình mỗi ngày tối thiểu cần bán được 50 - 60 ly cafe. Để đủ nuôi toàn bộ ekip, con số cần trên dưới 100 - 120 ly café/ngày. Đó là cả một quá trình nỗ lực tiếp thị, phục vụ và bán hàng.
Ngoài ra, quán còn phụ thuộc vào style, vỉa hè, chỗ để xe, khu dân cư văn phòng… Độ trễ từ lúc khai trương đến điểm hòa vốn thường mất khoảng 3 đến 6 tháng. Trong thời gian đó, nếu ekip không bán được bất động sản thì nguy cơ cụt vốn cao, mầm mống tan rã bắt đầu xuất hiện.
Việc “ra riêng” như vậy khá phổ biến ở nhiều lĩnh vực, không chỉ là bất động sản. Có một điểm chung dễ nhận thấy là các hạt nhân này sau một thời gian rèn giũa tay nghề thì tách ra làm ăn độc lập. Họ tin vào năng lực nghề nghiệp của mình và thực tế có những sàn mini đã thành công, lớn mạnh.
Tuy nhiên, cái mà những ông chủ này còn thiếu chính là khả năng tổ chức và vận hành hệ thống, kiến thức quản lý tài chính và sử dụng con người. Cho nên, khi lớn đến một ngưỡng nào nó, mọi thứ sẽ vượt qua giới hạn năng lực nghề nghiệp của người đứng đầu, doanh nghiệp cứ thế đi ngang và mãi không chịu lớn thêm được nữa. Những cuộc tranh luận nội bộ xuất hiện thường xuyên hơn, các biện pháp cải tiến quy trình, cải tổ công ty cũng được triển khai liên tục.
Nhưng phải nhớ rằng, khi quy mô đã vượt qua năng lực, tầm nhìn và thói quen của ông chủ thì việc cải tổ vẫn không thể nào hiệu quả. Các nhân tố mới cần được xuất hiện như chuyên gia, cổ đông chiến lược, công nghệ, vốn, giảm tỷ lệ sở hữu…để tạo ra một cuộc cách mạng về chất cho công ty. Đó là điều các ông chủ sẽ hiểu ra nhưng không dễ dàng chấp nhận. Một phần lớn trong số đó tiếp tục loay hoay và đi ngang trong khi đối thủ đã vượt qua đi trước, hình thái lụị bại trở nên rõ ràng hơn. Những ông chủ xuất thân từ nhà môi giới bất động sản sau một thời gian xây dựng công ty bây giờ quay lại học làm doanh nhân một cách say đắm.
Kỳ sau: Thay đổi luật chơi và kiểm soát cuộc chơi
